Специализированные фирмы качественнее, быстрее и в конечном итоге дешевле выполнят периодически нужные работы: шлифовку коленвалов, хонингование цилиндров двигателей, перевозку грузов, сопровождение компьютерных систем, обучение персонала, маркетинговые исследования, реинжиниринг бизнес-процессов и др. Привлечение специализированных фирм для выполнения части функций предприятия называют аутсорсингом (outsource – внешний источник, outsourcing – использование внешнего источника).
В России аутсорсинг становится все более популярным, поскольку компании начинают уделять больше внимания структуризации бизнес-процессов и их более четкому разделению на основные, приносящие наибольшую отдачу, прибыль компании, и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Западные компании уже давно используют эту стратегию как способ повышения эффективности работы организации и снижения операционных затрат. По некоторым оценкам экспертов, в ряде случаев аутсорсинг, применяемый в крупных компаниях, позволяет добиться гарантированного снижения расходов до 20 % по сравнению с текущим уровнем. При этом некоторые процессы бывают настолько размыты по компании (и потому плохо управляемы), что организации идут по пути применения аутсорсинга в том числе и для получения более четкой информации о структуре и себестоимости этих процессов.
Наиболее часто на аутсорсинг передают:
♦ обслуживание офиса – ежедневная уборка помещений;
♦ кэтеринг (снабжение кухни необходимыми запасами чая, кофе, молока, сахара и т. д., салфетками, одноразовой посудой), организация фуршетов, сопровождение длительных деловых встреч и совещаний;
♦ работу флористов – компании, занимающиеся живыми цветами, как поставляющие букеты срезанных цветов для приемной, так и, к примеру, занимающиеся уходом за живыми растениями в офисе;
♦ транспортные вопросы – часто удобнее иметь договор с транспортной компанией, нежели заниматься вопросами содержания транспортного парка компании самостоятельно;
♦ организацию поездок – билеты (выписка и доставка), бронирование гостиниц, визовые вопросы могут быть поручены агентству, но сама координация остается в ведении сотрудника компании;
♦ расчет заработной платы;
♦ погрузо-разгрузочные работы, перестановку оборудования и мебели, проведение переезда;
♦ службы IT частично;
♦ вопросы логистики;
♦ юридические услуги;
♦ вопросы охраны и организации пропускного режима;
♦ курьерские услуги;
♦ уничтожение конфиденциальных документов.
Передача телекоммуникационных служб в субподряд – эффективный способ получить весь комплекс сервисов, не вкладывая средства в развитие ресурсной базы. Работа с одной компанией, которая строит и развивает телекоммуникационную инфраструктуру, взаимодействует со всеми операторами связи и курирует процесс получения арендаторами услуг, позволяет гарантировать высокий уровень сервиса при минимальных издержках.
Встречается аутсорсинг документооборота компании.
Проблема вывоза мусора тоже возникает в том или ином виде. Например, вывоз большого объема мусора после доставки мебели, оборудования или уничтожение большого объема документов. Есть компании, оказывающие услуги по вывозу мусора.
Существуют компании, оказывающие услуги по уничтожению конфиденциальных документов – документы накапливаются в опечатанных бумажных коробахконтейнерах и после их заполнения представители такой компании вывозят и сжигают данные короба без их вскрытия.
Клининг (cleaning) – это известный давно на Западе, но новый для России вид бизнеса: уборкой помещений теперь занимаются не уборщицы, оформленные на работу непосредственно в компанию, а современные клининговые фирмы (субподрядчики). Большинство клининговых компаний предоставляет следующий набор услуг:
♦ ежедневная уборка внутренних помещений;
♦ уборка территорий;
♦ химическая чистка ковров;
♦ химическая чистка текстильной обивки мебели;
♦ мойка окон и фасадов здания;
♦ обработка полов (мрамор, гранит, линолеум, ламинат и т. п.);
♦ уборка помещений после проведения строительных работ.
В понятие "комплексной" уборки входит ежедневная уборка – утренняя или вечерняя, поддержание чистоты в течение рабочего дня. Ежедневная уборка включает в себя:
♦ уборку коврового покрытия пылесосом (сухая);
♦ протирку поверхностей рабочих столов без перемещения документов, удаление пыли и загрязнений с других поверхностей мебели высотой до 2 м (не включая труднодоступные места);
♦ мойку и дезинфекцию мусорных корзин, смену пакетов для мусора в корзинах и вынос мусора в отведенные для этого места;
♦ заправку дозаторов жидкого мыла и установку туалетной бумаги (в местах общего пользования);
♦ удаление пыли со всех типов мебели, подоконников, оконных рам;
♦ машинную и ручную мойку полов с твердым покрытием коридоров и проходов;
♦ удаление пыли и загрязнений со светильников и решеток вентиляции;
♦ влажную протирку подоконников, оконных рам, отопительных приборов, сантехоборудования и полов в местах общего пользования;
♦ мытье зеркальных и стеклянных поверхностей (исключая оконные);
♦ протирку или мытье дверей, стекол дверей;
♦ полировку металлических поверхностей;
♦ влажную уборку плинтусов;
♦ замену ковриков на входе.
Покупайте время консультантов – это в конечном итоге выйдет гораздо дешевле. Консультант не только предоставит необходимое время, но и уйдет по завершении проекта, хотя, при необходимости, может осуществлять дальнейшее сопровождение. Консультант может обучать сотрудников в ходе работы с учетом специфики фирмы, подготовленности и восприимчивости обучаемых, объединяя самые разные темы, решая вместе с обучаемыми конкретные задачи. Образовательный эффект является самым важным в процессе консультирования. Консультант очень часто – настоящая находка для предприятия, которому нужен свежий, "незамыленный" взгляд на себя, нужны новые идеи, концепции, подходы, неангажированность консультантов во внутреннем раскладе сил и войнах различных кланов внутри предприятия. Немалую роль играет и относительная экономическая выгода использования консультанта. Отношения предприятий с консультантами могут быть различными. В одних случаях их даже приглашают работать на постоянной основе, но с теми же функциями – консультировать. В других создают "проектно-исследовательские группы", когда для решения той или иной задачи привлекают внутренних работников и консультантов со стороны, которые этими работниками концептуально руководят и следят, чтобы те не растворились "в текучке", которая характерна для деятельности любого коммерческого предприятия. Даже если руководители не склонны вообще прислушиваться к кому-либо, мнение квалифицированного консультанта поколеблет их уверенность в полноте своих знаний и безошибочности действий. Консультанты в любых случаях играют роль катализатора, изменяющего течение процессов внутри предприятия.
Предупреждение дефицита кадров
Ключевой составляющей успешного найма сотрудников считают планомерную кадровую работу. Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность фирмы. Если дожидаться, пока кто-либо уволится, даже если повезет и он сообщит об этом заранее, может не хватить времени для поиска, оценки и выбора нового сотрудника. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы потенциальных служащих. Чем более кандидатов приходится оценивать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкретной работы.
Велик дефицит мужчин, желающих работать в техническом сервисе: все хотят быть продавцами или выполнять творческие задания. В современных сервис-центрах почти нет тяжелых и грязных работ: их выполняют подъемники и приспособления. Женщины могут все делать более аккуратно и тщательно, нежели мужчины – в работе с электропроводкой и на тонких операциях женщины гораздо продуктивнее. Уже много женщин-механиков, сотрудниц кузовного цеха.
Перспективное планирование кадрового состава – одна из важнейших управленческих функций. Ниже приведены рекомендуемые одной из автокомпаний контрольные вопросы, которые каждую неделю должны задавать руководители предприятия себе и кадровой службе. Это важнейшие моменты, которые нужно продумывать заблаговременно и регулярно, чтобы не принимать кадровых решений в условиях дефицита времени. Особенно это касается ключевых должностей.
Соответствует ли фактическая численность каждого из подразделений требуемой?
Насколько сложившаяся расстановка кадров соответствует профессиональным возможностям сотрудников?
Достаточны ли квалификация сотрудников и стимулирование их работы?
Намечаются ли кадровые изменения и какие из этого следуют выводы?
Предстоят ли расширение предприятия или изменения в организационной структуре и каковы их кадровые последствия?
Своевременно ли начат поиск подходящих новых сотрудников и молодых кадров?
Действительно ли поиск кандидатов на замещение руководящих должностей начат с работников собственного предприятия?
Определено ли при этом заранее, какими специальными знаниями и способностями должны обладать новые работники?
Своевременно ли проинформированы все работники о предстоящих кадровых изменениях? Информирование оказывает сильное стимулирующее воздействие.
Всегда ли готов руководитель, несущий главную ответственность за решение кадровых вопросов, к ведению переговоров с претендентами?
Вписывается ли претендент в действующий коллектив?
Есть ли план адаптации и повышения квалификации вновь принятых на работу?
Предстоящие кадровые изменения могут быть удобным поводом для решения других проблем или для перехода на другую систему организации труда.
Подбор кадров
Большие затраты, связанные с приемом на работу и адаптацией вновь принятых, требуют выработки правильной методики подбора кадров, позволяющей организовать целенаправленный поиск подходящих претендентов. К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет не часто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами.
Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту предполагают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.
Поэтому руководителю необходимо заранее продумать ответы на нижеприведенные вопросы, касающиеся рассматриваемой кандидатуры.
Какие обязанности будут основными? Какая квалификация и какие стимулы безусловно необходимы для их исполнения?
Какие обязанности, возможно, придется исполнять, кроме основных? Какие способности необходимы на этот случай?
Какими должны быть возраст и личные качества, чтобы новичок мог нормально работать в сложившемся коллективе?
Если предстоит, в частности, общаться с клиентурой, то насколько необходимы соответствующая культура речи и способность внушать доверие?
Есть ли готовность работать в дежурном режиме или по гибкому графику, задерживаться сверхурочно?
Есть ли достаточная уверенность в том, что у вновь принятого через некоторое время не возникнет желание опять сменить место работы?
Нужно ли планировать переподготовку с перспективой повышения в должности?
Нет ли подходящей кандидатуры среди работников предприятия?
Поиск среди работников предприятия. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственного предприятия. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна, как и его работоспособность, сильные и слабые стороны.
Еще одно преимущество – работник уже знает свою фирму, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому, как правило, может гораздо быстрее полностью войти в курс дела. Выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного продвижения по службе.
Поиск вне предприятия. Целесообразно попросить сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых – таким несложным путем можно найти новых хороших работников.
При поиске вне предприятия используются следующие средства:
♦ публикация объявлений в местных ежедневных газетах;
♦ публикация объявлений в специализированных отраслевых периодических изданиях;
♦ просмотр объявлений о поиске работы, публикуемых в ежедневных газетах и отраслевых периодических изданиях;
♦ направление запросов агентствам по трудоустройству и в службу занятости;
♦ поиск в кругу знакомых с привлечением к такому поиску работников собственного предприятия.
Какой путь окажется наиболее результативным, зависит от конъюнктуры рынка труда, от географического положения предприятия и, конечно же, от уровня требуемой квалификации, от репутации фирмы. Для того чтобы заранее отсеять неподходящие предложения, объявление тщательно конкретизируют. В противном случае поиск окажется бесполезным, поскольку ни один из претендентов не будет соответствовать требованиям.
Повышение квалификации персонала
Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками – серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Система найма должна быть конкурентоспособна.
Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупателей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, т. е. от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах. Компания Daimler – Benz готовит специалистов и в своем учебном центре в ФРГ, и в учебных центрах, созданных на фирмах, являющихся импортерами. Компания FIAT готовит механиков и специалистов по работе с запасными частями в своей школе технического обслуживания. Компания Ford имеет так называемые "институты маркетинга" в США, Бельгии и Финляндии, одной из задач которых является подготовка кадров для службы запасных частей самой компании и для дилеров. Женевский учебный центр компании Caterpillar выпускает в год около 2000 специалистов разного профиля, а всего в разных странах эта компания имеет более десятка учебных центров.
В некоторых странах специалистов по организации сервиса и торговли запасными частями готовят учебные заведения, прямо не связанные с изготовителями машин, но "почувствовавшие" спрос на специалистов такого профиля. Так, в Англии профессионалов готовят Институт городского и муниципального хозяйства и институт Motor Industry в Лондоне. В Дании вечерняя "Школа оптовой торговли" в течение трех лет обучает будущих продавцов машин и запасных частей товароведению, складскому делу, экономике предприятия, бухучету, делопроизводству, английскому и немецкому языкам, машинописи и пользованию оргтехникой.
Французская ассоциация GNFA более 30 лет работает в области подготовки специалистов для техобслуживания, имеет 40 учебных центров во Франции, повышает квалификацию более 30 тысяч специалистов ежегодно. Заводы-изготовители через GNFA информируют сервисменов обо всех нововведениях и изменениях в конструкции автомобиля. Поэтому в сети учебных центров GNFA ведется обучение механиков обслуживанию самых последних модификаций автомобилей. В Москве создается учебный центр GNFA.
Чтобы помочь независимым сервисам, компании SKF, TRW, Valeo, Tenneco Automotive и Gates объединили усилия и предложили программу повышения квалификации автомехаников, которую назвали "Exponential Обучение по этой программе позволит неавторизованным сервисам стать конкурентоспособными по отношению к дилерам. В Великобритании обучение по этой программе проводится с 2004 г. С 2006-го "Exponentia" работает в Италии, Польше, Франции, а с 2007-го – в Германии и странах Бенилюкса.
Обучение и переподготовка персонала дистрибьюторов и дилеров являются не рекомендацией, а требованием поставщиков. Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам – знакомиться с системой и порядками в фирме, уже работающим – периодически повышать квалификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы для ознакомления с изменениями в торговой политике фирмы, для устранения причин жалоб клиентов.
Концепция подготовки кадров, реализуемая дистрибьюторами, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям: курсы и семинары вне предприятия, обучение на предприятии, самостоятельное обучение.
Проблема обеспечения кадрами фирм, обслуживающих колесную и гусеничную технику на российском рынке, очень остра и сильно мешает развитию предприятий. Одна из причин в том, что специалистов по управлению сервисом в России до перестройки вообще не было, так как малочисленными сервисными предприятиями руководили номенклатурные кадры, специальностью которых чаще всего был не сервис. За прошедшие годы обзавелись квалифицированными специалистами только дилеры зарубежных автокомпаний, обучив своих сотрудников в учебных центрах этих компаний.
Фирмы, стремящиеся удержаться на рынке, направляют сотрудников на обучение в различные учебные заведения, где они получают подготовку общего характера, без привязки к специфике бизнеса на рынке техники. Лишь после нескольких лет работы такие сотрудники приобретают необходимый опыт, но растут только те, кто сам заинтересован в собственном развитии или поставлен в условия, стимулирующие рост квалификации. Практика показывает, что хорошими управленцами среднего звена часто становятся бывшие военные, привыкшие к точности исполнения заданий и умеющие по заданным правилам организовать рутинную работу множества людей. Инженеры могут стать высшими менеджерами – инженерные подходы и методики в управлении благотворны [7] .