6. Основы системы мотивации персонала
Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон.
В системе мотивации персонала организации Р.И. Хендерсон выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате труда относят все денежные и эквивалентные денежным формы оплаты (чеки, кредитные карты). Натуральная оплата - это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все остальные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.
К измерениям компенсационной системы относятся:
Плата за работу и производительность;
Продолжение выплат при нетрудоспособности;
Отсроченный доход;
Охрану здоровья от несчастного случая и другое;
Плату за нерабочее время;
Продолжение выплат при утрате работы;
Продолжение выплат на супруга (семью);
Оплата, эквивалентная доходу.
К измерениям некомпенсационной системы относятся:
Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;
Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;
Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;
Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;
Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;
Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;
Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
Повышение мотивации персонала является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации - это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.
Основные этапы внедрения системы мотивации персонала на предприятии:
Прояснение целей бизнеса;
Формирование рабочей группы;
Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации;
Презентация плана топ менеджерам и его утверждение;
Создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и т. д.);
Создание системы премирования;
Создание некомпенсационной системы мотивации;
Подготовка регламентирующих документов;
Презентация системы руководителям и сотрудникам;
Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;
Внедрение системы мотивации персонала в компании;
Мониторинг результатов, внесение изменений.
На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для всех сотрудников компании, его изменения всегда являются для них заметным стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты труда и нематериальной мотивации.
Главным критерием оценки эффективности той или иной системы мотивации персонала на предприятии являются конечные результаты труда.
Общие положения системы мотивации труда
Приведем некоторые исходные положения системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает всю систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:
- Правовая среда (СОМТ должна учитывать трудовое и другие законодательства существующие в стране);
- Экономическая среда (СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.);
- Социальная среда (СОМТ должна учитывать прожиточный минимум и средний уровень жизни, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.);
- Политическая ситуация (СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе, наличие забастовок, стачек и т. д.);
- Факторы технологического развития отрасли;
- Социально-культурные факторы (СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т. д.);
- Экологические факторы (СОМТ должна учитывать сложившуюся экологическую ситуацию, особенно, если она неблагоприятная);
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.
СОМТ должна обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации:
- Поддержание требуемой производительности;
- Повышение производительности;
- Поддержание норм организации;
- Совершенствование норм организации.
Структура оптимальной мотивации труда состоит из трех блоков:
Первый блок СОМТ: индивидуальный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ: субъективный аспект. Этот блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.
Третий блок СОМТ: личностный аспект. Этот блок предназначается для управления мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т. п.) активности работника.
Группы нормативных требований
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности организации лежит необходимость поощрения соответствия ее сотрудников пяти основным группам нормативных требований:
1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм быстро приводит к разложению дисциплины во всей организации ("рыба гниет с головы").
2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Исполнительская дисциплина является залогом организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Но зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма", которая при директивных "перегибах" способна стать настолько формальной, что приведет к деструктивности. Создать инструкции на все случаи жизни - дело весьма утопичное. Антипод директивности - попустительский стиль еще больше способствует снижению исполнительской дисциплины в организации, особенно у малосознательной части ее работников. Установить баланс между указанными крайностями - одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации способна оказать ему в этом деле неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника организации на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри каждой организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для всех представителей разных функций.
4. Позиционные нормы (нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но еще недостаточное условие для эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных подразделений. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, отделами и т. д. Из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия могут возникать конфликты. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.
5. Правила межличностных отношений. В этом пункте в отличие от предыдущего пункта подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве. Очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межличностных отношений внутри организации;
Поддержание мотивационных условий, которые порождают заинтересованность всех работников в бесконфликтном взаимодействии.
Типы кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в труде:
Преобладание системы стимулирующихвоздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой.
Преобладание системы мотивационногоуправления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий на персонал и мотивационного управленияперсоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Фонд материального стимулирования работников
Фонд материального стимулирования на предприятии предназначен для материальных форм мотивации подразделений и конкретных специалистов с целью интенсификации их труда, повышения конкурентоспособности, рентабельности и качества, предоставляемых клиентам товаров и услуг.
Принципы формирования фонда материального стимулирования:
Фонд материального стимулирования персонала прописывается в отдельной статье бюджета предприятия, которая утверждается на год руководством компании;
Фонд материального стимулирования формируется независимо от фонда заработной платы;
Фонд материального стимулирования персонала предприятия формируется в основном из полученной им прибыли;
Для инновационных проектов и новых направлений деятельности фонд материального стимулирования в рамках компании (группы компаний) может формироваться за счет перераспределения части прибыли из других направлений деятельности предприятия.
Деление фонда материального стимулирования по целевому назначению:
Фонд долговременного стимулирования персонала - это часть фонда материального стимулирования, которая используется для поощрения структурных подразделений и отдельных сотрудников по итогам работы за определенные отрезки времени на пути к достижению основных, стратегических целей организации.
Фонд оперативного стимулирования - это часть фонда материального стимулирования персонала, предназначенная для индивидуального поощрения сотрудников компании. Максимальный мотивирующий эффект достигается за счет оперативности и точной направленности поощрения на конкретное действие работника, приносящее пользу компании и способствующее достижению ее основных целей.
Фонд социальной программы - часть фонда материального стимулирования персонала направляемая для предоставления работникам предприятия дополнительных выплат, льгот и услуг социального характера.
Условия эффективного использования фонда материального стимулирования:
Размер вознаграждения должен быть достаточным для побуждения сотрудников к достижению установленных целей;
Отрезок времени должен быть оптимальным для объективной оценки результатов работы сотрудника, а период ожидания не слишком растянутым, чтобы не снижать его мотивацию;
Вознаграждение в глазах всех сотрудников должно быть справедливым, а механизм предельно понятным и прозрачным;
Для максимальной мотивации персонала система стимулирования труда в компании должна строиться с учетом специфики работы каждой категории работников;
Для всех основных категорий работников компании должны быть разработаны свои критерии оценки результатов труда.
Распределение полномочий для мотивации персонала по уровням управления
Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ней не будут задействованы все категории руководителей, которые есть в компании. Каждый руководитель должен иметь в своем арсенале набор инструментов для мотивации подчиненных к интенсивной и качественной работе. При распределении полномочий среди руководителей предприятия по мотивации персонала необходимо соблюдать должностную иерархию. Вышестоящий руководитель должен иметь таких полномочий больше, чем нижестоящий. Руководители верхнего звена больше занимаются вопросами долговременной мотивации персонала по основным целям и задачам, которые стоят перед организацией. Руководители среднего и нижнего звена основное внимания уделяют оперативной мотивации, они ближе к людям, лучше знают их достоинства и недостатки. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий все полномочия по мотивации персонала сосредоточены на верхнем уровне управления. Понятно, что ни какой оперативной мотивации персонала при таком подходе быть не может. Права каждого руководителя по мотивации своих подчиненных должны быть четко прописаны и документально закреплены.
Некоторые правила мотивации:
1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным (разрыв между результатами и поощрением - минимальный).
3. Внимание к работнику и его семье - сильный мотиватор.
4. Людям нравятся победы, поэтому давайте людям чувствовать себя победителями как можно чаще.
5. Поощряйте достижение не только основных целей, но и промежуточных.
6. Не ущемляйте самоуважение людей, давайте им возможность "сохранить лицо".
7. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - мотивируют к достижению.
8. Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.
9. Одобрение со стороны начальника увлечений и хобби своих подчиненных, вызывает у них дополнительную мотивацию.
10. Научите своих подчиненных измерять степень успешности проделанной ими работы.
11. Если Вы начнете измерять мотивацию своих подчиненных, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять.
12. Для повышения мотивации необходимо найти индивидуальный поход к каждому из своих подчиненных.
13. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы, чем больше будет информации, тем выше мотивация.
14. Разъясняйте своим сотрудникам сущность программы вознаграждений, субъективный подход к поощрениям ведет к демотивации.
15. Чаще общайтесь со своими сотрудниками, нельзя повысить мотивацию человека, если его редко видишь.
16. Создайте банк идей, всячески поддерживайте инициативу и творчество подчиненных.
17. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
18. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
19. Узнайте насколько подчиненному подходит его работа, если человек не любит свою работу его бесполезно мотивировать.
20. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
21. Проще обучить работника мотивированного, чем мотивировать квалифицированного, но равнодушного к работе специалиста.
22. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и ваши подчиненные почувствуют, что вы их уважаете.
23. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию людей, чем их опыт или размер комиссионных.
24. Мотивируйте людей знаниями, увлеченный учебой человек обязательно вырастет и разовьет в себе новые навыки.