А как быть, если вы захотите взять на работу лучшего сотрудника из конкурирующей компании, чтобы не только использовать его таланты на благо своей организации, но и нанести противнику серьезный удар? Может, стоит попробовать сосредоточиться на самых важных для вашей отрасли знаниях и умениях и начать переманивать специалистов, чтобы не дать конкурентам работать в полную силу?
Многие читатели назовут это кражей специалистов и сочтут такой подход аморальным. Но на самом деле я не пытаюсь подтолкнуть вас к подлым и нечестным поступкам. Ведь этого можно добиться, систематически создавая наилучшие условия для лучших представителей профессии. Точно так же вы крадете клиентов у конкурирующих фирм, предлагая им более качественные товары - ни больше, ни меньше.
Постарайтесь определить, кто из ваших конкурентов располагает самым большим резервом талантов, которые необходимы вашей организации для достижения успеха. В зависимости от отрасли, в которой вы работаете, и позиции, которую занимает в ней ваша фирма, это могут быть выдающиеся продавцы, ученые, конструкторы, производственники и другие специалисты. Редко бывает так, что успех компании обеспечивает какойто отдельно взятый руководитель высшего звена (хотя размер бонусов и премий, которые они получают в настоящее время, говорит об обратном). Лучше попробовать найти людей, которые фактически делают, изобретают и видоизменяют нечто конкретное, что можно пощупать и измерить. Я не ставлю под сомнение ценность сильного лидера, а только пытаюсь обратить внимание на опыт тайных операций, в ходе которых ваши позиции усиливаются, а противника - ослабляются.
Далее, определите объект, который при переходе к вам на работу мог бы создать сильную команду за счет переманивания ключевых специалистов от конкурентов. Вы должны найти человека, который возглавил бы эту новую команду и повел ее за собой, поэтому он должен обладать определенными талантами, опытом и харизмой, чтобы люди захотели работать вместе с ним. Учтите, что возраст сам по себе мало что значит. Ваш потенциальный объект может быть относительно молодым, но обладать большими способностями и демонстрировать быстрые успехи.
Частью этого процесса будет и поиск крючка, на который можно поймать талантливого специалиста и привлечь на свою сторону. Ведь ваша суперзвезда может быть вполне довольна своей нынешней работой. Каким образом можно не просто заманить его к себе на собеседование, но и убедить принять ваше предложение? Для этого надо еще до вступления с ним в контакт хорошо знать, что его может заинтересовать.
На первый взгляд главный фактор очевиден - размер оплаты. Трудно заманить к себе кого-то без хорошего вознаграждения. Однако не каждая организация может позволить себе такую роскошь. В большинстве компаний бюджет фонда заработной платы весьма ограничен. Но в этом случае тем более стоит присмотреться к тому, как ЦРУ умудряется привлекать в свои ряды самых талантливых людей для выполнения сложной и опасной работы не за такие уж большие деньги. Если вы хотите заняться активным поиском кандидатов на работу и нанимать самых талантливых людей, тем самым ослабляя конкурентов, необходимо создать обстановку, в которой захотят работать лучшие из лучших.
Организационные стратегии спецслужб
Одним из самых больших преимуществ службы в ЦРУ является возможность работать рука об руку с многосторонне развитыми, талантливыми и предприимчивыми людьми. Вот лишь некоторые из них, которые приходят мне на ум: бывший профессиональный спортсмен, который впоследствии стал банкиром и миллионером, но предпочел сравнительно низкую зарплату государственного служащего; юрист крупной компании, владевший китайским и французским языками; архитектор, имевший черный пояс по карате и совершивший восхождения на несколько труднодоступных горных вершин; доктор наук, говоривший на пяти языках; бывший офицер сил специального назначения, получивший степень МВА в одном из самых престижных университетов; бывший прокурор, чье чувство юмора и коммуникабельность делали его душой любой компании.
Каким образом ЦРУ удалось уговорить всех этих замечательных людей поступить на службу? С помощью высокой зарплаты? Вовсе нет.
Просто управление способно предложить своим сотрудникам такие преимущества, которых они больше нигде не смогут получить. Лично я во время подготовительного периода с большим нетерпением ожидала возможности попрыгать целую неделю с парашютом, освоить навыки маскировки на местности и пройти курс экстремального вождения автомобиля, включавший в себя таран препятствий. И пусть вновь приобретенные навыки практически не пригодились мне в последующей работе, эта часть подготовки доставила мне огромное удовольствие! Ради нее я с удовольствием отказалась бы от пары корпоративных бонусов.
Разумеется, ЦРУ - отнюдь не идеальное место для работы, и такая служба подходит не всем. Как и в любой другой деятельности, здесь есть свои плюсы и минусы. Бюрократия может свести с ума, продвижения по службе случаются редко, а среди сотрудников, как и в любой другой организации, встречаются совершенно невыносимые люди.
И все же секретная служба умудряется задержать у себя множество офицеров, чьи знания, образование и опыт на гражданской работе позволили бы им процветать. Более того, показатели текучести кадров в ЦРУ выгодно отличаются от сферы бизнеса. Почему же люди не хотят покидать эту службу?
Во многом это объясняется особым характером миссий, выполняемых сотрудниками ЦРУ. Находясь на негласной работе, они верят в то, чем занимаются, и осознают важность своей работы. Определенную роль играют и такие моменты, как возможность путешествовать по миру, престижность работы, тяга к приключениям. Конечно, в сфере бизнеса вряд ли удастся в полной мере использовать подобные факторы, но ЦРУ, помимо всего прочего, разработало ряд организационных стратегий, которые может позаимствовать любой предприниматель, чтобы его талантливые и уникальные сотрудники были довольны и работали с полной отдачей.
Приведенные ниже структурные и организационные меры, которые практикуются в ЦРУ, не только привлекают способных индивидуумов, но и способствуют повышению производительности организации в целом.
1. Поощряйте частую ротацию. Офицеры ЦРУ часто меняют направления своей деятельности. Мои личные миссии, например, варьировались от двухмесячных вылазок в зоны боевых действий до трехлетней работы на одном месте в относительно более стабильных условиях. Но гораздо важнее то, что каждая последующая миссия очень сильно отличалась от предыдущей. Для такого летуна, как я, это было как раз то, что надо. У меня не было поводов предаваться скуке, зато была масса возможностей постоянно учиться чему-то новому.
Люди, нацеленные на высокие достижения, не любят застойной атмосферы. Мелкие компании зачастую не располагают достаточным количеством руководящих должностей, которые обеспечивали бы сотрудникам продвижение по карьерной лестнице. Если в фирме работает всего шесть человек, то невозможно постоянно повышать в должности тех, кто демонстрирует большой потенциал. В этом случае вся фирма будет состоять из одних руководителей и прекратит что-либо производить. Однако существует возможность перемещать талантливых сотрудников на другие участки работы и наделять их другими функциями. Это дает возможность более эффективно использовать рабочую силу, обмениваться знаниями и опытом внутри коллектива, а также поддерживать у персонала интерес к работе. Отсюда вытекает и следующий метод, который я хочу предложить.
2. Помогите работнику стать обладателем достойного резюме. Как ни парадоксально, но лучшие работодатели - это те, кто помогает своим сотрудникам с легкостью найти работу в другом месте. Дело в том, что такие компании дают работникам возможность учиться, поручают им сложные проекты, передают многообразный опыт и имеют хороших наставников. Чем лучше и сложнее работа, тем легче включить ее в выигрышное резюме.
Конечно, вряд ли кто-то может посоперничать с человеком, в чьем резюме записано: "ЦРУ, отдел тайных операций". Однако если компания славится умениями и талантами своих сотрудников, она становится привлекательной не только для претендентов на работу в ней, но и для клиентов.
3. Поручая сотруднику работу, руководствуйтесь его деловыми качествами, а не должностью. Закончив годичную подготовку, я в первый же день пришла с докладом к своей новой начальнице, ожидая, что она всего лишь покажет мое рабочее место и представит новым коллегам. Каково же было мое удивление, когда я услышала от нее: "Вас научили стрелять?" Да, я прошла стрелковую подготовку и, как ни странно, весьма неплохо для человека, который не любит оружия, но я даже представить себе не могла, с какой целью был задан этот вопрос. Оказалось, что меня направляют в Афганистан, причем срочно. Я совсем не так представляла себе свой первый рабочий день, но это происходило вскоре после событий 11 сентября, поэтому я сразу согласилась.
Спустя пару недель я сидела в бронежилете и с винтовкой в руках на заднем сиденье джипа, которым управлял вооруженный до зубов афганец, а под ногами лежали ракетные снаряды для "Стингера". А ведь мне не было еще и тридцати, и от прежней гражданской жизни меня отделял всего один год. Это был лишь первый из многих моментов, когда я недоверчиво качала головой и задавала себе вопрос, как я умудрилась очутиться в такой ситуации. Мне многое нравилось в работе секретного агента, но больше всего - невероятные возможности и огромная ответственность с первого же дня службы.
Если вы действительно хотите, чтобы у вас работали самые способные люди, не позволяйте, чтобы ваши подчиненные подолгу засиживались на должностях, где они ничего не решают и ни за что не отвечают. Очень часто компании берут на работу ярких и талантливых кандидатов, а потом в течение долгого времени не поручают им никаких важных дел, пока они не "приобретут опыта". А люди тем временем вывихивают челюсти от скуки и торчат от безделья в интернете (возможно, в поисках новой работы).
Я не призываю работодателей сразу же поручать новичкам задания, в которых любая ошибка может оказаться весьма дорогостоящей, но настаиваю на том, что, давая подчиненным важные поручения, надо исходить из их умений и способностей, а не из возраста и должности.
Когда в ЦРУ находят важный объект для вербовки, самое большое внимание уделяется вопросу, кому именно из офицеров доверить эту миссию. При этом учитываются знание языка, национальность, личностные особенности, пол, возраст и опыт. Вряд ли имеет смысл поручать вербовку двадцатилетней студентке родом с Ближнего Востока, носящей хиджаб и говорящей только поарабски, пятидесятилетнему белому мужчине, который работает под прикрытием инженераэлектрика из Висконсина и владеет только английским языком, несмотря на весь его богатый опыт и высокое звание.
В бизнесе совместимость с клиентами играет не менее важную роль, хотя здесь используются несколько иные критерии. Я знаю одного руководителя хорошо известной юридической фирмы, который до сих пор не научился пользоваться компьютером. Секретарь распечатывает ему поступающую электронную почту, а он диктует ей ответы. Будучи блестящим юристом, он, совершенно очевидно, не годится на роль консультанта для одного из самых важных своих клиентов - высокотехнологичной интернеткомпании. И хотя в его фирме издавна принят иерархический подход к обслуживанию клиентов (молодые сотрудники обслуживают только клиентов, не занимающих высокого положения в табели о рангах), в данном случае было принято решение поручить эту задачу молодому юристу, хорошо подкованному в компьютерных вопросах, чтобы клиенту не приходилось постоянно разжевывать азы своей деятельности высокооплачиваемому пожилому специалисту.
Хотя в целом не рекомендуется подбирать сотрудника для обслуживания того или иного клиента по демографическим признакам вроде национальности, пола или возраста (это может граничить с нарушением трудового законодательства), необходимо учитывать личностные качества работника, уровень его подготовки, знание иностранных языков и другие факторы, которые могут произвести на клиента благоприятное впечатление. Точно так же, как офицеру ЦРУ проще установить с объектом психологический контакт, если у них есть что-то общее, сотрудник компании должен получать задания, соответствующие его личностным и деловым качествам. Устранение иерархических принципов в работе пойдет только на пользу компании и ее взаимоотношениям с клиентами.
4. Добавьте остроты. Разумеется, не всякую работу можно назвать увлекательной, не всякого клиента - выгодным и важным, и не каждое порученное работнику задание обязательно способствует его карьере. В любой компании есть повседневные нудные дела, которые кто-то обязан выполнять. С учетом этого необходимо организовать работу так, чтобы не заглушить энтузиазм и инициативу бесконечной рутиной.
У сотрудников ЦРУ очень увлекательная жизнь, но даже шпионам приходится писать отчеты. Кроме того, тайные операции нуждаются в поддержке, которую осуществляет множество вспомогательных служб. Они занимаются логистикой, медицинским обслуживанием, управленческими вопросами, организацией поездок и многими другими делами. Вся эта работа никак не отражается в голливудских фильмах о ЦРУ, но она очень важна, а порой даже не менее опасна, чем у тайных агентов.
Каким же образом можно сохранить энтузиазм и мотивацию у сотрудников вспомогательных служб? Для этого в ЦРУ формируются временные так называемые перекрестнофункциональные команды, в которые включаются служащие самых разных специальностей. Я прошу не перелистывать эту страницу и внимательно меня выслушать. Да, мне хорошо известно, что такие перекрестнофункциональные (или, как их называли, межфункциональные) команды и группы вышли из моды уже десять, а то и больше лет назад и что успешность их работы во многих компаниях и отраслях была признана низкой. Но ЦРУ создает такие команды не для того, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от работы, и не для научных экспериментов в сфере организации труда. В них наряду с секретными агентами включаются представители самых разных служб, и делается это только с одной целью: чтобы задание было выполнено с максимальной эффективностью и с соблюдением всех возможных мер безопасности.
Когда в вашей компании в последний раз приглашали на важные совещания кого-нибудь, кроме стандартного набора руководителей? А вот ЦРУ не в состоянии было бы проводить операции быстро и эффективно, если бы в их планировании не участвовал широкий круг лиц из самых разных подразделений. Для того чтобы вывести вербовщика на важный объект, требуются аналитическая поддержка, логистическое планирование, решение медицинских и финансовых вопросов, подготовка необходимых документов (поддельных или подлинных) и множество других мероприятий. Разумеется, перед вашей организацией стоят совсем другие задачи, но и они требуют участия различных подразделений и служб. Значит, необходимо организовать работу так, чтобы все они постоянно и без сбоев сотрудничали между собой.
Перекрестнофункциональные команды создаются в ЦРУ для решения самых разных проблем. Группы быстрого реагирования проводят совместные тренировки и поддерживают постоянную готовность для срочной переброски в горячие точки и участия в боевых операциях. "Красные группы", о которых уже говорилось в главе 3, объединяют специалистов самых разных направлений, которые в ходе мозгового штурма моделируют самые невероятные угрозы. В бригады наружного наблюдения включаются люди с разной внешностью, чтобы в случае необходимости один из ее членов мог, не вызывая подозрений, появиться в любом окружении. К разработке специальных миссий привлекаются специалисты из различных правительственных организаций, армии и правоохранительных органов. На совещания учебного подразделения приглашаются представители всех служб, высказывающие предложения об улучшении качества подготовки сотрудников. В разработке операций, проводимых под прикрытием, участвуют как аналитики, так и оперативные работники. Группы стратегического планирования состоят из сотрудников, которые в прошлом на протяжении многих лет сами принимали непосредственное участие в специальных операциях, а теперь занимают руководящие посты. Кадровая служба состоит из представителей всех подразделений ЦРУ, которые в целях набора новых сотрудников проводят презентации по всей стране. В каждом из описанных случаев команды формируются из людей разных специальностей, но их действия направлены на достижение общей цели.
В ЦРУ существует четкое разграничение функций между различными подразделениями, и для достижения высоких результатов очень важно наладить между ними эффективную коммуникацию. Перекрестнофункциональные команды создаются для решения конкретных задач, а не для взаимного информирования и обучения, но каждый сотрудник, принявший участие в их работе, начинает лучше понимать принципы функционирования всей организации в целом. Если взять группу врачей, то в целом они будут одеваться, вести себя и разговаривать совсем не так, как группа дизайнеров. Точно так же и в ЦРУ представители различных служб отличаются друг от друга личностными качествами и методами работы. Иногда такое столкновение различных корпоративных культур приводит к конфликтам, а порой - и к комическим ситуациям, но главное, что в конечном счете они решают поставленные задачи, а участники групп всегда получают за это поощрения. Сам факт работы в таких группах является важным фактором, способствующим продвижению по службе.
В каждой отрасли бизнеса тоже есть свои специалисты, которым свойственны определенные знания и умения. В какихто областях межфункциональные группы работают лучше, в какихто - хуже, но организация любого типа может извлечь пользу из создания группы быстрого реагирования, которая занимается решением предсказуемых, но внезапно возникающих проблем. "Красная группа" может играть роль адвоката дьявола и заниматься разработкой непредсказуемых сценариев, а "группа специальных операций" - решать наиболее сложные проблемы в условиях минимальной бюрократии. Целью работы этих команд является прогнозирование, быстрое реагирование на изменения и эффективные действия в экстремальных ситуациях, которые встречаются в бизнесе не реже, чем в мире секретных служб. Подобные группы принесут пользу не только самим компаниям, но и участвующим в них работникам, так как позволят сохранить мотивацию и чувство сопричастности к деятельности организации.
5. Предоставьте свободу волкам-одиночкам. Описав все достоинства и преимущества работы в команде, я сейчас начну противоречить сама себе, так как следующая моя рекомендация сводится к тому, что не следует насильно склонять к коллективной работе талантливых индивидуумов, которые являются суперзвездами сами по себе, но неохотно сотрудничают с окружающими. Кто-то расцветает в условиях коллективного труда и любит постоянную ротацию и смену обстановки, а кому-то нужно, чтобы ему дали возможность спокойно выполнять свою работу и не дергали по пустякам.