Из этой группы достойных, умных, психически и физически здоровых и симпатичных людей кадровики ЦРУ должны выделить кандидатов, которые, кроме того, готовы во имя своей страны лгать, предавать и красть. Другими словами, тем, кто проводит отбор, необходимо найти людей, способных добиться мастерства в разных неблаговидных делах, но при этом имеющих достаточно высокие моральные качества, не позволявшие им делать это раньше. Кто-то сказал, что идеальный кандидат для ЦРУ - это "примерный бойскаут, в котором дремлют порочные наклонности". Я не завидую кадровикам ЦРУ, которые вынуждены искать в людях такое парадоксальное сочетание качеств.
Лишь очень немногие кандидаты успешно проходят первичный отбор. Из тех, кто с этим справился, кого-то отпугивают низкие начальные заработки на государственной службе и необходимость ежемесячно терять значительную сумму по сравнению с предыдущей работой, а кого-то не устраивает перспектива постоянно лгать друзьям и родным, что неизбежно на негласной работе. Из тех же, кто согласился, большое количество отсеивается в ходе невероятно трудной годичной подготовки. Многие затем уходят сами, столкнувшись с реальностью жизни секретного агента, а некоторых приходится увольнять, когда становится очевидно, что они не пригодны к работе в спецслужбах.
Расходы ЦРУ на подбор и подготовку кандидатов засекречены, но ни для кого не является тайной, что они очень и очень высоки. Ни одна другая организация в мире не может себе позволить тратить такие деньги на пополнение штата.
Но если никто, находясь в здравом уме, не может сравниться с ЦРУ по затратам на наем сотрудников и не в силах содержать громадный штат психологов и полиграфологов, не говоря уже о том, что подготовка и обучение кандидатов длятся не один год, а отсев очень велик, то что же нормальная компания может позаимствовать у ЦРУ в этом плане?
Очень многое.
Должностные требования
Нет ничего удивительного в том, что ЦРУ, располагая штатом психологов и других экспертов, имеет весьма четкое представление о том, какими качествами должны обладать люди, чтобы стать хорошими сотрудниками секретной службы. Это понимание выкристаллизовалось в течение долгих лет проб и ошибок, а также эмпирических исследований, направленных на то, чтобы выяснить, какие умения и навыки, черты характера, опыт и даже убеждения являются надежными индикаторами, свидетельствующими о том, что кандидаты смогут не просто выполнять работу под прикрытием, но и противостоять связанному с ней эмоциональному давлению. Должностные требования, предъявляемые к кандидатам на эту трудную, важную и порой опасную службу, должны быть предельно информативными и четко выверенными. В вашей компании ставки, пожалуй, не столь высоки, но это не значит, что вам не нужны такие же четкие стандарты для поступающих на работу людей, - если, конечно, вы хотите сформировать из них хорошую команду.
Независимо от того, принимаете вы в штат нового сотрудника, выбираете кандидата на повышение или просто поручаете кому-то временную работу, необходимо ясно представлять себе, каким набором качеств должен обладать данный человек. Все это кажется совершенно очевидным, но мне не раз приходилось наблюдать, как различные организации раз за разом допускают при подборе людей одни и те же ошибки.
1. Упование на интуицию при приеме на работу. Я уже говорила в главе 2, что те, кто считает себя отличными знатоками людей, чаще всего просто переоценивают свои силы и способности. И все же можно на каждом шагу встретить примеры того, как умные в целом люди, обладающие большим жизненным и профессиональным опытом, оценивают кандидатов на работу на основании "внутреннего голоса".
Сторонники такого интуитивного подхода утверждают, что способны сразу определить, кто им нравится, с кем они смогут поладить и с кем им будет приятно работать. Один из руководителей престижной консалтинговой фирмы рассказывал мне, что к тому моменту, когда кандидаты приходят к нему на собеседование, его кадровики уже успевают проанализировать их биографии, уровень образования и опыт работы. Таким образом, он исходит из того, что все кандидаты имеют достаточную квалификацию, и принимает решение главным образом на основании их личностных качеств.
Казалось бы, убедительный аргумент. Ведь, в конце концов, если вы знаете, что два человека имеют примерно одинаковую подготовку, то разве не примете на работу кандидата, который кажется вам более симпатичным?
Однако эта логика небезупречна. Во-первых, даже при использовании всех навыков, которые вы почерпнули из главы 2, собеседование при приеме на работу представляет собой весьма неестественную ситуацию и не позволяет точно оценить деловые и человеческие качества претендента. Кандидат наверняка наденет свой лучший костюм, постарается крепко и уверенно пожать вам руку и выложит самые подходящие ответы (заранее отрепетированные) на ваши вопросы. Завзятый пьяница будет на собеседовании абсолютно трезвым, любитель поволочиться за юбками даже глаз не поднимет на представительниц противоположного пола, а лжец, рассказывая свои истории, будет очень убедительным. В ходе предварительного анализа резюме можно сделать вывод только о том, что кандидат обладает достаточными интеллектуальными качествами, но разве мало в мире умных лжецов, воров и мошенников?
При интуитивном подходе к приему на работу возникает еще одна проблема. Как известно, подобное притягивает подобное. Об этом много пишется в популярной психологической литературе; здесь нет ничего мистического. Просто тенденция такова, что нас влечет к тем, с кем у нас много общего. Нам легче и комфортнее общаться с людьми, с которыми мы учились в одном университете, имеем общих друзей и одинаково проводим свободное время. Проблема в том, что при такой кадровой политике возникает опасность создания слишком однородного трудового коллектива (не говоря уже о том, что это нарушает требования трудового законодательства).
Во время собеседования имейте в виду, что вы не обязаны любить своих подчиненных. Вы должны уважать их, доверять им и работать вместе без конфликтов и неприязни. Дружба на рабочем месте - это лишь удачное стечение обстоятельств, а не обязательное требование. Поэтому в ходе собеседования интуиции можно доверять лишь в том случае, если вы чувствуете что-то неладное, а во всем остальном следует руководствоваться исключительно фактами.
2. Расплывчатые требования. Вторая ошибка, которую мне часто приходится наблюдать, - это слишком неопределенные и яркие формулировки в списке должностных требований. Составление всевозможных заявлений о миссии и ценностях компании уже давно стало поветрием и не могло не коснуться требований к поступающим на работу. Такие условия появляются на сайтах многих организаций, в их рекламных проспектах и объявлениях о вакансиях.
Просмотрев ряд наугад отобранных сайтов крупных компаний и организаций, я обнаружила, что от претендентов на работу требуются следующие качества: "наивысший уровень способностей", "энергия и энтузиазм", "способность к активному сотрудничеству", "безграничная решимость", "совершенный стиль". А как вы думаете, какое качество среди искомых занимает первое место? Страсть. Один работодатель за другим выдвигают в качестве необходимой черты кандидата страсть в различных вариациях. Всего за несколько минут поиска я обнаружила, что от претендентов ожидают проявлений "страсти" к инновациям, людям, технологиям, обслуживанию клиентов, взаимопомощи, совершенству, самосовершенствованию, путешествиям, здоровому образу жизни, конструкторской деятельности, банковскому делу, моде, еде, ботанике, учебе, открытиям, поиску клиентов, коллегам, деталям, системам автомобильного привода, рекламе в интернете и использованию первоисточников. Самым распространенным вариантом, встречающимся буквально на каждом шагу, была "страсть к работе".
С точки зрения маркетинга такие туманные формулировки, возможно, и оправданы, но в функциональном плане совершенно бесполезны. Их было бы лучше заменить на не столь пафосные, но зато более конкретные критерии, по которым будут отбираться и оцениваться претенденты.
Взгляните на объявление, которое я нашла на общедоступном сайте ЦРУ. Вот как там описываются работа будущих секретных агентов и необходимые для этого качества:
Сотрудники имеют дело с быстро меняющимися, неоднозначными и неопределенными ситуациями, в которых необходимо проявлять природную смекалку, эрудицию, владение иностранными языками и знание особенностей различных культур… Им с первых шагов в карьере оказывается большое доверие, но при этом на них возлагается полная ответственность. Работая в составе команд, они должны уметь думать на ходу, использовать здравый смысл и гибкость ума, чтобы принимать быстрые самостоятельные решения. На них возлагаются сложные обязанности, у них ненормированный рабочий день, что требует физического и психического здоровья, энергичности и способности справляться со стрессами. Они должны очень хорошо себя знать. Плюсом является также чувство юмора!
Как видите, здесь перед кандидатами ставятся амбициозные, но значительно более определенные требования, чем "страсть к работе". Что же касается внутренних должностных инструкций, то, поверьте мне, они еще более конкретны.
Тенденция к туманным формулировкам представляет собой лишь симптом значительно более серьезной проблемы, заключающейся в том, что вместо ясного описания требуемых умений и навыков, которые способны привести сотрудника к успеху, используются расплывчатые и нереалистичные параметры (как вам нравится, к примеру, "страсть к коллегам"?).
Не поленитесь разработать конкретные и выполнимые должностные требования для вновь поступающих на работу. Это сэкономит вам массу времени в будущем и позволит сузить круг кандидатов. В этом случае вы с каждым новым сотрудником будете еще на шаг приближаться к тому будущему, которое видите для своей компании.
3. Изобретение велосипеда. Если на одном конце шкалы должностных требований мы видим поэтические, но совершенно бесполезные формулировки, то на другом находятся предельно конкретизированные качества, которых работодатель ждет от претендентов, надеясь собрать в своей компании коллектив, который окажется лучше, чем сумма составляющих его работников. Все требования к кандидатам продуманы до мелочей: образование, опыт, стаж, профессиональная переподготовка. Это делается для того, чтобы новый работник мог немедленно приступить к выполнению порученных задач, но на деле приводит к тому, что для каждой вакансии надо заново изобретать и разрабатывать отдельный набор требуемых качеств. В результате каждый рассматриваемый претендент идеально подходит только на одну должность и при этом полностью устраивает работника отдела кадров, но вовсе не обязательно организацию, куда он поступает на работу.
Эффективная стратегия приема на работу должна находиться гдето посредине между этими двумя крайностями. Она должна строиться не только на впечатлениях от межличностного общения, но и на поддающихся измерению качествах, необходимых для выполнения работы (как нынешней, так и на перспективу). Выработать такую стратегию непросто, но если уж ЦРУ удается находить и принимать на работу "примерных бойскаутов, в которых дремлют порочные наклонности", то и ваша компания в состоянии отыскать критерии, которые позволят пополнять штат талантливыми профессионалами, обладающими нужными личностными и деловыми качествами.
Эффективная первичная проверка
Процесс проверки в ЦРУ, без сомнения, не имеет себе равных по строгости и сложности. Психологические тесты, учебные ролевые ситуации, выполнение нормативов физической подготовки, собеседования в условиях эмоционального стресса и тщательное изучение в биографии завершаются изматывающим нервы тестом на полиграфе. И все же главной целью такой проверки является не только отсев заведомо непригодных кандидатов. Она позволяет лучше узнать тех, кто остается.
Сотрудники ЦРУ, отвечающие за кадровую работу, не скрывают от претендентов трудностей предстоящей службы. Даже размещенное в открытом доступе описание работы секретного агента, которое я уже приводила, дает вполне ясное представление о физических и психологических нагрузках и ненормированном рабочем дне. Эти негативные аспекты подчеркиваются не для того, чтобы общественность прониклась сочувствием к сотрудникам ЦРУ, а чтобы избежать ненужных расходов на поиск и подготовку новых офицеров, которые начнут увольняться с первых же дней, обнаружив, что служба их по какимто причинам не устраивает.
Вы тоже можете воспользоваться таким способом, но это вовсе не значит, что ваши объявления о вакансиях должны быть проникнуты негативизмом ("Организация ищет сотрудников для выполнения нудной канцелярской работы под руководством несдержанного и грубого начальника в помещении без окон"). Просто вы должны понимать и признавать, что ни одну работу нельзя назвать идеальной. Самый лучший кандидат может уже через две недели подать заявление об уходе, так как предложенная работа не оправдала его ожиданий. Поэтому, принимая нового сотрудника, вы должны исходить не только из того, насколько он отвечает вашим требованиям, но и из того, сможет ли он выдержать трудности, которые обязательно встретятся в его работе.
Как правило, основная цель предварительной проверки заключается в том, чтобы отсеять заведомо непригодных претендентов. Конечно, полный комплекс проверки, используемый в ЦРУ, - это уж слишком, но любая организация может позаимствовать отдельные методы, чтобы сузить круг кандидатов и оставить только самых лучших. Для этого необходимо применить некоторые навыки, о которых мы говорили в главе 2. В частности, очень важно перепроверить сведения, которые претендент сообщает о себе.
1. Проверка фактов. Меня всегда удивляет тот факт, что многие работодатели не перепроверяют резюме кандидатов. Как минимум, необходимо подтвердить их прежние места работы и образование. Любые ложные сведения являются поводом для немедленного отказа в приеме на работу.
К сожалению, представленные кандидатом списки лиц, которые могут охарактеризовать его и дать рекомендацию, приносят мало пользы, поскольку все эти люди отобраны лично кандидатом и, скорее всего, дадут о нем положительные отзывы. Вы же не станете включать в этот список бывшего начальника, который уволил вас две недели назад за некомпетентность. Чтобы решить эту проблему, сотрудники кадровой службы ЦРУ не просто связываются с людьми, указанными в списке, но и просят их указать других лиц, которые могли бы подтвердить их данные. Они ведут поиск дополнительных источников и опрашивают их до тех пор, пока не будут удовлетворены полученными сведениями. Если вы хотите услышать подлинную историю, то тоже можете воспользоваться этим способом, опрашивая своих знакомых, работающих с вами в одной отрасли. В секретных службах такой метод часто называют "коридорным" досье, так как сведения, которыми вполголоса обмениваются в коридорах, редко можно найти в официальном личном деле. Какие бы подробности - положительные или отрицательные - ни содержало "коридорное" досье, оно служит ценным дополнением к резюме кандидата.
2. Проверка знаний и умений. Не принимайте на веру все, что кандидат рассказывает о своей квалификации и сильных сторонах. Предложите ему подтвердить это конкретными примерами. Он рассказывает, что умеет хорошо составлять деловую документацию? Попросите представить образец написанного им документа. Он утверждает, что умеет управлять подчиненными? Пусть расскажет, каким образом он справился с какойто из возникших в коллективе проблем. Он считает себя знатоком права в сфере недвижимости? Задайте ему сложный вопрос из этой области, и пусть он проявит свое знание юридических тонкостей. Он утверждает, что хорошо справлялся с обслуживанием клиентов? Предложите ему ролевую игру, в которой вы будете выступать в роли недовольного клиента.
Умение в ходе собеседования получать и перепроверять важную информацию о кандидате позволит вам лучше его узнать. Если же вы полагаетесь только на то, что претендент написал о себе в резюме, и на те заученные правильные слова, которые он говорит на собеседовании, то можете лишить себя хороших потенциальных работников, у которых трудовая история пока еще не так богата. Правильно построив собеседование, вы сможете освободиться от тирании послужного списка претендента и выявить у него дополнительные важные умения и навыки. Ленивый сотрудник отдела кадров предлагает руководящие места лишь тем кандидатам, которые уже проработали несколько лет на аналогичных должностях, а тот, кто не жалеет сил, чтобы выявлять нужные качества у поступающих на работу, может за счет такого отступления от традиционных методов найти лучшего и более талантливого претендента.
Я могу привести пример, когда ЦРУ недавно снизило свои жесткие требования относительно владения иностранными языками, чтобы немного шире раскинуть сети поиска. Причина была очевидна: уже в течение многих лет ЦРУ испытывало острый дефицит кадров, владеющих арабским языком. Поскольку следование общепринятым требованиям не давало результатов, кадровикам пришлось отступить на шаг назад и начать поиск кандидатов, имеющих склонности к изучению иностранных языков и проявляющих интерес к арабской культуре. Конечно, управление предпочло бы работников, которые уже свободно говорят на арабском, так как это очень сложный в изучении язык, но поскольку таковых не наблюдалось, другого выбора у него не оставалось.
Разумеется, жизнь была бы прекрасна, если бы у вас имелся огромный выбор высококвалифицированных кандидатов, которые с энтузиазмом брались бы за предлагаемую работу. Но любой, кому приходилось искать, кем бы заполнить важную вакантную должность, знает, что такое случается редко. Использование продуманной стратегии и отказ от жестких архаичных схем набора открывает значительно более широкие возможности в этом плане.
Обратная сторона медали: наступательный метод набора кадров
В интересах национальной безопасности сотрудники ЦРУ используют широкий спектр вербовочных действий, многие из которых в любом другом контексте считались бы аморальными и противозаконными. Когда того требуют обстоятельства, они организуют слежку, подстраивают ловушки, вводят в заблуждение, идут на ложь, шантаж, угрозы и даже похищение людей. Разумеется, я далека от мысли рекомендовать читателям подобные методы, поэтому в данной главе описывается главным образом процесс набора штатных сотрудников ЦРУ. Однако и из вербовочной практики секретных служб тоже можно извлечь кое-что полезное.
В бизнесе подбор кадров имеет в основном пассивный характер. Как только появляется вакансия, работники отдела кадров дают объявление в средства массовой информации, а затем анализируют поступившие резюме, проводят собеседования с кандидатами и отбирают лучшего из них. Появление в интернете баз данных на свободных претендентов несколько изменило эту модель. Любая организация имеет возможность вести в интернете активный поиск нужных кандидатов, а не ждать пассивно, пока кто-то откликнется на ее объявление о замещении вакансии. Кадровые агентства (так называемые охотники за головами) также придерживаются активной тактики. У них, как правило, имеется уже готовый резерв высококвалифицированных специалистов, поджидающих своей очереди. Однако в каждой из описанных ситуаций процесс набора кадров, как правило, диктуется сложившейся обстановкой и осуществляется от случая к случаю.