Стиритц присоединился к Ralston Purina в 1964 году в возрасте 30 лет. Он пришел в подразделение, занимавшееся крупами и кормами для животных и долгое время считавшееся не самым перспективным для Ralston. Проработав несколько лет на ответственных должностях, он стал генеральным менеджером этого направления в 1971 году. За время его руководства бизнес существенно вырос, а операционная прибыль увеличилась в 50 раз благодаря запуску новых продуктов и расширению ассортимента.
Стиритц лично контролировал разработку кормов Purina Puppy и Cat Chow – двух наиболее успешных продуктов за всю историю этой индустрии. Он обладал аналитическим складом ума, имел врожденную способность оперировать цифрами и отличался не самым покладистым характером. Все это помогло ему за покерным столом и сослужит хорошую службу, когда он станет СЕО.
Заняв пост СЕО в 1981 году, Стиритц сразу же приступил к реструктуризации компании. Он оценил привлекательные экономические аспекты портфеля ее брендов и оперативно провел реорганизацию в тех подразделениях, которые, на его взгляд, предлагали сочетание высокой рентабельности и низкой потребности в капитале. Отказавшись от стратегии своего предшественника, он решил избавиться от подразделений, которые не отвечали его критериям с точки зрения прибыльности.
В первые годы руководства Стиритц продал сеть ресторанов фастфуда Jack in the Box, грибные хозяйства и хоккейный клуб St. Louis Blues. Продажа Blues была воспринята Уолл-стрит и местным бизнес-сообществом как сигнал о том, что новый СЕО будет использовать свой особый подход к управлению Ralston.
Стиритц продолжил продажу непрофильных активов, включая соевые хозяйства, рестораны и продовольственные подразделения, в результате чего Ralston стала компанией исключительно брендовой продукции. В этом отношении он очень напоминал Уоррена Баффета в его первые дни в Berkshire Hathaway, когда тот перенаправлял капитал из текстильного бизнеса с низкой доходностью в более прибыльные отрасли – страхование и медиа.
С начала 1980-х годов, после первого раунда разукрупнений, Стиритц заключил две солидные сделки на общую сумму, равную 30 % совокупной стоимости Ralston; обе они были в значительной степени профинансированы за счет заимствований. Одна из этих сделок – с производителем хлебобулочных изделий компанией Continental Baking – добавила в линейку Ralston бренды Twinkies и Wonder Bread. Стиритц купил Continental у многоотраслевого конгломерата ITT, где эта компания была единственным бизнесом потребительских товаров в упаковке. Под управлением Ralston дистрибуция Continental была расширена, избыточные затраты устранены, новые продукты выведены на рынок, а денежный поток существенно вырос. Все это создавало значительную стоимость для акционеров.
В 1986 году Стиритц совершил свою самую крупную за все время покупку, приобретя подразделение Energizer Battery у компании Union Carbide за 1,5 млрд долларов (эквивалентно 20 % стоимости Ralston). В то время Union Carbide испытывала серьезные трудности после катастрофы в Бхопале, а ее бизнес батареек даже при сильном бренде давно стал непрофильным балластом. Как и ITT, Union Carbide была мотивированным продавцом, не имевшим достаточного опыта в маркетинге потребительских товаров. Стиритц выиграл аукцион по продаже этого актива, заплатив за него, надо сказать, максимально возможную цену. Он считал приобретение выгодным, поскольку оно предлагало удачное сочетание факторов: растущий рынок с двумя основными игроками на нем (дуополия) и недостаточный уровень операционного управления.
Как и в ситуации с Continental, Стиритц занялся улучшением продукции Energizer, усилением маркетинговой поддержки (включая создание и запуск знаменитой "рекламной кампании с кроликом"), расширением дистрибуции и сокращением избыточных расходов. Все это завершило первый этап реструктуризации Ralston, и к концу 1980-х процент выручки Ralston от сегмента потребительских товаров в упаковке увеличился почти до 90 %.
Эта трансформация удивительным образом сказалась на ключевых операционных показателях Ralston. Когда компания сместила акцент в пользу брендовой продукции, рентабельность прибыли до налогообложения выросла с 9 до 15 %, а доходность собственного капитала увеличилась более чем в два раза (с 15 до 37 %). На фоне сокращения общего количества бумаг компании это вызвало исключительный рост прибыли в расчете на акцию (EPS) и доходности для акционеров.
В конце 1980-х Стиритц продолжил оптимизировать портфель брендов, проводя выборочные разукрупнения и приобретения. Бизнес-подразделения, не способные гарантировать приемлемый уровень доходности, были проданы или закрыты. Разукрупнения затрагивали экономически неэффективные продуктовые бренды (в том числе подразделение замороженных морепродуктов Van de Kamp – на редкость ошибочное приобретение) и доставшегося в наследство производителя сельскохозяйственных кормовых добавок Purina Mills, отличавшегося стабильно низкими доходами и ограниченными перспективами роста. Стиритц сосредоточился на основных направлениях бизнеса: производстве батареек и кормов для животных (с прицелом на международные рынки, которые на тот момент еще не были в полной мере освоены). При принятии всех этих решений он руководствовался тщательным анализом потенциальной доходности, которую могли бы получить акционеры.
На протяжении 1990-х Стиритц время от времени проводил обратные выкупы акций и сделки по приобретению, а также начал внедрять относительно новую практику выделения активов, позволявшую оптимизировать портфель брендов. Стиритц пришел к выводу, что даже при относительно децентрализованной корпоративной структуре некоторые бизнесы Ralston не получали должного внимания ни от Уолл-стрит, ни от самой компании. Чтобы исправить положение и минимизировать налоги, Стиритц стал использовать политику выделения активов.
В ходе этого процесса подразделение отделялось от материнской компании в отдельную корпоративную единицу. Акционеры материнской структуры получали соответствующее их доле участие в новой компании и могли сами принимать решение – оставить или продать эти акции. Важно отметить, что процесс выделения активов позволял выявить стоимость небольших бизнес-единиц, лучше организовать систему вознаграждения для руководства и, что немаловажно, отсрочить выплату налога на доходы от прироста капитала.
Стиритц начал программу выделения активов в 1994 году. Тогда решено было вывести бренд сухих завтраков Chex и сегмент горнолыжных курортов в образование под названием Ralcorp. Стиритц остался президентом новой компании, у которой был свой совет директоров и два СЕО. Он и далее продолжил оптимизировать портфель активов Ralston, продав за рекордную цену в 1998 году оставшиеся сельскохозяйственные объекты (включая стремительно растущий бизнес по развитию протеиновых технологий) компании DuPont, вновь избежав при этом налога на доходы от прироста капитала.
Его последним и самым значительным шагом по разукрупнению стало выделение в 2000 году Energizer Holdings, стоимость которого в то время составляла 15 % совокупной стоимости Ralston. Все новообразованные публичные компании показали очень хорошую динамику, а стоимость Ralcorp, некогда вобравшей в себя выделенные активы, на сегодняшний день оценивается в 5 млрд долларов.
Благодаря всем этим решениям Ralston на заре нового тысячелетия превратилась в безусловного лидера на рынке США среди компаний, специализирующихся на производстве кормов для животных. При реализации программы по выделению активов Стиритц понимал, что все это может сделать основной бизнес Ralston более привлекательным для потенциального покупателя. Именно так и получилось, когда в 2001 году к нему обратилась компания Nestlé. После долгих переговоров (которые Стиритц традиционно вел сам) швейцарский гигант согласился заплатить за Ralston рекордную сумму в 10,4 млрд долларов. Этот показатель превысил денежный поток компании в 14 раз, а сама сделка стала кульминацией "эпохи Стиритца в Ralston".
В то время как конкуренты показывали неплохую доходность, у Стиритца она была исключительной. За 19 лет пребывания у руля компании он превратил ее в хорошо налаженный, современный бизнес, что не замедлило сказаться на цене акций. Как показывает рис. 6.1, доллар, инвестированный в то время, когда Стиритц стал СЕО, 19 лет спустя стоил бы 57 долларов. Это подразумевает совокупную доходность в 20 %, опережающую показатели как конкурентов (17,7 %), так и S&P (14,7 %).
Рис. 6.1. Стоимость вложения $1 в Ralston Purina
Основные слагаемые успеха
Для Майкла Мобуссена, ныне известного инвестора в Legg Mason, компания Ralston и личность самого Стиритца стали предметом первого исследования в Drexel Burnham в середине 1980-х. Он был восхищен свободомыслием этого СЕО и подробно изучил его деятельность и подходы к распределению капитала (кстати, во многом опираясь на результаты исследований своего наставника Алана Гредитора – аналитика Уолл-стрит, чье мнение Стиритц очень уважал).
Когда Мобуссена попросили кратко сформулировать, что, по его мнению, выделяло Стиритца на фоне остальных, он сказал: "Эффективное распределение капитала… требует определенного темперамента. Чтобы быть успешным, вы должны думать как инвестор – беспристрастно и на перспективу, с абсолютным спокойствием. У Стиритца именно такой склад ума".
Сам Стиритц сравнивал распределение капитала с игрой в покер, в которой ключевую роль играли способности рассчитывать шансы, предугадывать поведение людей и делать крупные ставки, когда шансы всецело складываются в вашу пользу. Он был активным покупателем, столь же комфортно чувствовавшим себя, продавая или отделяя те компании, которые могли отправиться в свободное плавание, на его взгляд.
Как однажды отметила аналитик Goldman Sachs Номи Гез, бизнес по производству продуктов питания считается прибыльным и прогнозируемым, но традиционно имеет невысокие темпы роста. Стиритц единственный среди СЕО публичных компаний отрасли отметил для себя эту закономерность и разработал новый подход к оптимизации акционерной стоимости. На самом деле он коренным образом изменил традиционную парадигму, активно привлекая долговое финансирование для наращивания доходности собственного капитала, отделяя наименее прибыльные компании, приобретая родственные бизнесы и проводя обратный выкуп акций. Тем самым он повторил приемы первых частных фондов прямых инвестиций, включая Kohlberg Kravis Roberts (KKR): они успешно выявили на рынке производителей товаров в упаковке, показывающих отстающую динамику (Beatrice Foods и позднее RJR Nabisco), и провели одни из первых и самых крупных выкупов контрольных пакетов акций, финансируемых за счет заемных средств (LBO). Интересно отметить, что и Стиритц выставлял заявки на покупку Beatrice и RJR, но они оказались ниже по цене (его заявки на приобретение Gillette и Gatorade также не принесли результатов).
Основными источниками финансовых средств в Ralston во времена Стиритца были внутренние денежные потоки, заимствования и, в особенности на раннем этапе, поступления от продажи активов.
На протяжении всего периода пребывания Стиритца на посту CEO денежные потоки компании от операционной деятельности приносили постоянный и растущий доход. Под его руководством рентабельность заметно улучшилась благодаря как смещению акцента в пользу брендовой продукции, так и децентрализации бизнеса. К моменту продажи Ralston концерну Nestlé компания имела самую высокую рентабельность среди производителей потребительских товаров в упаковке.
В своем отношении к займам Стиритц был пионером среди СЕО отрасли, отличавшейся крайне консервативным финансовым менеджментом. Он пришел к выводу, что разумное привлечение заимствований значительно увеличивает доходность для акционеров, а бизнесы с прогнозируемым потоком денежных средств вполне могут наращивать объем долга. Стиритц активно использовал займы для финансирования обратных выкупов акций и приобретений, включая две самые крупные сделки – покупку Energizer и Continental. Как показано на рис. 6.2, Ralston во времена Стиритца стабильно удерживала высокое для индустрии отношение долга к денежному потоку.
Подход Стиритца к продажам активов и разукрупнениям со временем эволюционировал. Он начинал с продаж непрофильных компаний (грибных хозяйств и хоккейной команды), не отвечавших его критериям прибыльности, что позволило обеспечить Ralston необходимым финансированием. В этом отношении для Стиритца не было каких-то неприкосновенных объектов (включая полученную по наследству компанию – производителя кормовых добавок). "Стиритц продал бы все что угодно за адекватную цену", – иронично заметил Мобуссен. В то время Стиритц был сосредоточен на отчуждении непрофильных подразделений по максимально возможной цене и перенаправлении капитала в высокодоходные компании по производству товаров в упаковке (Energizer и бренды Continental Baking).
Рис. 6.2. По уровню долга Ralston стабильно опережала конкурентов. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP) и данные компании
* Коэффициент "Долг/EBITDA" подсчитан как соотношение EBITDA и показателя, учитывающего счета к оплате, текущую часть долгосрочной кредиторской задолженности и долгосрочные долговые обязательства.
Со временем Стиритц пришел к выводу, что продажи активов не столь эффективны с точки зрения налогообложения, и переключился на выделение компаний в самостоятельные бизнес-единицы. По его мнению, это давало простор предпринимательской энергии и креативности, а также позволяло отсрочить выплаты налогов на доходы от прироста капитала. С самого начала Стиритц был сторонником децентрализации, боролся с бюрократией и предоставлял автономию менеджерам ключевых подразделений. Он рассматривал выделение активов как дальнейшее движение в этом направлении, "окончательную децентрализацию", дававшую сотрудникам и акционерам возможность получать компенсацию непосредственно по результатам работы, что было бы просто невозможно в условиях сложной структуры конгломерата материнской компании.
Стиритц проявил себя и как весьма прозорливый продавец. После всплеска разукрупнений в начале 1980-х он продавал активы лишь дважды, и обе эти сделки были значительны по размеру. Первой из них стала продажа бизнеса по развитию протеиновых технологий компании DuPont, которая заплатила за него очень высокую цену (при этом оплата производилась акциями, что откладывало налоговые выплаты на прирост капитала). Второй сделкой стала продажа Ralston компании Nestlé за рекордную цену – свыше 10 млрд долларов. Хотя сегодня Стиритц и признает, что цена эта оказалась более чем привлекательной, он сожалеет, что не было договоренности об использовании акций в качестве средства платежа. Это было бы очень выгодно для акционеров Ralston, учитывая мощь бизнеса Nestlé и возможность получить отсрочку по налоговым выплатам.
Денежные средства компании Стиритц направлял на обслуживание долга, внутренние капитальные расходы и (минимальные) дивидендные выплаты. Помимо этого, были еще две области использования капитала – обратные выкупы акций и приобретения. В обоих случаях Стиритц придерживался рационального подхода.
Можно сказать, что с точки зрения обратных выкупов он стал пионером в своей индустрии. В начале 1980-х годов это явление вызывало неоднозначную оценку в деловых кругах; как сказал тогда один из директоров Ralston: "Почему вы хотите урезать компанию? Разве не существует других методов роста?" Стиритц же, напротив, считал обратные выкупы самыми надежными инвестициями, которые он только мог сделать, и, после того как убедил в этом совет директоров, стал активно выкупать акции. В конечном счете он выкупит 60 % бумаг Ralston (среди героев этой книги его опередил только Генри Синглтон) и немало заработает на этом – в среднем долгосрочная внутренняя норма доходности (IRR) этих вложений составит 13 %.
Стиритц был бережливым во всем и предпочитал крупным тендерам нерегулярные покупки на открытом рынке. Он приобретал акции в те моменты, когда их P/E достигали циклических минимумов, и даже лично вел переговоры о льготах по брокерским комиссиям для таких выкупов.
По его мнению, обратные выкупы были своего рода индикатором при оценке эффективности других инвестиционных решений, в том числе о поглощениях. Патрик Мулкахи, долгое время проработавший заместителем Стиритца, отмечал: "Ситом, через которое мы пропускали любую идею об инвестициях, была доходность от обратного выкупа акций. Если приобретение с определенной долей вероятности могло достичь этого уровня, то оно того стоило". И наоборот, если потенциальная доходность сделки не превышала в значительной степени данный показатель, то от нее отказывались.
Стиритц всегда фокусировался на покупке компаний, способных, как он считал, стать процветающими благодаря маркетинговому опыту и каналам дистрибуции Ralston. Он предпочитал бизнесы, управлению которыми прежние владельцы не уделяли должного внимания. Не случайно два его самых крупных приобретения (Continental Baking и Energizer) были на момент заключения сделок небольшими подразделениями внутри гигантских конгломератов. Долгосрочная доходность от них оказалась огромной: 21 % у Energizer за 14 лет и 13 % у Continental за 11-летний период.
Как правило, Стиритц искал объекты для сделок путем прямого контакта с продавцами, стараясь избегать конкурсные торги. Так, например, поглощение Continental Baking произошло в обход аукциона благодаря письму, которое он написал президенту ITT Рэнду Эраскогу.