Обратите внимание! Не нашел сбыт, хотя бы двух-трех первых клиентов. Не нашел специалистов. Вложил деньги в аренду, сырье и сел в калошу. Спрашивает, что делать дальше?
А ситуация с самого начала – проигрышная. Все было начато не с того конца.
Он наштамповал силами какого-то кустарного специалиста огромное количество товара. А он не продается. Весь товар возвращают назад. И он не знает, что делать. Вот что значит начать без ключевого специалиста.
Но ему повезло. Пришел качественный специалист по необходимому профилю с предложением о партнерстве. Сам хотел открыть такой бизнес, но не было доступа к сырью и стартового капитала.
Хорошо, что наш знакомый согласился войти с ним в партнерские отношения, и этот специалист все исправил. Настроил оборудование. Переработал всю продукцию. Привел клиентов. Наладил весь процесс производства.
Представляете, что было бы, не появись необходимый специалист? Банкротство в самом начале. Так что в производстве на первом месте специалист, который все наладит.
Или другой наш знакомый.
Не изучив рынок и спрос, получив по дешевке земли сельхозназначения, посадил несколько гектаров яблонь, наняв хорошего специалиста в этой области. Вложил совместно с партнером за четыре года огромные деньги в этот сад, хранилище, персонал, удобрения.
Начал получать хорошие урожаи, которые с каждым годом стали увеличиваться. А сбыта нет. И так же потерпел фиаско. Хранилища забиты под завязку, продукция гниет, а продаж нет. Только после этого начал искать сбыт.
Вроде все разумно! Есть все. Но нет клиентов. Пришлось все сливать за бесценок, чтобы хоть что-то отбить.
Всегда поступайте разумно! Продуманно.
Не приступайте к организации производства до тех пор, пока у вас нет ясности в сбыте продукции и первого, а лучше двух оптовых покупателей. Начинать производство и одновременно искать сбыт – рисковое мероприятие. На налаживание сбыта может уйти много времени. А товар, лежащий на складе, с каждым днем растет в цене за счет содержания и обслуживания помещения и зарплаты специалистам. Не надейтесь на то, что вы быстро наладите сбыт. Здесь придется побегать и поискать.
С самого начала наладьте правильное ведение документации, чтобы потом не пришлось, отрываясь от всех процессов, заниматься приведением в порядок ваших документов.
Наладив все процессы, ищите возможности снизить затратную часть для снижения себестоимости и увеличения прибыли. Учитесь экономить на сотрудниках, материалах, помещении и отходах.
Помните, что деньги, вырученные от продаж, необходимо вкладывать в развитие. Деньги, которые приносит ваш бизнес, принадлежат бизнесу и должны вкладываться в его развитие. А вот куда вкладывать, это определять вам. Проводя анализ своего предприятия, внимательно следите за теми процессами, которые тормозят все механизмы или не развиваются. Часто эти участки нуждаются в отладке, специалистах и вложениях.
Если продажи опережают производство, надо вкладываться в производство. Если производство опережает продажи, надо вкладываться в увеличение объемов продаж с помощью рекламы, продвижения продукта и поиска новых продавцов и клиентов. Постепенно необходимо отладить все процессы так, чтобы они работали как часы.
И помните! Деньги в бизнесе не на первом месте!
Вот вам еще один случайный опыт нашего хорошего знакомого, для более глубокого понимания.
Он в партнерстве с двумя разными людьми открыл два разных предприятия. Направления похожие. Торговля. В одном случае – хозтовары. Во втором – электрика.
В первом случае его партнер имеет высшее экономическое образование и опыт оптовых продаж в этой области. Раньше работал продавцом на подобном крупном предприятии. Во втором – только опыт продаж.
В первом случае были вложены деньги по всем законам. Был арендован хороший офис, склады, нанят полный штат персонала, сделан дорогой сайт, куплен бизнес-план. Начали работать сразу по-крупному. Опт. Потому что у партнера был опыт именно оптовых продаж. Начали с минусов. Вложились в большие объемы продукции в Китае.
Во втором случае пошли потихонечку. Были выделены деньги только на первую партию товара, которую покупали у крупных российских компаний. Позже вложились в автомобиль – для доставки товаров клиентам.
В первом случае было вложено три с половиной миллиона. Во втором двести тысяч.
В первом случае долги с самого начала начали расти в прогрессии. Аренда всего, зарплата персоналу, таможня. А доходов нет. Пришлось ждать первые фуры с товаром.
Во втором случае был продан товар, на выручку куплен новый под запрос клиентов. Часть товара получалась по отсрочке платежа. Ни аренды, ни офиса, ни сайта.
В первом случае долги продолжали увеличиваться, а доходы, как ни старались, не покрывали их.
Во втором случае через год была сделана первая торговая точка на рынке с выкупленным товаром.
Итог. Первое предприятие через шесть лет работы было закрыто с долгами в шесть миллионов. Второе предприятие на данный момент имеет сеть магазинов и продолжает развиваться, имея своего товара в каждом магазине на несколько миллионов.
Вывод. В первом случае хотели за счет вливания денег сразу поднимать хорошие деньги, и в итоге прогорели. Во втором случае шли, не форсируя события, по чуть-чуть, как подсказывала ситуация.
В первом случае использовались теоретические академические знания бизнеса. Во втором постепенно набирали опыт, на который делали упор.
Быстро в бизнесе – не всегда означает хорошо!
Оптовиками становятся также постепенно. Но начинают всегда с розницы. Исключениями бывают производители, и то не всегда.
Начинается все с одной торговой точки, в которой идет розничная торговля. Позже открывают вторую, третью и т. д. розничные точки. Позже открывают базу, с которой снабжаются все точки. Вот тогда и начинают появляться оптовые покупатели, которые закупаются на этой базе. Но к этому моменту есть понимание и запросы клиента, который закупается оптом.
Помните всегда о том, что в бизнесе необходима пошаговость и постепенность.
Часть третья. Коллектив
Глава 13. Руководитель
А вот теперь пришло время поговорить о вас! О руководителе.
Если вы не определите с самого начала себя как руководителя, все участники бизнес-процесса будут из вас вить веревки.
Руководитель – это человек, руководящий собой, своей жизнью, своим коллективом, процессами, происходящими в его бизнесе, выполнением планов и задач, переговорами.
Руководитель – это прежде всего характер. Нет характера – нет руководителя. То, что позволено подчиненному, запрещено руководителю!
Руководитель несет ответственность. Ответственность за все. За сотрудников, за процессы, происходящие в его организации, за качество и пользу продукта. Если вы не готовы нести ответственность, вы не руководитель.
Если вы думаете, что быть руководителем легко, вы заблуждаетесь.
Если вы воспринимаете процесс руководства как игру, вы – игрок, но не руководитель.
За вами идут люди, отдавая свои судьбы в ваши руки, и это ответственность.
Чтобы стать настоящим руководителем, придется повзрослеть и отказаться от того, что присуще большей части населения нашей планеты. Отказаться от детства и страха быть взрослым.
Первое, что необходимо руководителю, – это дисциплина. Как бы вам это не претило, придется себя дисциплинировать. Если сам не дисциплинирован – не сможешь призывать к дисциплине своих сотрудников. Они будут подражать вам. Потому что сотрудники – как дети, они берут пример со своего руководителя.
Ваш бизнес начинается с вас. Не с идеи, не с денег, не со знаний. Бизнес начинается с вас. С вашей дисциплины. С вашей порядочности, что подразумевает под собой порядок во всем. С вашей честности, что подразумевает понятие чести. Настоящий бизнесмен – человек чести.
С вашего слова, ваших принципов, которые вы пропагандируете среди сотрудников и клиентов. И прежде чем вступить на эту непростую дорогу, вам придется раскрыть в себе качества, присущие настоящему руководителю.
Вы должны уметь управлять своими эмоциями и мыслями. Вы обязаны управлять своим настроением. Вы должны уметь чувствовать. Вы должны понимать себя и людей, с которыми работаете и сталкиваетесь. Всему этому придется учиться.
Руководитель не имеет возможности отказаться от своей мечты. И если что-то не складывается, причина не в сотрудниках, а в вас. Вы что-то не понимаете. Вы что-то не так делаете. Вы как-то не так поступаете.
Быть руководителем – значит постоянно развиваться. У вас нет возможности бездельничать. Вы постоянно в работе. Вы постоянно ищете. Не будет покоя вашей душе, если вы станете руководителем.
Если ваш сотрудник, выполнив свою работу, может отдохнуть в выходные, то у вас нет выходных. Руководитель думает обо всем и обо всех. Он, как мама, заботится о своем бизнесе круглосуточно. Став руководителем, вы не будете спать ночами, переживая о деле.
Помните о том, что сотрудников миллиарды, руководителей единицы. Жизнь руководителя – это сознательное одиночество. Потому что вам не с кем поговорить по душам. Некому рассказать, что вы чувствуете. Потому что вас никто не поймет, кроме такого же руководителя. Но руководителей единицы. Так что в основном вы будете одиноки. Это не так просто, как может показаться.
У руководителя должны быть стальные нервы, потому что никто так не переживает за проблемы в его бизнесе, как он сам. Сотрудникам этого не понять. И если предприятие загнется, вы будете нести это бремя в одиночестве. Перестаньте платить сотрудникам, и они разбегутся. Перестаньте платить себе, и вы продолжите. В моменты кризиса руководитель думает прежде всего о сотрудниках и о спасении организации. В этом суть руководителя. Руководитель работает не из-за денег, а из-за мечты, к которой стремится.
Почему мы так жестко начали эту тему? Потому что прежде, чем вы ступите на эту дорогу, вы должны знать, что вас ждет. И должны быть готовы к этому.
Каждый день приводите себя в порядок. Приучайте себя к распорядку дня. Заставляйте себя держать тело в форме. Занимайтесь спортом. Ежедневно руководите своим настроением. Откажитесь от лени.
Глава 14. Найм сотрудников
При найме сотрудников руководителю необходимо знать ключевые моменты. Особенно начинающим предпринимателям необходимо помнить о том, что сотрудника необходимо подбирать под объем вменяемых ему работ и под тот вариант общения, который предприниматель предпочитает.
Прежде чем заняться поиском сотрудника, в обязательном порядке определяются его должностные обязанности.
1. По пунктам выписывается весь объем работ, который будет на него возложен.
2. По пунктам определяется его режим работы. Начало, выполнение работ, обед, перерывы и окончание работ, включая выходные, праздники и форс-мажорные обстоятельства. В каком виде должен передавать свое рабочее место. Как должен отчитываться.
3. До начала поиска сотрудника необходимо определить его заработную плату, штрафы за нарушения дисциплины и обязательств, ну и, конечно же, поощрения.
4. В обязательном порядке необходимо определить портрет человека. В первую очередь его отношения с руководителем и коллективом.
До тех пор пока нет этой картины и определенности, бессмысленно заниматься поиском нового сотрудника.
При поиске сотрудника в этот список необходимо вносить коррективы и поправки, потому что с каждым претендентом могут появляться какие-то уточнения. Это достаточно серьезный процесс, который нуждается в скрупулезном подходе.
В том случае, когда все прописано, при собеседовании просто "сверяют" человека с определением.
Если претендент подходит под определение, его принимают на испытательный срок. Во время испытательного срока проверяют его профессионализм и дееспособность.
Испытательный срок – это время изучения человека.
Во время собеседования необходимо внимательно следить за мелочами.
Как человек заходит в помещение, как раздевается, как здоровается. В какую позу садится, как общается, как ведет себя по отношению к проводящему собеседование, как излагает свои мысли и отвечает на вопросы. По всем этим наблюдениям можно получить представление, как этот человек будет работать на вашем предприятии.
Как пример.
По анкете у человека все замечательно. Такого работника еще надо поискать. По местам предыдущей деятельности так же все в порядке, очень хорошие отзывы.
Но вот во время собеседования человек жует сопли. На всех собеседованиях одна и та же картина. Это показатель того, что человек просто хорошо подготовился и сделал грамотную анкету, договорившись с бывшим работодателем.
Или: мы с вами наблюдаем человека в разные дни разным. В один день мы видим в испытуемом замечательного сотрудника, во второй день – напряженного человека, который, судя по поведению, решает важный вопрос, в третий день мы видим человека, сломленного судьбой.
Сразу можно предсказать его поведение в работе. Он будет такой постоянно. То эффективный, то менее эффективный, то вообще не эффективный. Нестабильный. И это надо учитывать. Нужен вам такой работник?
По поведению на собеседовании вы можете представить всю перспективу.
Следите, как человек говорит, как вы себя чувствуете рядом с ним, как он к вам относится, каковы его профессиональные знания и опыт. Все это необходимо учитывать. Если попробовать представить образно, как выбираются сотрудники, то получится нечто подобное огромному увеличительному стеклу, применяемому во время приема на работу.
Вывод. Необходимо понимать: все, что вы отметите плохого, настораживающего во время собеседования в человеке, проявится в нем в сотни раз ярче во время рабочего процесса.
Глава 15. Сотрудники
Вот мы с вами добрались до не менее интересной темы.
До тех пор, пока вы можете работать в одиночестве и выполнять все функции самостоятельно – работайте самостоятельно. Ни в коем случае не надо сразу нанимать штат сотрудников, которые будут выполнять всю работу. Бизнес вместе с вами должен созреть и принести прибыль для найма сотрудников.
Причина найма сотрудника складывается из необходимости и возможностей. Как правило, при правильном построении бизнеса необходимость и возможности совпадают. Приходит момент, когда вы в одиночку не справляетесь и нуждаетесь в помощнике, и появляются свободные средства на оплату труда вашего первого сотрудника. Но прежде чем начинать заниматься его поиском, надо определить фронт работ, которые он должен выполнять. То есть надо определиться с его должностными обязанностями. Эти должностные обязанности необходимо прописать на бумаге. Какие действия вы возлагаете на нового сотрудника. Помните о том, что ваш сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Иначе в нем нет смысла.
С самого начала будьте руководителем. Руководитель – не мать Тереза, бизнес – не богадельня! При найме и работе с сотрудником или коллективом исключайте человеческий фактор. Не пытайтесь понравиться сотруднику и полюбить его. Он просто болтик в механизме вашего бизнеса и не более. Он болтик, а вы гаечный ключ. На работе он не человек. И у вас с ним должны быть чисто деловые отношения. Никакой близости, никаких душещипательных разговоров. Только рабочий процесс. Выполнение плана и исключение действий, мешающих реализации плана. Сотрудник вам интересен только как качественный специалист и исполнитель. Какой он в жизни и в семье, не имеет значения. Человеческие отношения между руководителем и подчиненным вредят бизнесу.
Ваш сотрудник может быть полным дерьмом в жизни, но отличным продавцом. Но вы и берете на работу продавца, а не человека.
Надо трезво относиться к своему бизнесу, и сотрудникам в первую очередь. Если человек не выполняет приказов или планов, надо с ним поговорить, и если он после разговора ничего не меняет, надо его увольнять. Не держитесь за сотрудника. Незаменимых нет! Иначе он начнет наглеть, чувствуя свою значимость. В управлении коллективом самый эффективный инструмент – кнут. Многие погорели на пряниках. Научитесь с самого начала быть требовательными к сотрудникам. Вы им платите заработную плату. Вы даете им возможность кормить свою семью. Вы вправе и требовать с них.
А то получится, как у нашего знакомого.
В начале бизнеса все шло хорошо. Он нанимал хороших продавцов, потому что в этом была необходимость, и бизнес приносил деньги на оплату их труда. Но пришел момент проседания рынка в его отрасли. Продажи начали падать, денег становилось все меньше и меньше, а он пытался сохранить коллектив, который собирал несколько лет.
Пришел момент, когда за работу платить было нечем. И он ради них полез в кредит. Вместо того, чтобы избавляться от сотрудников, которые не приносят деньги. В итоге ему все равно пришлось расстаться с сотрудниками. Но печального конца с огромным кредитом можно было избежать, если вовремя освободиться от бесполезных сотрудников.
Глупость в бизнесе всегда оплачивается дорого.
Если сотрудник перестал приносить деньги, надо с ним расставаться, каким бы хорошим человеком он ни был.
Если вы держитесь за сотрудника, как за спасительную соломинку, вы готовите себе проблему.
Еще раз напоминаем. Сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Если он только отрабатывает свою зарплату, это плохой сотрудник. Такой сотрудник работает на себя, а не на организацию. Он должен приносить значительно больше, чем получает, чтобы организация могла развиваться.
Эффективных сотрудников обязывайте за вознаграждение учить новичков. Делайте это вовремя. Если вы видите, что человек начал работать эффективно, сразу к нему на обучение ставьте ученика. Если сотрудник почувствует свою эффективность, его будут посещать мысли о переходе на другую, более оплачиваемую работу. И он уже не будет никого обучать. Вот и подготовьте ему эту работу, создавая отдел, которым он, возможно, будет руководить впоследствии. Но не говорите ему об этом, создавая отдел его руками. Подготовив новичков, он подготовит себе замену. И они будут дышать ему в затылок. И вы не будете переживать о его уходе, имея замену. Каждому ценному сотруднику обязательно должна быть замена.
Не надейтесь на взаимопонимание с сотрудниками. Сотрудник никогда не поймет своего руководителя. Поэтому нет смысла что-то объяснять. Только приказы и контроль за исполнением. Не устраивайте из бизнеса богадельню. Все должны работать и выполнять свою работу на благо своего коллектива. Не думайте, что ваши сотрудники относятся к делу так же, как вы. Вы для них враг, наживающийся на их труде. Они не хотят ничего понимать. Они исполнители. Пока не скажете, что, как и в какой срок надо сделать, они будут балбесничать. И когда вы начнете с них требовать, они скажут что вы не уточнили эти вопросы.
Вот вам еще один пример человеческого отношения к сотрудникам.
Руководитель решил вместе со своей командой лидеров провести активный отдых. Чтобы объединить их и показать, что он тоже человек.