• Краткие совещания по КВЦ позволяют команде на ходу адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса. Совещания заканчиваются актуальным планом, учитывающим изменения, которые невозможно предвидеть в ходе годового планирования.
• Краткие совещания по КВЦ дают возможность отпраздновать прогресс и подключить к процессу всех членов команды.
Мы стали всерьез задумываться о собраниях по КВЦ после прослушивания лекции успешного бизнес-лидера Стивена Купера. Когда он встал во главе маленькой компании под названием ETEC в Кремниевой долине, она ежемесячно приносила убытки в размере $1 млн. В качестве КВЦ Купер выбрал десятикратное увеличение прибыли в течение семи лет. Для достижения КВЦ он попросил каждую команду определить несколько целей с показателями и сократить план до одной страницы.
Выполнение этих требований проясняет цели каждой команды, однако секрет конечного успеха Купера крылся в еженедельных критических разборах. Он ввел три правила, чтобы собрания проходили быстро, а внимание участников не распылялось. "Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами. По каждой цели сотрудники описывают поставленные задачи, состояние дел, проблемы и рекомендации. Наконец, собрания должны поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам".
Один из руководителей Купера так отозвался о еженедельных собраниях: "Они не дают проблемам разрастись до кризисов… У людей есть время спокойно собраться с мыслями, вместо того чтобы хаотично метаться. Каждый менеджер выступает несколько минут, анализирует графики выполнения работ, а также явные проблемы и старается найти решение. Заведенный порядок помогает не упускать из виду главную цель. Люди идут вперед, получая минимум указаний"[32 - Eric Matson, "The Discipline of High-Tech Leaders," Fast Company, 1997.].
Вдохновленные Купером, мы несколько лет экспериментировали с различными форматами собраний по КВЦ. Сегодня это тщательно продуманная и разработанная концепция, используемая сотнями организаций для развития наиболее приоритетных направлений их деятельности.
Что происходит во время собрания по КВЦ?
В качестве иллюстрации того, как должно проходить собрание по КВЦ, давайте рассмотрим команду Сюзан по организации и проведению мероприятий.
Помните, они уже сформулировали командную КВЦ (увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн до 31 декабря) и два высокоэффективных опережающих показателя:
• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;
• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.
И еще Сюзан с командой подготовили информационное табло.
Когда они начали собрание по КВЦ в понедельник утром, прошло уже три месяца с начала ее реализации, и их табло обновилось.
Сюзан:Всем доброе утро. Сейчас 8:15. Для начала давайте посмотрим на табло.
[Анализ табло.]
Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий месяц реализации командной КВЦ, и мы даже перевыполнили задачу – увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздывающий показатель за последний месяц составил $14 млн по сравнению с целевым показателем в размере $10,4 млн. Примите мои поздравления.
Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю № 1 мы в совокупности увеличили число визитов до 14, и это наш лучший результат за последние семь недель. Поздравления лучшим сотрудникам, Эмили и Ричарду, каждый из которых организовал по четыре визита.
Более того, мы превысили опережающий показатель № 2, подняв его до 95 % от всех мероприятий, где мы предлагали барное меню премиум-класса, однако мы не выполнили цель по процентам в течение четырех из семи последних недель. Хотя я знаю, что мы довольны результатом последней недели, нам придется потрудиться, чтобы доказать, что мы можем поддерживать его на нужном уровне.
[Отчет об обязательствах прошлой недели.]
Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я пообещала поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего барного меню, а также заниматься их доставкой. Я это сделала.
Кроме того, я дала обещание посетить собрание в Торговой палате и заполучить как минимум три новых контакта корпоративных клиентов, которые в настоящее время не проводят мероприятия в нашем отеле. Мне приятно, что удалось вернуться с контактами пяти организаций, которые я сегодня передам некоторым из вас.
На следующей неделе я закончу окончательный анализ новых маркетинговых материалов для нашего нового барного меню премиум-класса. К тому же я проинтервьюирую трех кандидатов на вакансию в нашей команде и сделаю предложение тому, кто в наибольшей степени отвечает нашим требованиям.
Ким:На прошлой неделе я дала обещание лично встретиться с руководителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы в центре города, и я с ними встретилась. Хорошая новость – с одним из них у нас запланирован визит в отель на следующей неделе!
Если ориентироваться на табло, то я организовала два визита клиентов в отель, но дополнительное предложение сделала только одному из них, в результате чего мой счет равняется 50 %, но на следующей неделе я его улучшу.
Тогда же переговорю, лично или по телефону, с двумя своими клиентами, проводившими у нас в прошлом году годовые собрания, но не изъявившими пока желания сделать это в текущем году. Я хочу пригласить их посетить наш отель, чтобы осмотреть новый банкетный зал, а потом постараюсь убедить их подписать договор.
Боб:Моим обязательством на прошлой неделе было убедить трех клиентов, с которыми мы договорились о визитах в отель, выбрать наше барное меню премиум-класса, поскольку все они планируют проведение весьма масштабных мероприятий. Перед встречей я попросил шеф-повара подготовить вина для дегустации и легкие закуски для каждого клиента. Все прошло просто замечательно, и все мои гости заказали барное меню премиум-класса для своих мероприятий!
Если сравнивать с табло, то я организовал три визита клиентов и перевел их всех на более дорогую опцию, в результате чего мой счет равняется 100 %.
На следующую неделю у меня пока запланирован всего один визит, поэтому к понедельнику я свяжусь как минимум с пятью потенциальными клиентами и постараюсь убедить хотя бы одного из них посетить отель к концу недели.
Карен:На прошлой неделе я обещала разослать памятные письма десяти моим клиентам, которые в прошлом году проводили у нас свои мероприятия. В каждое письмо я вложила по две-три фотографии, плюс банкетное меню, которое они использовали, и написанную от руки записку с пожеланием от меня снова увидеть их в этом году. С удовольствием сообщаю, что четверо клиентов позвонили, чтобы поблагодарить за фотографии, а двое согласились приехать и посмотреть на новый банкетный зал.
Что касается табло, то я организовала два визита клиентов и с обоими обсудила наше барное меню премиум-класса, в результате чего мой счет составил 100 %.
На следующей неделе я собираюсь подготовить памятные письма еще для пяти клиентов, с которыми мы сотрудничали в прошлом году, и разослать их.
Собрание по КВЦ продолжается в том же духе, пока все члены команды Сюзан не выступают со своим отчетом. Обратите внимание: о результатах они отчитываются не только перед Сюзан, но и друг перед другом.
Принимайте высокоэффективные обязательства на следующую неделю
Эффективность собраний по КВЦ обусловлена стабильностью графика, однако результаты на табло зависят от эффективности обязательств. Вам придется направлять членов команды, чтобы они выбирали те из них, которые оказывают максимальное влияние.
Начните с такого вопроса: "Какое одно или два самых важных действия я могу совершить на этой неделе, чтобы повлиять на результаты команды на табло?"
Давайте разобьем этот вопрос на составные части, чтобы вы уяснили его значимость для КВЦ:
• "Одно или два": на этапе реализации дисциплины № 4 выполнить несколько высокоэффективных обязательств намного важнее, чем взять на себя огромное количество обещаний. Вам нужна команда, которая блестяще справляется с определенным числом задач, а не посредственно – с множеством обязанностей. Чем их больше, тем меньше вероятность, что они будут выполнены. В данном контексте лучше взять на себя два высокоэффективных обязательства и в точности их выполнить, чем разбрасываться на пять и ни одно не довести до конца.
• "Самых важных": не тратьте время на второстепенные дела. Уделите максимальное внимание тем обязательствам, которые принесут максимальную пользу.
• "Я": все обещания, данные на собрании по КВЦ, – персональные обязательства. Вы не привлекаете других людей к выполнению задач, вы лично обязуетесь их выполнять. Хотя вы работаете в команде, но отчитывайтесь за ту часть работы, за которую взяли на себя ответственность.
• "На этой неделе": дисциплина № 4 требует хотя бы еженедельной отчетности. Давайте лишь те обещания, которые можно реально выполнить в течение следующей недели, чтобы не нарушить привычный ритм отчетности. Если вы обещаете что-либо, что произойдет через четыре недели, получается, что в течение трех из них вы ни за что не отвечаете. Если вы работаете над проектом длительностью в несколько недель, подписывайтесь только под тем, что в состоянии выполнить на ближайшей неделе. Еженедельные обязательства не дадут вам подолгу раскачиваться и помогут не утратить концентрации, находясь в эпицентре вихря неотложных дел.
• "Результаты на табло": это наиболее важная составная часть вопроса. Принимая каждое обязательство, вы должны ставить своей целью изменение опережающих и запаздывающих показателей на табло. Руководствуясь такой четкой целью, вы не поддадитесь соблазну давать обещания в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел. Пусть такие обязательства и являются срочными, они никак не сказываются на КВЦ.
Если на каждом собрании по КВЦ каждый член команды будет в точности отвечать на заданный вопрос, команда установит оптимальный для себя ритм работы, обеспечивающий нужные результаты.
На собрании по КВЦ команда Сюзан взяла обязательства, которые влекут за собой именно такие изменения:
• "Поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего барного меню, а также заниматься их доставкой".
• "Посетить собрание в Торговой палате и заполучить как минимум три новых контакта корпоративных клиентов, которые в настоящее время не проводят мероприятия в нашем отеле".
• "Провести окончательный анализ новых маркетинговых материалов для барного меню премиум-класса".
• "Провести собеседование с тремя кандидатами на вакансию в нашей команде и сделать предложение тому, кто в наибольшей степени отвечает нашим требованиям".
• "Организовать личные встречи с руководителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы в центре города".
• "Убедить трех клиентов, с которыми мы договорились о визитах в отель, выбрать наше особое барное меню премиум-класса".
• "Разослать памятные письма десяти моим клиентам, которые проводили у нас мероприятия в прошлом году, вместе с написанной от руки запиской".
Члены команды более склонны исполнять обязательства, которые выбрали сами. Тем не менее руководитель должен проследить, чтобы они соответствовали следующим стандартам:
• Конкретность. Чем конкретнее обязательство, тем выше ответственность за его выполнение. Трудно заставить людей отвечать за размытые обещания. Формулируйте конкретно, что должно быть сделано, а также когда и какой результат вы ожидаете.
• Изменение табло. Убедитесь, что обязательства меняют табло; в противном случае вы растрачиваете энергию на неотложные дела. Например, за неделю до составления годового бюджета вы можете поддаться соблазну и взять на себя обязательство его составить, потому что это и срочно, и важно. Но если бюджет слабо связан с опережающими показателями, то он никак не повлияет на КВЦ.
• Своевременность. Высокоэффективные обязательства необходимо выполнить в течение следующей недели, но они должны влиять на качество работы команды в ближайшее время. Если истинная результативность обязательства отложена на далекое будущее, она не поможет установить еженедельный победный ритм.
Приведенная ниже таблица иллюстрирует различия между низко– и высокоэффективными обязательствами:
Обратите внимание на великую силу обязательств, специально предназначенных для изменения опережающих показателей.
Будьте бдительны
Избегайте типичных ловушек, нарушающих график отчетности.
Соревнование с обязательствами из числа неотложных дел. Это самая распространенная трудность, с которой при реализации дисциплины № 4 придется столкнуться и вам, и вашей команде. Не путайте срочные дела из разряда неотложных обязанностей с обязательствами по КВЦ. Полезный вопрос, помогающий провести границу, звучит так: "Каким образом выполнение данного обязательства повлияет на табло?" Если вы не затрудняетесь дать на него прямой ответ, значит, обязательство, скорее всего, связано с вихрем неотложных дел.
Проведение собрания по КВЦ без конкретных результатов. График отчетности нарушится без строгого соблюдения повестки собраний по КВЦ. На каждом из них должны прозвучать конкретные отчеты о предыдущих обязательствах и четкие обязательства на будущее.
Выбор одного и того же обязательства больше двух недель подряд. Даже высокоэффективное обязательство, если оно повторяется неделю за неделей, превращается в рутину. Постоянно ищите новые и усовершенствованные способы изменить опережающие показатели.
Принятие невыполненных обязательств. Команда обязана выполнять свои обязательства вне зависимости от вихря неотложных дел. Если сотрудник не сдержал данное слово, то, невзирая на всю проделанную вами работу по реализации 4ДИ, вы столкнетесь с очень сложной проблемой.
Если вам удастся привить членам команды привычку отчитываться, они с легкостью будут каждую неделю расправляться с неотложными делами. Но если вы будете небрежно относиться к обязательствам и результатам, рутина поглотит критически важную цель.
Давайте посмотрим, как Сюзан преодолела этот важный момент собрания по КВЦ:
Сюзан:Джефф, ты следующий.
Джефф:Спасибо, Сюзан. Я пообещал связаться с несколькими своими прошлогодними клиентами по поводу их визита, однако, как вам всем известно, на предыдущей неделе в отеле проходило крупное мероприятие. Поскольку это была моя самая большая группа за год, я хотел убедиться в том, что все пройдет гладко, и основное внимание переключил на нее. Когда сломался проектор в главном танцевальном зале, мне пришлось вывернуться наизнанку и срочно найти другой. Я приложил все силы, чтобы клиент не разочаровался и мероприятие прошло как по маслу. Не успел я опомниться, как неделя уже закончилась, и у меня просто не хватило времени.
По большому счету, Джефф говорит о том, что не сдержал данное слово из-за рутины; хуже того, он полагает, что и не должен нести ответственность за обещание, если вихрь неотложных дел достаточно сильный. Именно так и тормозится реализация идей.
Большинство обязательств, которые мы берем на себя, условны. Когда, к примеру, член команды говорит: "Я подготовлю этот отчет к девяти утра во вторник", на самом деле он подразумевает: "Если не возникнет ничего срочного". Но что-то срочное всегда всплывает – это в природе нескончаемого вихря неотложных дел.
Если вы позволите ему задавить ваши обязательства, то никогда не будете прикладывать столько сил, сколько необходимо для прогресса. Дисциплины исполнения начинается и заканчивается выполнением обещаний, данных на собрании по КВЦ.
Вот почему задача Сюзан как руководителя, в особенности на первых собраниях по КВЦ, задать новый стандарт. Обязательства не должны ограничиваться какими-то условиями. Как говорит один наш клиент, "когда наша команда берет на себя то или иное обязательство, то знаем, что должны во что бы то ни стало его выполнить".
Как нужно отреагировать Сюзан?
Шаг 1: проявить уважение
Сюзан:Джефф, хочу сказать, что мероприятие, которое ты организовал на прошлой неделе, имело грандиозный успех, и без тебя оно могло бы обернуться катастрофой. Все в команде понимают, как много тебе пришлось потрудиться и как важен для нас этот клиент. Спасибо тебе за все, что ты сделал.
Делая первый решающий шаг, Сюзан показывает Джеффу, что уважает его как члена команды, но в то же время демонстрирует и уважение к неотложным делам. Если она пропустит этот шаг, то натолкнет команду на два неверных вывода: Джеффа не ценят, а ежедневные дела неважны.
Шаг 2: подчеркнуть важность ответственности
Сюзан:Джефф, хочу подчеркнуть, насколько важен твой вклад в работу команды. Без тебя мы не смогли бы достичь поставленной цели. Но, давая обещание, мы должны сдержать его, что бы ни случилось в течение недели.
Это ответственный момент как для Сюзан, так и для Джеффа; но поскольку Сюзан ясно выразила свое уважение к Джеффу и требованиям вихря неотложных дел, Джефф должен осознать важность своего максимального вклада в работу команды.
Шаг 3: вдохновить на работу
Сюзан:Джефф, я знаю, что ты хочешь помочь нам достичь поставленной цели. Можем ли мы рассчитывать, что на следующей неделе ты наверстаешь упущенное и выполнишь оба обязательства – и то, что взял на прошлой неделе, и то, что запланировал на будущую?
Сюзан дает Джеффу возможность с гордостью сообщить о том, что все обязательства выполнены.
Довести этот диалог до благополучного финала исключительно важно. Важно для Джеффа, так как теперь он может сдержать данное команде слово. Важно для руководителя, поскольку Сюзан доказывает команде свою приверженность 4ДИ. И важно для команды, потому что таким образом та узнает про новые критерии эффективности.
Если у вас нет безусловных обязательств, вам не удастся заполнить серое черным. Серый вихрь неотложных дел просто вытеснит черные обязательства. Вот так и происходит срыв реализации идей.
Хайрум Смит, один из основателей FranklinCovey, как-то сказал: "Если бы от одного обязательства зависела ваша зарплата, это автоматически повлекло бы за собой два последствия. Вы бы более тщательно выбирали обязательство и непременно бы его выполняли". В этом и состоит цель собрания по КВЦ: с умом подходить к принимаемым обязательствам и со всей решимостью их выполнять, невзирая на вихрь неотложных дел.
Секреты успешного собрания по КВЦ
• Проводите собрания по КВЦ в соответствии с планом. Проводите собрания (включая организуемые с помощью компьютера) в один и тот же день в одно и то же время в одном и том же месте каждую неделю, вне зависимости от массы неотложных дел. В случае своего отсутствия делегируйте руководство собранием одному из членов команды.
• Не затягивайте собрания. Придерживайтесь энергичного и бодрого темпа. Золотое правило: продолжительность каждого собрания не должна превышать 20–30 минут. В противном случае оно рискует превратиться в обсуждение рутинных дел.