Залог вовлеченности – большое, находящееся на видном месте и постоянно обновляемое табло, которое привлекает внимание игроков. Почему мы делаем такой акцент на табло?
В ходе недавнего исследования FranklinCovey, проводимого среди розничных магазинов, выяснилось, что 73 % лучших сотрудников согласны со следующим утверждением: "Критерии нашего успеха выставлены на всеобщее обозрение, доступны и постоянно обновляются". Но только 33 % худших сотрудников выразили согласие с этой фразой. Получается, лучшие сотрудники в два раза чаще имеют дело с той или иной формой информационного табло, с помощью которого они определяют победу или поражение. Почему так получается?
Вспомните три принципа.
Люди играют иначе, когда именно они ведут счет
Люди не стараются особо выкладываться, если никто не ведет счет, – такова уж человеческая природа. И обратите внимание на акцент: люди играют иначе, когда именно они ведут счет. Между игрой, где команду оценивает руководитель, и игрой, где члены команды оценивают друг друга, существует колоссальная разница. Это означает, что члены команды несут личную ответственность за результаты. Они ведут в этой игре.
Табло для тренера – это не табло для игроков
Табло для тренера отличается сложностью и избыточностью данных. Табло для игроков простое и содержит несколько показателей, по которым люди судят, выигрывают они или проигрывают. Эти табло служат разным целям. Как руководитель вы направляете игроков, но не можете наполнять табло без их непосредственного участия.
Задача табло для игроков – мотивировать их на победу
Если табло не мотивирует игроков на энергичные действия, оно не представляет для них особого интереса. Все члены команды должны видеть табло и наблюдать за его изменениями минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны иметь возможность в любой момент его обсудить и никогда о нем не забывать.
В этой главе вы прочтете, как привлечь команду к созданию демонстрационного табло, и узнаете, каким образом различные виды табло обусловливают различное поведение.
Мы обнаружили, что чем активнее люди участвуют в разработке табло, что проиллюстрировано на данном рисунке дополнительными ясными обязанностями, тем больше весы склоняются в сторону повышения у членов команды чувства ответственности.
Шаг 1: выбор темы
Выберите для табло тему, наглядно и моментально отображающую показатели, которыми вы руководствуетесь. У вас несколько вариантов.
Линии тренда
По линиям тренда, которые, кстати сказать, служат наиболее удобным табло для отображения запаздывающих показателей, очень удобно отслеживать достижения в соответствии с формулой "продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку". Фигурка козла показывает, где вы должны находиться в настоящий момент, если планируете достичь цель к определенному моменту и, следовательно, выигрываете вы или проигрываете.
Спидометр
Как и автомобильный спидометр, это табло отображает текущее состояние критериев. Оно идеально подходит для временных критериев (продолжительность цикла, скорость процесса, время вывода продукта на рынок, время поиска информации и т. д.). Подумайте о других распространенных измерительных приборах: термометрах, датчиках давления, линейках или весах.
Столбчатая диаграмма
Такое табло полезно при сравнении работы команд или групп внутри команд.
Табло "андон"
Табло "андон" состоит из цветных сигналов, или светофоров, обозначающих течение процесса (зеленый), угрозу остановки процесса (желтый) или остановку процесса (красный). Подобная разновидность табло полезна для отображения состояния опережающих показателей.
Персонализированное табло
Когда члены команды могут индивидуализировать табло, оно приобретает для них особый смысл. Они добавляют на него название команды, фотографии ее членов, забавные рисунки и прочие связанные с ней атрибуты. Но индивидуализация табло – это не только развлечение; она служит важной цели: чем ближе к сердцу игроки принимают табло, тем более ответственно подходят к своим результатам. Достижение КВЦ становится престижным и дает возможность гордиться собой.
Мы видели, как эту инициативу с готовностью подхватывали даже самые серьезные сотрудники. Медсестры, помогающие кардиохирургам, вешали на табло хирургические инструменты, инженеры устанавливали цветные лампочки, а любители-мотоциклисты добавляли кожаные чапсы. Когда табло становится персональным, члены команды проявляют личный интерес.
Шаг 2: создание табло
Определившись с темой или типом табло, команда может приступать к его созданию, ориентируясь на следующие вопросы.
Оно простое?
Не поддавайтесь искушению усложнять табло, дополняя его избыточными переменными или вспомогательными данными, например, неактуальными тенденциями, сравнениями с прошлыми годами или будущими проектами. Не используйте табло для вывешивания отчетов, обновлений статуса и прочей общей информации, отвлекающей сотрудников от результатов, на которые им следует ориентироваться. В вихре неотложных дел простота – залог вовлеченности команды.
Находится ли оно в поле зрения команды?
Повесьте табло так, чтобы команда как можно чаще на него смотрела. Чем лучше видно табло, тем более активное участие люди принимают в игре. Если вы хотите еще больше стимулировать команду, поместите табло там, где его будут видеть и другие команды. Если ваша команда рассредоточена географически, табло должно быть доступно в удаленном виде (подробнее об электронных табло см. в главе "Автоматизация 4ДИ").
Отображает ли оно и опережающие, и запаздывающие показатели?
Включайте и фактические, и целевые результаты. Табло должно отвечать не только на вопрос "Где мы находимся сейчас?", но и на вопрос "Где мы должны находиться?".
Если команда видит только единицы продукции, производимые каждый месяц, ей не удастся определить, выигрывает она или проигрывает. Ей нужно видеть количество запланированных к производству единиц – полезно также сделать математические расчеты и продемонстрировать, превышают они цели или нет (чистая прибыль или чистые убытки).
Включайте и опережающие, и запаздывающие показатели. Дополните их пояснительными надписями и другими краткими комментариями: не предполагайте, что все остальные с ходу понимают, что означают эти показатели. (Помните, 85 % членов команды, которых мы опросили, не смогли назвать свои самые важные цели!)
КВЦ этой команды – выпуск определенного количества бутылок воды каждую неделю. Опережающим показателем стало техническое обслуживание линии по розливу в соответствии со строгим графиком.
Когда члены команды заметили взаимосвязь между задержками в техобслуживании и сокращением объема производства, они стали более последовательно выполнять опережающий показатель.
Можем ли мы с ходу определить, выигрываем ли?
Разработайте табло таким образом, чтобы за пять секунд или быстрее команда могла определить, выигрывает она или проигрывает. Это настоящая проверка табло для игроков.
Шаг 3: оформление табло
Предоставьте членам команды самим оформить табло. Чем активнее они в этом участвуют, тем лучше: сотрудники будут более ответственно относиться к табло, если создают его самостоятельно.
Разумеется, многое зависит от размера и характера вашей команды. Если у сотрудников слишком мало свободного времени, руководителю приходится активно подключаться к подготовке табло. Тем не менее большинство команд охотно пользуются возможностью изготовить собственное табло и даже занимаются этим во внерабочее время.
Наконец, не имеет особого значения, каким образом и используя какие средства вы создаете табло. Можете выбрать электронную вывеску, постер, магнитно-маркерную или даже обычную школьную доску. Главное, чтобы табло отвечало требованиям дизайна, которые мы здесь обсуждаем.
Шаг 4: обновление табло
Дизайн табло должен позволять легко обновлять его по крайней мере раз в неделю. Если с этим возникают сложности, у вас будет соблазн задвинуть табло в дальний ящик сразу, как только налетит вихрь неотложных дел, и ваша критически важная цель исчезнет в суете и неразберихе. Руководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:
• кто отвечает за табло;
• когда его размещают;
• как часто оно обновляется.
Пример
Давайте снова вернемся к Сюзан и ее команде, в то время как они разрабатывают и составляют табло.
Применяя дисциплину № 1, они выбрали в качестве командной КВЦ увеличение дохода от корпоративных мероприятий с $22 млн $31 млн до 31 декабря. После этого с помощью дисциплины № 2 команда Сюзан выделила два высокоэффективных опережающих показателя:
• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;
• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.
После того как правила игры были четко сформулированы, Сюзан с командой поняли, что готовы к составлению табло. Они начали с конкретного определения и размещения на табло КВЦ и запаздывающего показателя.
Затем они добавили опережающий показатель № 1 с подробным графиком для оценки индивидуальной работы.
Наконец, они добавили опережающий показатель № 2 и столбчатую диаграмму, чтобы отследить усилия, связанные с дополнительным предложением.
Благодаря обозначенной в самом верху КВЦ, а также понятным и ясным опережающим показателям, размещенным на видном месте, табло Сюзан, несомненно, соответствует стандартам его оформления.
Оно простое, не перегруженное данными. Содержит только три основных компонента, каждый из которых выражается количественно и в предельно четкой форме.
Оно хорошо заметное, с большими темными буквами и легко различимыми визуальными элементами.
Оно полное. На нем отражена вся игра целиком. Командная КВЦ, запаздывающий и опережающий показатели имеют четкие формулировки. Глядя на такое табло, можно легко сравнить реальные и запланированные результаты команды. Это мотивирующее табло, потому что сотрудники могут видеть текущие успехи в сравнении с планом на каждую неделю. Для этого используется более темная линия цели.
В данном случае запаздывающий показатель – это сугубо финансовая цель, выведенная из КВЦ компании. Применительно к другим возможным целям, например повышению качества или уровню удовлетворенности клиентов, было бы не так просто найти заранее заданный способ оценки прогресса. В подобных случаях рисуйте линию цели с субъективной позиции, исходя из своих ожиданий и знаний об эффективности команды.
Линия цели независимо от того, просчитана она официально или выведена субъективно, должна существовать. Без нее команда не в состоянии сказать, выигрывает она или проигрывает.
В случае опережающих показателей линия цели обычно устанавливается как единый стандарт исполнения (например, столбец 90 % на графике слева). Его необходимо не только достигать, но и придерживаться. В некоторых случаях получается постепенно нарастающая цель, обозначенная диагональной линией, которая переходит в горизонтальную линию, обозначающую стабильную эффективность (на графике справа).
Опережающий показатель "Еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника" предполагает, что учет работы ведется в индивидуальном порядке. Каждый член команды еженедельно записывает на табло свои собственные результаты.
Для обеспечения достоверности информации, представленной на табло, руководитель периодически проверяет качество работы команды, подтверждая, что зафиксированные результаты соответствуют реальным. Здесь действует правило: доверяй, но проверяй.
Обратите внимание: в случае с опережающим показателем № 2 команда выигрывает лишь в том случае, если каждый ее член ответственно относится к работе. Команда одерживает реальную победу, когда все демонстрируют "зеленые" результаты (светлые линии на рисунке), под которыми подразумеваются два или более визитов клиентов в отель на текущей неделе.
Показатель результативности
Показателем результативности для дисциплины № 3 служит табло, стимулирующее людей к активному участию.
Команду, которая имеет лишь теоретическое представление о КВЦ и показателях, и команду, которая точно знает свой счет, разделяет огромная пропасть. Как говорил Джим Стюарт, "без конкретных, очевидных показателей одна и та же цель будет нести сотню разных смыслов для сотни различных людей". Если показатели не зафиксированы на табло, находящемся на всеобщем обозрении, и не обновляются регулярно, КВЦ исчезает в вихре неотложных дел. Проще говоря, люди охладевают к работе, когда не знают свой счет.
Вкус победы пробуждает вовлеченность, и никто не дает столь высоких результатов, как команда, полностью поглощенная работой. Эта мысль подтверждается при каждом обновлении табло.
С помощью первых трех дисциплин вы спланировали понятную и победную командную игру, однако она все еще находится на стадии проекта. На этапе дисциплины № 4 игра превращается в поступки, заставляющие нести ответственность за высокую эффективность команды перед собой и друг перед другом.
Практика
Воспользуйтесь инструментом для составления табло (Scoreboard Builder Tool), чтобы поэкспериментировать с табло для вашей КВЦ.
Все ли вы правильно поняли?
Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что командное табло привлекает всеобщее внимание и обеспечивает высокие результаты:
• Принимала ли команда активное участие в создании табло?
• Содержит ли табло командную КВЦ, запаздывающие и опережающие показатели?
• Присутствует ли подробное объяснение КВЦ и показателей, помимо графиков?
• Отражает ли каждый график реальные и планируемые результаты (Где мы находимся сейчас? Где мы должны быть?)?
• Можем ли мы, глядя на любой показатель, сказать, выигрываем или проигрываем?
• Расположено ли табло на видном месте, где команда может часто на него смотреть?
• Легко ли обновлять табло?
• Является ли табло персонализированным – уникальным выражением мнения каждого члена команды?
Внедрение дисциплины № 4
разработайте график отчетности
Дисциплина № 4 – это дисциплина отчетности. Даже спланировав эффективную и понятную игру, без регулярной отчетности команда никогда не станет выкладываться по полной программе. Вы хорошо начнете, члены команды преисполнятся самыми благими намерениями, но в ближайшее время вихрь неотложных дел вновь отбросит вас в порочный круг разбирательства со срочными делами.
Писатель Джон Кейс прекрасно описал эту ситуацию в журнале Inc.:
Менеджеры развешивают электронные, магнитные или пробковые доски, на которых записывают массу данных о числе дефектов на 1000 единиц продукции, среднем времени простоя и десятках других показателей производительности. Нет такого завода, склада или офиса, где бы вы не увидели на стене одну или две схемы или диаграммы.
На какое-то время цифры на графиках улучшаются. Люди внимательно их изучают и размышляют, как бы повысить свою производительность.
А затем происходит кое-что забавное. Целую неделю никто ни разу не обновляет табло. Потом – целый месяц. Затем кто-то случайно вспоминает, что нужно ввести новые цифры, и замечает почти полное отсутствие изменений в лучшую сторону. Поэтому в следующий раз никто не горит желанием обновлять данные. Пройдет совсем немного времени, и на табло все махнут рукой. В конце концов его попросту снимут.
Оглядываясь назад, мы понимаем, что подобный исход можно было легко предвидеть. Что оценивается, то выполняется – но только временно. Затем возникают вопросы: "Почему они всегда нас оценивают?", "Да и вообще, кому какое дело, выдаем мы эти цифры или нет?", "А мы еще этим занимаемся?". Табло служит пугающим напоминанием о том, "что мы должны делать, но не делаем"[31 - John Case, "Keeping Score," Inc. Magazine, June 1 1998. http://www.inc.com/magazine/19980601/945.html.].
Дисциплина № 4 разрушает этот порочный круг, постоянно возвращая членов команды к игре. Что более важно, она воссоединяет их в личном контексте. Поскольку они часто и регулярно отчитываются друг перед другом, то лично заинтересованы в результатах и играют на победу.
Заслышав о дисциплине № 4, руководители демонстрируют понятный скептицизм: "Еще одна встреча – каждую неделю?", "Неужели можно так много успеть за столь короткий срок?".
Всего через несколько недель те же самые руководители повторяют слова нашего самого крупного клиента: "Я думал, меньше всего на свете нам нужно еще одно собрание. Теперь оно единственное, которое мы никогда не отменяем, потому что важнее него у нас ничего нет".
Дисциплина № 4 предполагает частые и регулярные собрания по КВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели.
Поскольку собрание по КВЦ на первый взгляд кажется не более чем встречей-"пятиминуткой", вы, возможно, не увидите в нем ничего нового. Но вскоре узнаете, что график отчетности требует настоящей квалификации и высокой степени аккуратности, если вы хотите, чтобы команда демонстрировала высочайшую эффективность.
Что такое собрание по КВЦ?
Собрание по КВЦ не похоже ни на какое другое, на котором вы когда-либо присутствовали.
Оно преследует единственную цель: переориентировать команду на КВЦ, невзирая на ежедневный вихрь неотложных дел. Собрание проходит регулярно, по крайней мере один раз в неделю, иногда даже чаще. Как видно из представленного ниже рисунка, оно имеет четкую структуру:
1. Отчет: отчитаться за обязательства прошлой недели. Каждый член команды сообщает об обязательствах по изменению опережающих показателей, взятых им на прошлой неделе.
2. Анализ табло: учиться на успехах и ошибках. Члены команды оценивают, влияют ли их обязательства на изменение опережающего показателя, и влияет ли он, в свою очередь, на изменение запаздывающего показателя. Они обсуждают все, что узнали об эффективных и неэффективных методах работы и их применении на практике.
3. План: расчищать путь и принимать новые обязательства. Основываясь на этой оценке, каждый член команды берет на себя обязательства на следующую неделю, которые поднимают опережающие показатели до требуемого уровня их достижения. Поскольку члены команды выбирают обязательства сами и дают обещания публично, друг перед другом, они расходятся, твердо уверенные в том, что нужно сдержать слово, – дело становится лично важным.
Хотя график отчетности в принципе вести несложно, чтобы придерживаться его, находясь в эпицентре вихря неотложных дел, необходимы дисциплинированность и концентрация.
Зачем проводить собрания по КВЦ?
• Краткие совещания по КВЦ помогают команде не отвлекаться от критически важной цели несмотря на постоянный вихрь других срочных дел.
• Краткие совещания по КВЦ дают членам команды возможность учиться друг у друга тому, как менять опережающие показатели. Если один человек добивается успеха, другие могут перенять его подход. Но если тот или иной способ действий не приносит нужных результатов, команда быстро это выяснит.
• Краткие совещания по КВЦ оказывают членам команды помощь, необходимую для выполнения обязательств. Если кто-то наталкивается на препятствие, команда решает, как расчистить ему путь.