Департамент I. Управление компанией
Возглавляет учредитель компании или совет учредителей.
1. Учредители. Организовывают маркетинговую стратегию, финансовую систему и инвестиции, разрабатывают технологию продукта, создают резервный фонд и управляют им, назначают исполнительного директора, разрабатывают и внедряют программы развития. КР – инициированные учредителями проекты завершены, активы компании увеличиваются, доходы сотрудников растут, доля рынка компании увеличивается.
2. Директор (совет компании, состоящий из начальников департаментов, исполнительный директор, его заместители). Осуществляет оперативное управление компанией; вырабатывает тактику реализации решений учредителей и приводит их к воплощению. КР – решения учредителей, согласно разработанным ими программам, переданной технологии продукта и бюджету, воплощены в жизнь.
3. Специалисты в области права, отношений с внешней средой и охраны имущества (сотрудников и технологий). Осуществляют юридическое обеспечение деятельности компании; осуществляют охрану имущества; вступают в общение с любыми внешними силами, представляющими угрозу для компании, и организуют ее защиту. КР – Авторитет компании (тот, кто имеет намерение нанести вред компании, прежде чем это сделать – очень хорошо подумает); состояние готовности дать отпор внешним силам при любых обстоятельствах.
Итак, двадцать одна (21) функция! Помните, неработающая одна из них (или часть функций) приводит к торможению деловой активности прямо пропорционально количеству неработающих функций.
Теперь вы можете вставить каждую из вышеперечисленных функций в лепестки "Ромашки". Так вы получаете собственную матрицу – организационную структуру вашего дела.
Учтите, что функций обычно больше, чем ответственных за них людей. В жизни все наоборот, и особенно в начале деятельности. Поэтому следует запомнить еще одно скрытое правило. Не начинайте с создания матрицы. Сначала убедитесь, что у вас есть продукт, то есть у вас есть нечто, что уже пользуется спросом и покупается, пусть даже в небольших количествах. Пока оборот вашей компании не выйдет за пределы определенной суммы, вам нужно просто справляться с ситуацией теми силами, которыми вы обладаете. То есть, пока оборот компании не выйдет за пределы суммы, равной приблизительно $10 000-15 000 в месяц, заниматься строительством матрицы (строить организационную структуру) не рекомендую. До определенного момента нужно научиться справляться теми силами, которые есть в наличии. И только когда вы убедитесь, что ваш продукт пользуется постоянным спросом, приступайте к строительству компании. А до этого просто пользуйтесь "Ромашкой". Когда вы знаете структуру матрицы, вам намного легче входить в одну роль и выходить из другой и не смешивать их. Обычно людей в начале деятельности всегда не хватает. Тем не менее приступить к построению матрицы следует тогда, когда доход вашей компании превысит определенный финансовый рубеж. А пока матрица будет служить вам помощницей, чтобы вы не начали обвинять друг друга в проколах и недочетах. В ней ведь все расписано. Нужно только распределить все это (функции и КР) между теми, кто задействован в со здании продукта.
Посмотрите, как может выглядеть самая простая схема небольшого бизнеса, например по проведению ремонтно-отделочных работ.
1. Руководители (учредители и директор) создали идею строительного продукта (очень недорогой, быстрый и качественный ремонт подъездов) и подготовили план действия по ее реализации.
2. Специалист по кадрам нашел квалифицированных специалистов и подбирает новых специалистов на вакантные места.
3. Коммерческий директор организует работу маркетинга, рекламы и продавцов для сбыта продукта (вызывает у жильцов интерес к услуге, заключает с ними сделки).
4. Финансист и его помощники планируют ежемесячные бюджеты для проведения ремонтных работ, собирают деньги, рассчитывают налоги и расходы, ведут учет денежных и материальных средств, без чего предоставление продукта невозможно или очень затруднено.
5. Служба прорабов планирует загрузку работ, обеспечивает специалистов материалами, создает чертежи ремонта каждого подъезда, управляет рабочими, которые проводят ремонтные работы.
6. Специалист, отвечающий за качество, выискивает брак и показывает его прорабам для исправления, находится на связи с жителями, чтобы реагировать на их замечания, курирует работу новых сотрудников.
7. Специалист по связям с общественностью подогревает спрос, подготавливая телепередачи с мест проведения работ.
Так выглядит команда!
Не забывайте, что каждая функция должна иметь свою цель – конечный результат, который является составным конечным результатом основного продукта. И как вы понимаете, у каждой функции есть свой "часовой ¹ 1", который контролирует три подфункции (начальник департамента).
Что значит контролировать три подфункции? Это значит, что руководитель отвечает за КР своего департамента (всего их семь). И он знает, как это делается – он знает четыре вещи:
– как должен выглядеть КР;
– в каком количестве и качестве он должен быть сделан;
– к какому времени он должен быть создан;
– каким должно быть действие руководителя, если КР не делается, делается не к сроку или делается плохо.
Здесь (в вопросе управления людьми) есть нюанс, о котором нужно знать. Именно нюанс, потому что ему трудно (не понимая его) придать большое значение. Этот нюанс скрыт, и порой владельцы бизнеса так в своей жизни до него и не доходят. Вот он: функции не просто раздаются или назначаются. Они психологически согласовываются. Не поняв этого, вы рискуете набить себе большие шишки и потерять время.
Сделать нужно следующее. Показать сотруднику на листе бумаги три вещи: 1) название должности, 2) описание функции и 3) КР этой функции. Затем попросить сотрудника рассказать, как он понимает то, что ему показали. И если пересказ для вас понятен, задайте еще один вопрос. Спросите, как он оценивает последствия того, что КР не будет им достигнут? Например, если входящий звонок не будет передан по назначению. В общем ваша задача состоит вот в чем. Вы должны убедиться, что сотрудник понимает, что невыполнение вверенного ему КР приведет к тому, что другой сотрудник из-за этого не сможет сделать свой КР, и так по принципу домино. Сотрудник должен как бы немного испугаться, представив себе последствия. Ему нужно показать, кто конкретно из сотрудников не сможет выполнить свой КР из-за него и к чему это приводит в итоге.
Нужно понять, что на эту работу уходит немало времени и обычно этим призваны заниматься специалисты из департамента управления персоналом. Но, так или иначе, такая работа должна быть проведена. Рано или поздно, но она будет сделана или в цепочке создания продукта начнется сбой. Как вы понимаете, лучше не дожидаться этого.
Вот неплохая иллюстрация, которую можно использовать для выработки ответственности у сотрудников или членов команды любого временного или постоянного проекта. Покажите им следующую математическую проекцию ответственности.
Если каждый сотрудник будет делать 15 единиц, а один из них сделает ноль, в итоге будет ноль.
15 × 15 × 15 × 15 × 15 × 15 × 15 = 170 859 375.
15 × 15 × 15 × 0 × 15 × 15 × 15 = 0.
Только одна функция, которая сработала в ноль, создает ноль в итоге. Финансист может создать ноль, если все при этом работали правильно. Коммерческая служба может создать ноль, не вызвав у людей необходимого интереса к продукту. Кадровик может создать ноль, подобрав неквалифицированного специалиста. И так далее.
Поэтому одна из главных задач руководителя – убедиться, что функция психологически принята сотрудником и он начал чувствовать себя, так сказать, "директором" этой функции и даже, если хотите, гордиться этим. Это очень заметно, когда сотрудник чувствует себя "директором" функции. А это и есть то, что мы часто называем ответственностью. Ответственность – это ощущение, что "я один" и более нет никого, кто это должен делать. Если руководителю бизнеса удается этого добиться, можно сказать, что бизнес будет процветать, а командное взаимодействие станет игровым состоянием и удовольствием от сотрудничества, даже если вас трое.
Еще несколько секретов. Нужно учитывать, что есть функции, которые не рекомендуется совмещать. Это не значит, что этого делать категорически не следует. Тем более что в начальном периоде организации своего дела или тогда, когда вы начали новый проект, людей всегда не хватает. И все же очень важно знать, что руководитель департамента по производству вряд ли сможет хорошо выполнять свои обязанности, являясь одновременно руководителем департамента контроля качества продукта. Выход из такой ситуации один. Помнить об этом и по окончании изготовления продукта (изготовления кресла, подготовки договора, покраски стен) превращаться в контролера. Обычно здесь может быть полезен внешний консультант (платный или бесплатный). Просто позовите друга или коллегу и покажите ему работу. Вопрос не в том, что он поможет вам найти брак, а в том, что так вам легче будет его обнаружить.
Существует еще одна хитрость, которую используют многие опытные руководители. Очень опасно (для успешного развития дела в стиле БУР) совмещать должности учредителя и директора. Дело в том, что учредитель – это душа компании и ее благодетель. Сотрудники должны его любить, потому что он рождает идеи, создающие саму компанию. А директор – это исполнитель этих идей. Он воин, и его нужно уважать и даже побаиваться. Осознанность и дисциплина – это удел каких-то других миров, но не этого. Сотрудник будет ошибаться, лениться, увиливать. И это так! Держать в узде человеческие качества – дело директора. Когда же эти две должности совмещены, сотрудники находятся в психологическом замешательстве. Они не знают, как относиться к руководителю – как идейному вдохновителю или как к командиру. А ведь все держится именно на этих двух функциях. Поэтому разделите их. Даже если вы единственный учредитель, передайте "полицейскую" функцию своему заместителю, а себе оставьте роль справедливого судьи. Помните, что человек смотрит на судью не теми глазами, которыми он смотрит на полицейского, и, соответственно, по-разному будет реагировать. И тут нужно сказать главное. Нет ничего хуже, если сотрудник перестанет смотреть на вас глазами "верующего в вас". Так не делаются великие дела. На страхе и угнетении можно просуществовать какое-то время, но при малейшем крене бизнеса сотрудники оставят вас один на один со стихией. Поэтому вас должны не бояться, а любить. А когда вы забываете об этом и начинаете исполнять роль полицейского, люди перестают вас любить и начинают бояться. Такое состояние имеет право на существование, но это не бизнес в стиле БУР.
В советские времена я часто наблюдал, как директор умело манипулировал решениями своих заместителей относительно тех или иных сотрудников, и хорошо, когда замы это понимали.
Глава 4
Кто тянет бизнес ко дну и как с ним бороться? Методы отбора
Эта тема содержит несколько секретов о том, как сделать так, чтобы в вашей компании, будь это путешествие, бизнес или новый проект, не оказались те, кто всегда тормозит процесс деятельности, а иногда и вовсе его останавливает. Дела делаются не просто людьми, хотя понятно, что без человека не обойтись. Но это должны быть особенные люди! Если их не иметь – то, что вы называете своим делом, будет очень далеко от его сути. Я встречал две разновидности такого бизнеса – стая акул или стадо коров. Одни оголтело норовят съесть все, что движется. Другие готовы быть забитыми в любой момент, когда бы этот момент ни пришел.
Но есть другие форматы человеческих отношений. Это бизнес или временные деловые проекты, в которых процветает чистота, мудрость, человеколюбие, взаимовыручка, юмор. Чтобы такую команду создать, нужно кое-что знать. В противном случае все перечисленное будет поедаться акулами или коровами и со временем исчезнет вовсе. Это как вирус, который начинает разрушать организм изнутри, если иммунная система не дает отпор.
Итак, вопрос разделяется на два аспекта.
Аспект первый. Это вопрос квалификации. То есть может ли специалист делать то, для чего вы его берете (есть ли у него умение)? На этом мы не будем долго останавливаться, потому что на самом деле основная проблема любого бизнеса не в аспекте квалификации. Специалиста, так или иначе, проверить нетрудно. И даже нетрудно научить тому или иному делу. Вопрос в другом.
Аспект второй (ответ на первый). Мало кто догадывается, что основная проблема бизнеса – это не квалификация людей, а их психологическое состояние.
Определения
1. Успех человека или группы людей зависит от степени правильности их действий.
2. Правильные действия зависят от степени правильности решений.
3. Правильные решения – это результаты работы человеческого ума, на которые оказывают влияние два базовых фактора:
1) уровень отраслевых знаний человека (медицина, финансы, экономика, маркетинг, право);
2) уровень его психоэмоционального состояния (ПЭС).
Бизнес неплохо стал разбираться в вопросах отраслевой компетенции (врачевание, маркетинг, финансы, транспорт или пищевая продукция). Но снижение продуктивности бизнес-действий происходит чаще всего не из-за этого фактора. Если руководитель будет знать только это правило, он уже оградит себя от огромного числа неудач.
Давайте попробуем взглянуть на суть вопроса вот с какой точки зрения.
Тезис: сбой в продуктивности сотрудника – это несоответствие не столько его отраслевой компетентности уровню стоящих перед ним производственных задач, сколько его психоэмоциональному состоянию. Именно этот фактор оказывает прямое влияние на его личную продуктивность.
Каждый бизнесмен стремится заполучить ценного сотрудника, но не каждый понимает, как удерживать те качества, которые делают его ценным. Мотивация? Но это время навсегда кануло в Лету. И в то же время практически каждый "крен" компании, как правило, следствие только одного фактора: отклонения от нормы психоэмоционального состояния а) первых лиц и б) коллектива. Это не просто ситуация, в которой специалист по маркетингу не знает рынка или своего продукта или бухгалтер – инструктивных писем.
При этом все мы понимаем, так сказать, каверзу этого фактора – отклонения от нормы психоэмоционального состояния (ПЭС) человека обычно не видно. Но это не значит, что этого отклонения нет.
Все плохое, что может произойти в вашем деле, происходит именно на этапе отклонения, а не тогда, когда все стало очевидным (брак, текучесть кадров, снижение объема продаж). Именно это нужно знать всем, кто начал свое дело. Если руководитель это понимает, возможна коррекция, чтобы сотрудник мог восстановить свою способность справляться с главной своей задачей – трудностями.
Определение
Трудности – это новые, то есть ранее неизвестные человеку ситуации (отклонения от идеальной картины, проблемы), возникающие на пути его следования к цели.
Когда количество и (или) качество новых (непонятных или ранее не случавшихся) ситуаций становится больше обычного – это трудность. Она вызывает сбой в ПЭС человека. Потеря близкого, отказ банка в кредите, резкие изменения на рынке, внезапная налоговая проверка, ссора с детьми – все это новые ситуации, несмотря на то что они из разных областей жизни. Только очень способный человек может быстро справиться со всем этим. И если это происходит не быстро, последствие одно – ошибки, которые нельзя увидеть сразу.
Особенно важными являются данные о том, что сбой начинает происходить на уровне первых лиц, которые, как правило, не осознают этого. Они, не понимая, что, собственно, происходит, полагают, что это усталость и что она лечится отдыхом на море или расслаблением в сауне. Такое невежество – мать всех проблем в вопросе управления человеческим ресурсом.
Свое дело можно сделать намного быстрее и получить от него больше пользы, если понимать тот вопрос, который мы сейчас разбираем. Скрыть проблему ПЭС под маской притворства нельзя. Мужественный вид и натянутая улыбка не являются выходом из положения, потому что все происходит на тонком уровне. Сотрудники чуют беду, как животные чуют опасность. Трудности первых лиц и всего коллектива – это не просто их психоэмоциональное состояние. Это уже некий вирус сознания, распространяющийся в коллективе "воздушно-капельным" путем. Именно поэтому первые лица должны обладать пониманием, что продуктивность бизнеса – это ПЭС сотрудника и всего коллектива. Здесь нужны знания, о которых мы поговорим в следующих главах книги. А пока перейдем к вопросу отбора людей, поскольку качественный сотрудник – это уровень его ПЭС, а не только уровень знаний своей специальности. Вот вам еще один из секретов: "успех бизнеса зависит от ПЭС человека и только потом – от его знаний".
Два подхода к отбору людей
Итак, существует два подхода к отбору людей:
1. Отбор по эмоциональному состоянию.
2. Отбор по уровню осознания.
Первый подход делит людей на энтузиастов, консерваторов, скучающих, спорщиков, злюк, боягусов (перестраховщиков), плакс и лентяев (сонных мух, любителей пофилософствовать о смысле жизни). С первыми четырьмя типами работать можно. Последних следует избегать, даже если они имеют огромный послужной список.
Этот подход хорош для наблюдения уже за действующими сотрудниками. Если работник впал в одно из вышеперечисленных состояний, ему однозначно нужна психологическая помощь. Возможно, что он не таков по натуре, просто сломался в свете серьезных жизненных обстоятельств. Итак, вы заметили, что ваш сотрудник стал излишне раздражительным, без видимых причин замыкается в себе или постоянно находится в полусонном состоянии. Вы можете поговорить с человеком по душам, чтобы понять причину его угнетенного состояния, а можете этого не делать. Как хотите. Главное – не давайте ему в этот период ответственных заданий, он просто не в состоянии адекватно оценивать ситуацию.
Сонливость (слабая энергетика), грусть, постоянное беспокойство, враждебность, раздражительность не способствуют ведению бизнеса. Естественно, раз в месяц это может случиться с каждым, но мы говорим о черте характера, то есть человеческой натуре.