Наибольшая трудность заключалась в распределении идей в зависимости от их влияния на общую КВЦ организации; другими словами, команде предстояло выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль для всего отеля. Когда сотрудники отдела завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг.
Откажитесь от КВЦ, которые улучшают показатели работы команды, но никак не сказываются на достижении общей КВЦ.
В конце концов Сюзан с командой отобрали два варианта КВЦ, несомненно оказывающих максимальное влияние на общую КВЦ:
Крупная фармацевтическая компания воспользовалась тем же процессом сужения целей для определения КВЦ: сокращение времени на вывод на рынок нового продукта с семи с половиной до пяти лет. Год продаж успешного продукта приносит этой компании более $1 млрд, поэтому фраза "Время – деньги" для них не пустой звук.
Клив, возглавляющий отдел нормативно-законодательных актов, осуществляет надзор за одобрением лекарственных препаратов в различных странах. В каждом государстве новый препарат проходит сложный специфический процесс одобрения.
Во время шага 1 команда предложила следующие варианты КВЦ:
1. Составлять заявочные документы, отвечающие требованиям всех стран, вместо отдельных документов для каждой страны.
2. Нанять в качестве консультантов бывших законодателей.
3. Устранить ошибки в заявочных документах.
4. Лоббировать правительства для расширения критериев быстрого одобрения лекарственных препаратов с тем, чтобы те быстрее попадали на рынок.
Одни члены команды активно выступали за вторую КВЦ, считая, что им недостает людей со специальными знаниями. Другие возлагали вину на правительственные агентства и отдавали предпочтение варианту под номером четыре. Первая КВЦ тоже играла важную роль, поскольку соответствие заявочных документов многочисленным критериям вызывало немалые затруднения.
Но после анализа идеи в контексте общей КВЦ – сокращения периода выведения нового продукта на рынок – обнаружился не замеченный ранее нюанс. Официальные органы продолжали возвращать фармацевтической компании заявки для исправления ошибок и прояснения непонятных моментов. Из-за таких задержек одобрение заявок еще больше затягивалось.
Этот довод оказался решающим, и очевидный выбор команды был сделан в пользу варианта под номером три.
Приведем аналогичный пример. Крупная скандинавская транспортная компания объявила о трех целях на год: повысить качество, производительность и сократить расходы.
Стейн отвечал за погрузку и разгрузку контейнеров на объекте компании в Норвегии. Он отдавал себе отчет в расплывчатости корпоративных целей, но горел желанием, чтобы его команда внесла ощутимый вклад в осуществление каждой из них.
В ходе рабочего собрания по 4ДИ было выдвинуто множество разумных КВЦ, например:
• повысить качество техобслуживания наземных кранов для сокращения простоев;
• всем сотрудникам проходить сертификацию по системе "шесть сигм" с целью усовершенствования процесса погрузки;
• модернизировать склад на железнодорожном перевалочном пункте с тем, чтобы доставка контейнеров на корабли проходила более гладко.
Каждая потенциальная КВЦ затрагивала одну из трех целей компании, но не все три одновременно.
Как-то Стейн прочел в Интернете о малайзийском порту, который недавно установил мировой рекорд по количеству перемещений контейнеров в час. Тамошняя команда разгружала гигантский корабль за семь часов, что вдвое превышало средний показатель.
Он рассказал обо всем членам команды. В них проснулся боевой дух, и в результате совместных усилий была выбрана окончательная КВЦ: удвоить количество перемещений контейнеров в час. Для этого требовались максимальная производительность и высочайшее качество, однако сокращение времени автоматически влекло за собой сокращение расходов.
Шаг 3: протестируйте лучшие идеи
Как только вы определите несколько высокоэффективных потенциальных КВЦ, проверьте их на соответствие четырем специальным критериям критически важной цели:
• Согласована ли командная КВЦ с общей КВЦ?
• Поддается ли она оценке?
• Кому принадлежат результаты – нашей или любой другой команде?
• Кто ведет игру – команда или руководитель?
Связана ли потенциальная КВЦ неразрывной нитью с общей КВЦ? Для создания содержательных командных КВЦ вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и КВЦ всей организации (если они могут быть определены).
Хотя предложенный тест кажется очевидным, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей КВЦ является высшим приоритетом. Если та или иная идея не выдерживает проверки, отбросьте ее и переходите к следующей по списку высокоэффективной идее.
Поддается ли она оценке? Как выразился один наш клиент, "если вы не ведете счет, то просто упражняетесь". Игра без четко отслеживаемого счета никогда не станет игрой, имеющей значение.
КВЦ с самого начала своей реализации предполагает наличие достоверных критериев оценки. Если для этого необходимо приложить существенные усилия, как в случае с системой, которая еще не разработана, лучше пока отказаться от оценки. Как только система будет запущена, проанализируйте ее еще раз, но время, потраченное на игру без счета, можно считать потерянным.
Кому принадлежит результат? Несет ли команда по меньшей мере 80 % ответственности за результат? Этот концептуальный критерий позволит вам избавиться от значительной зависимости от других команд и определить ее степень при достижении КВЦ.
Если критерий составляет менее 80 %, то ни одна из команд не будет нести ответственность.
Разумеется, если две команды преследуют одну и ту же КВЦ, совместная ответственность может выступать мощным стимулирующим фактором, но при условии, что обе команды и оба руководителя понимают, что проигрывают и выигрывают они вместе.
Кто ведет в игре – руководитель или команда? Это игра одного руководителя или всей команды? Последний тест более сложный, чем предыдущие, однако не менее важный. Чем обусловлены результаты: усилиями руководителя или стараниями команды?
Если КВЦ слишком сильно зависит от функций, выполняемых исключительно лидером, команда быстро утратит интерес к игре. Командная КВЦ должна преимущественно базироваться на функциях команды, а не только руководителя.
Если идея не выдержала любой из перечисленных выше проверок, необходимо ее пересмотреть. Не предлагайте команде принимать участие в плохой игре; под гнетом ответственности все ее недостатки быстро вылезут наружу.
Шаг 4: сформулируйте КВЦ
Отобрав и протестировав варианты высокоэффективных командных КВЦ, постарайтесь, чтобы формулировка делала их максимально четкими и поддающимися оценке. Формулируйте КВЦ в соответствии со следующими правилами:
• Начинайте с глагола.
• Определяйте запаздывающий показатель по формуле "продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку".
• Не усложняйте.
• Фокусируйтесь на что, а не на как.
Начинайте с глагола
Простые глаголы немедленно настраивают сознание на действие. Практически все многосложные глаголы имеют равные по значению эквиваленты.
Длинные и перегруженные вступления тоже лишние. Просто сформулируйте свою КВЦ:
Определите запаздывающий показатель
Запаздывающие показатели указывают на достижение цели и помогают команде обозначить отчетливую финишную линию. Записывайте запаздывающие показатели в соответствии с формулой "продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку", ориентируясь на приведенные ниже примеры.
Финальная версия КВЦ выглядит следующим образом:
• снизить коэффициент ошибок с 11 до 4 % к 31 июля;
• увеличить коэффициент оборачиваемости складских запасов с 8 до 10 к концу налогового года;
• повысить среднюю рентабельность инвестиций (ROI) с 12 до 30 % в течение трех лет.
Не усложняйте
Мы упоминали о поразительном факте: 85 % сотрудников не в состоянии сформулировать наиболее важные цели своей компании. И одна из многочисленных причин тому – сложность, расплывчатость и вычурность корпоративных целей.
Фокусируйтесь на что, а не как
Многие команды выводят четкую цель, но впоследствии усложняют ее, снабжая пространным описанием того, как она будет реализовываться.
Уточнять способы достижения цели вы будете при формулировании опережающих показателей на этапе дисциплины № 2. КВЦ должна отражать лишь то, что команда планирует достичь.
Убедитесь в достижимости КВЦ
Нам нередко приходится сталкиваться с руководителями, которые свято убеждены в необходимости ставить перед своей командой запредельные цели. Но в частных беседах они признают: хорошо, если она достигнет их хотя бы на 75 %. Подобные игры крайне негативно сказываются на вашей способности обеспечивать результаты и пробуждать вовлеченность.
Здесь стоит проявлять максимальную осторожность. Мы не пропагандируем легкие цели. Ставьте такие цели, которые бы потребовали от команды максимума усилий, но не выходили бы за пределы ее возможностей. Иными словами, цели одновременно должны быть реальными и достойными.
Показатель результативности
Показатель результативности для дисциплины № 1 – командная КВЦ и запаздывающий показатель.
В качестве своей КВЦ члены команды Сюзан в конце концов выбрали такую: "Увеличить число корпоративных мероприятий", полагая, что эта цель принесет им больше выручки и, следовательно, больше прибыли всему отелю.
После этого Сюзан старательно обдумала запаздывающий показатель. Установить разрыв между X и Y исключительно важно. Он должен быть стимулирующим, но реалистичным. Сюзан предстояло положить начало не только значимой игре, но и игре, которую можно выиграть.
Окончательная КВЦ для команды Сюзан получилась стимулирующей, четкой и существенной:
"Увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря".
Вы уже ознакомились с дисциплиной № 1 и поэтому знаете, что простота этой КВЦ обманчива. Однако теперь у команды есть четкий фокус на самом важном, фокус, который сохраняется вне зависимости от неотложных забот и хлопот. Подобно компасу, КВЦ указывает верное направление к наиболее существенному результату.
Что, если вашей КВЦ является проект?
Иногда в качестве критически важной цели выбирается успешное завершение крупного проекта. В данном случае действуют принципы дисциплины № 1, но при этом вам стоит обращать особое внимание на финишную черту запаздывающего показателя.
До сих пор мы приводили примеры запаздывающих показателей, выведенных из таких числовых величин, как прибыль, индекс удовлетворенности клиентов или количество инцидентов. Но в случае с проектом ваше первое побуждение – установить запаздывающий показатель в виде его 100 %-ного завершения. Хотя такой показатель кажется очевидным, он гораздо менее точен, чем числовая величина. Под влиянием других факторов, например увеличения объемов работы, может получиться так, что 100 %-ное завершение проекта будет невозможно оценить.
В этом случае гораздо лучше установить запаздывающий показатель, связанный с бизнес-результатом, вытекающим из проекта. Как говорил легендарный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, "людям не нужно сверло длиной четыре дюйма, им нужно отверстие в стене глубиной четыре дюйма"[29 - Цит. по Quoted in Clayton M. Christensen, "What Customers Want from Your Products," Working Knowledge, Harvard Business School, January 16, 2006. http://hbswk.hbs.edU/item/5170.html.].
Следовательно, вместо того чтобы определять запаздывающий показатель исключительно как "Завершить и внедрить новую CRM-систему к 31 декабря", лучше руководствоваться более точной формулировкой, добавив такие критерии, как:
• полное соответствие обозначенным маркетинговым функциям;
• обеспечение полной интеграции с Microsoft Outlook;
• использование режима полной функциональности для смартфонов и планшетников.
Поскольку эти показатели более узконаправленны и точны, они проводят конкретную финишную черту и устанавливают надежный критерий успеха. (Описание проектных опережающих показателей вы найдете в следующем разделе.)
Практика
Воспользуйтесь специальным инструментом для формулировки КВЦ (WIG Builder Tool), чтобы экспериментировать с вариантами командной критически важной цели.
Все ли вы правильно поняли?
Ответьте на каждый из вопросов, чтобы проверить, соответствуют ли стандарту командные КВЦ и запаздывающие показатели.
• Собрали ли вы достаточную информацию, поступающую как сверху вниз, так и снизу вверх?
• Окажет ли командная КВЦ очевидное, предсказуемое влияние на общую КВЦ или стратегию организации, а не только на работу команды?
• Является ли командная КВЦ самым эффективным из того, что команда может сделать для достижения общей КВЦ?
• Обладает ли команда очевидной возможностью достигать КВЦ без серьезной зависимости от других команд?
• Требует ли КВЦ внимания всей команды, а не только руководителя или части команды?
• Составлен ли запаздывающий показатель в соответствии с формулой "продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку"?
• Можно ли еще упростить КВЦ? Она начинается с простого глагола и заканчивается четким запаздывающим показателем?
Внедрение дисциплины № 2
Руководствуйтесь опережающими показателями
Успешные команды прикладывают максимум усилий, пытаясь улучшить те несколько аспектов деятельности компаний, которые наиболее сильно влияют на достижение КВЦ: иными словами, они сосредоточиваются на опережающих показателях. Это правило непреложно и стандартно, но тем не менее с ним мало кто хорошо знаком. Мы даже прозвали его секретом превосходной реализации. В отличие от запаздывающих показателей, по которым можно судить о достижении поставленной цели, опережающие показатели указывают на вероятность ее достижения. С помощью опережающих показателей вы можете отслеживать те аспекты, которые оказывают максимальное воздействие на КВЦ.
Опережающие показатели должны прогнозировать достижение КВЦ и поддаваться влиянию команды, как свидетельствуют приведенные ниже примеры:
Каждый из этих опережающих показателей отличается тем, что он предсказуем и подвержен влиянию. Команда может на свое усмотрение руководствоваться опережающим показателем, который, в свою очередь, меняет запаздывающий показатель.
Ориентирование на опережающие показатели – не только залог эффективной работы, но и наиболее сложный аспект внедрения 4ДИ в команде.
Это объясняется тремя причинами:
• Опережающие показатели порой противоречат стандартному подходу. Большинство руководителей сосредоточиваются на запаздывающих показателях – итоговых данных, играющих решающую роль. Но запаздывающими показателями нельзя руководствоваться, ведь они уже в прошлом.
• Опережающие показатели нелегко проверять. Они служат критериями нового поведения, а отслеживать его гораздо сложнее, чем результаты. Зачастую дело в отсутствии системы, позволяющей отслеживать опережающие показатели, вследствие чего вам приходится разрабатывать ее самостоятельно.
• Опережающие показатели обычно выглядят слишком просто. Они предполагают четкий фокус на определенном поведении, кажущимся не имеющим особого смысла (хотя в действительности это не так), особенно людям, не входящим в команду.
К примеру, розничный магазин выбрал такой опережающий показатель для повышения объема продаж: сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю. Сможет ли такая стандартная мера в корне изменить ситуацию? И разве магазин не должен был уже давно ее применить? Но если этот простой рычаг будет использоваться нерегулярно, покупатели, которые не находят нужный им товар, больше не вернутся в этот магазин.
Опережающие показатели нередко сокращают разрыв между знанием того, что нужно предпринять, и практическими действиями. Так же, как простой рычаг позволяет сдвинуть большой камень, правильный опережающий показатель служит мощным средством достижения цели.
Две разновидности опережающих показателей
Прежде чем вы с командой приступите к формулированию опережающих показателей, мы бы хотели, чтобы вы получше узнали типы и характеристики этих мощных движущих факторов реализации. Можно выделить два типа опережающих показателей: незначительные результаты и проактивное поведение.
Незначительные результаты – опережающие показатели, которые нацеливают членов команды на достижение недельного результата, но при этом дают им свободу действий и возможность выбрать собственный способ его получения. "Сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю" – незначительный результат, предполагающий разнообразие действий. Какое бы из них команда ни выбрала, ориентируясь на данный опережающий показатель, она несет ответственность за достижение результата.
Проактивное поведение – опережающие показатели, отслеживающие определенное поведение, которое ваша команда должна демонстрировать на протяжении недели. Этот показатель позволяет всем ее членам усваивать новое поведение на одинаковом уровне качества и служит однозначным критерием того, насколько хорошо они справляются с работой. Благодаря проактивному поведению команда несет ответственность скорее за его демонстрацию, чем за выдачу результатов.
Оба типа опережающих показателей являются в равной степени эффективными способами применения дисциплины № 2 и мощными стимулами для получения результатов.
Этот пример мы позаимствовали у компании Younger Brothers Construction, критически важной целью которой стало уменьшение числа несчастных случаев. Малым результатом компания выбрала соответствие нормам безопасности, включавшее культивирование многочисленных новых привычек. Если бы она сочла, что команда не сумеет сосредоточиться на нескольких привычках, то могла бы начать с одного-единственного проактивного поведения, скажем, ношении защитной спецобуви (один из шести стандартов безопасности), а со временем постепенно вводить новые привычки.
Этот пример мы позаимствовали у крупной сети продовольственных магазинов; одним из самых мощных движущих факторов повышения объема продаж стало обеспечение постоянного наличия на полках товаров, пользующихся наибольшим спросом. Компания выбрала фокус на проактивном поведении: "проводить две дополнительные ревизии полок", осуществлять которое в состоянии каждый член команды.
Этим примером мы хотим показать вам следующее: оба типа опережающих показателей служат мощным рычагом для достижения цели. Вопрос не в том, какой из них лучше, а какой больше подходит вашей команде.
Ниже перечислены шаги, с помощью которых выводятся высокоэффективные опережающие показатели.
Шаг 1: рассмотрите возможности
Первым делом устройте коллективное обсуждение возможных опережающих показателей. Не поддавайтесь соблазну сделать выбор слишком быстро; наш опыт научил нас: чем больше предлагается идей, тем выше качество опережающих показателей.
Перечисленные ниже вопросы окажутся вам полезными при определении опережающих показателей: