Кадровые технологии - Станислав Соловьев 43 стр.


7. Практические задания по мотивации персонала

Задание № 1

Директор компании "Х" по итогам работы за квартал регулярно выделяет начальнику ведущего отдела определенную сумму денег для премирования персонала. Начальник отдела с завидным постоянством делит премию на равные части и распределяет ее между всеми работниками отдела. Директор компании не доволен таким подходом начальника отдела к распределению премии, он считает, что премировать надо лучших сотрудников за индивидуальные достижения в работе.

Задание - выбрать наиболее эффективную позицию для мотивации персонала отдела.

Задание № 2

В одном из сервисных отделов компании "Х" по обслуживанию и ремонту банкоматов постоянно возникают конфликты между сервисными инженерами из-за очередности их поездок в командировки для ремонта банкоматов в закрепленном за отделом регионе.

Очередность таких командировок определяет начальник сервисного отдела (в штате отдела 8 сервисных инженеров);

Обслуживаемые банкоматы закреплены за отделом, учет и контроль за их ремонтом и обслуживанием налажен;

Сервисный отдел работает рентабельно, на договорной основе обслуживает банкоматы нескольких банков в своем регионе;

Оплата труда инженеров складывается из должностного оклада и квалификационной надбавки, премия выплачивается один раз за год в размере одного оклада;

Заработная плата сервисных инженеров соответствует среднему уровню заработных плат для аналогичных специалистов в этом регионе.

Задание - определить причины конфликтов и предложить мотивационные воздействия для повышения эффективности работы подразделения.

Задание № 3

В крупной сети магазинов бытовой техники система мотивации ориентирует продавцов-консультантов на достижение высоких индивидуальных показателей по продажам, но их стремление быстрее и качественнее обслужить покупателей натыкается на пассивную и неспешную работу грузчиков. Система премирования на грузчиков не распространяется. Продавцы-консультанты вынуждены помогать грузчикам в ущерб своей основной работе.

Задание - определить причины проблемы и предложить мотивационные воздействия для повышения интенсивности и оперативности работы грузчиков.

Задание № 4

Руководство компании "Х" поставило HR директору задачу - разработать систему оплаты труда для менеджеров по продажам.

Основные требования к системе оплаты труда:

1. Система должна быть построена по категориям, учитывающим квалификацию и опыт работы менеджеров по продажам.

2. Система должна учитывать отличия в интересах и потребностях каждой категории менеджеров по продажам.

3. Система должна максимально стимулировать все категории менеджеров по продажам к эффективному труду.

Задание № 5

Численность персонала торговой компании "А" 20 человек, из которых менеджеров по продажам 7 человек. Расходы на содержание фирмы составляют примерно около 12500 у.е. на месяц. Менеджеры по продажам получают гарантированный оклад в размере 321,5 у.е. Торговая надбавка на продаваемые товары около 10 %. Объем индивидуальных продаж у менеджеров колеблется от 31250 у.е. до 75000 у.е. в месяц.

Задание:

1. Рассчитать торговый оборот для точки безубыточности всей компании.

2. Рассчитать обязательный минимальный объем продаж на одного менеджера.

3. Определить приблизительный процент от оборота для премирования менеджеров по продажам за месяц.

Задание № 6

Перед новым директором компании "N" была поставлена задача расширить присутствие сложного пищевого продукта в розничных торговых точках г. Киева. Сбытом продукции занимается торговый отдел. Штат торгового отдела: начальник отдела, 4 супервайзера и 20 торговых представителей (по 5 на каждого супервайзера). Анализ ситуации показал:

Торговый отдел за одну неделю в среднем расширяет свою сеть на 7–8 новых торговых точек;

Потенциал торгового отдела значительно выше этих показателей;

Стимулирование персонала торгового отдела только методом выплаты процента от продаж не дает желаемого эффекта;

Основная ответственность за выполнение плана продаж в отделе лежит на торговых представителях.

Задание - подберите методы мотивации для повышения эффективности работы персонала торгового отдела.

Задание № 7

У начальника транспортного предприятия возникают постоянные конфликты с одной из нерадивых работниц, которая занимается зарядкой и обслуживанием аккумуляторов. На справедливые замечания со стороны руководителя она отвечает грубостью и пререканием. Сотрудники предприятия к конфликту относятся равнодушно, некоторым даже нравится наблюдать за словесными перепалками начальника и работницы ремонтной мастерской. Взыскания в виде лишения месячной премии положительных результатов не принесли. Увольнять скандальную сотрудницу с работы начальник пока не планирует.

Задание - подберите метод мотивации, позволяющий не только приструнить скандальную работницу, но и привлечь к воспитательной работе трудовой коллектив.

Задание № 8

У владельца сети ресторанов быстрого питания возникли проблемы, которые связаны с организацией управления и медленным развитием сети ресторанов. В сети насчитывается 10 ресторанов. Из них 3 ресторана в городе "А", 2 ресторана в городе "Б" и 5 ресторанов в Крыму. Для управления сетью ресторанов создана управляющая компания, находящаяся в городе "А". В штате управляющей компании имеется: Генеральный Директор, Директор по развитию, Коммерческий Директор, Финансовый Директор, HR менеджер, Главный бухгалтер и другие специалисты (всего 14 человек). Система оплаты труда для персонала ресторанов построена на фиксированных окладах, премии выплачивают по усмотрению владельца бизнеса один раз в год.

Задание - подберите методы мотивации для улучшения управляемости и расширения сети ресторанов.

Решение практических заданий по мотивации персонала

Решение задания № 1

В этом задании недостаточно информации для выбора однозначного ответа. Начальник отдела отдает предпочтение системе поощрения персонала за коллективные достижения, а директор за индивидуальные. Каждая из вышеуказанных систем имеет как достоинства, так и свои недостатки.

Достоинства системы поощрения индивидуальных достижений:

Эта система побуждает работников к конкуренции внутри подразделения, повышению интенсивности и эффективности труда;

Развивает профессиональные навыки работников, повышает уровень квалификации;

Она позволяет оценить индивидуальный вклад каждого работника подразделения при выполнении поставленных задач;

Способствует повышению ответственности и укреплению трудовой дисциплины в подразделении;

Система поддерживает в первую очередь наиболее умелых и способных работников, помогает им сделать карьеру.

Недостатки системы поощрения индивидуальных достижений:

Конкуренция работников внутри подразделения нередко приводит к конфронтации и конфликтам между ними;

Развитие индивидуализма и эгоизма может снижать эффективность и согласованность командных действий отдела, интересы работника не всегда совпадают с интересами организации;

Сложность объективной оценки индивидуальных достижений работников приводит к ошибкам, которые нарушают принцип справедливости и снижают их мотивацию.

Работники начинают уклоняться от работы, которая не оценивается и не поощряется руководством предприятия;

Менее умелые и опытные работники, постоянно проигрывая в конкурентной борьбе, снижают интенсивность своего труда.

Достоинства системы поощрения коллективных достижений:

Система повышает согласованность и эффективность командных действий работников подразделения;

Способствует сплочению трудового коллектива, укреплению дружбы и товарищества между работниками;

Интересы и цели трудового коллектива подразделения легче совместить с интересами и целями всей организации;

Оценка коллективных достижений более проста и объективна, поэтому бывает меньше недовольства и конфликтов;

При системе поощрения за коллективные достижения менее квалифицированные и опытные работники чувствуют себя более комфортно и защищено.

Недостатки системы поощрения коллективных достижений:

Не учитываются и не поощряются отдельно индивидуальные достижения работников подразделения;

Посредственные и ленивые работники нередко паразитируют на достижениях умелых и добросовестных специалистов;

Персональная ответственность каждого работника может подменяться коллективной безответственностью;

У работников теряются стимулы к повышению уровня своей квалификации;

Наиболее умелые и опытные специалисты начинают терять мотивацию к работе.

Эффективность системы премирования персонала компании зависит от:

Гибкости и разумного сочетания методов поощрения за индивидуальные и групповые достижения;

Разработки объективных критериев для оценки количества и качества труда отдельных работников и подразделений;

Учета квалификации и опыта специалистов, характера их труда, подбора персонала в трудовых коллективах;

Оценки индивидуальной структуры мотивации специалистов и качества человеческого материала;

Учета не только индивидуальных, но и групповых интересов персонала в структурных подразделениях предприятия;

Прозрачности и справедливости существующей системы премирования персонала на предприятии и т. д.

Решение задания № 2

При изучении состояния дел в этом подразделении внешний консультант указал на две основные причины, по которым сервисные инженеры не желают ездить в командировки и конфликтуют между собою:

1. Система оплаты труда не согласована с количеством и качеством труда сервисных инженеров. Если результаты работы не влияют на размер заработной платы, то всегда есть соблазн переложить ее на плечи своего ближнего.

2. Обслуживаемые отделом банкоматы бесхозные, они не закреплены за конкретными специалистами, поэтому любая работа начинается с поиска и назначения исполнителя. При такой организации работ всегда найдутся обиженные и недовольные работники.

Дополнительно выяснилось, что начальник отдела не всегда справедливо распределяет работы среди своих подчиненных. Нашелся работник, который в командировки вообще не ездил. Вокруг него сложилась микро группа, которая пользовалась разными поблажками и льготами со стороны руководителя. Консультант порекомендовал руководству компании для решения проблемы провести следующие мероприятия:

Внести изменения в систему оплаты труда сервисных инженеров, добавить к их окладу переменную составляющую в виде премии по индивидуальным результатам работы, которая должна выплачиваться не реже одного раза в квартал. Количество и качество труда сервисных инженеров поддается измерению и учету. С учетом этих параметров должна присваиваться квалификационная категория и соответствующая ей надбавка к заработной плате специалистов. Желательно чтобы средний размер премии инженера был не меньше 30 % от его должностного оклада.

Закрепить обслуживаемые банкоматы за конкретными специалистами, которые будут отвечать за их ремонт и обслуживание. Сервисных инженеров желательно разделить на группы по 2–3 человека. Внутри такой группы работники самостоятельно решают вопросы взаимозаменяемости и поддержки. При подборе групп учитывать пожелания и совместимость работников. Между группами можно организовать соревнование, а между специалистами конкурсы на звание лучшего по профессии и т. п.

Начальник сервисного отдела проявил себя как слабый и неумелый руководитель. Есть смысл рассмотреть целесообразность его пребывания на этой должности. Директор сервисного направления должен глубже вникать в работу своих подразделений, знать проблемы и настроения подчиненных, заниматься их обучением и воспитанием.

Решение задания № 3

Несложный анализ сложившейся ситуации позволяет выделить две основные причины низкой эффективности работы грузчиков в магазине:

1. Система оплаты труда, которая состоит из одного оклада, не мотивирует грузчиков к интенсивной работе. Если результаты труда на размер заработной платы не влияют, то почему бы, не переложить часть своих обязанностей на продавцов-консультантов.

2. Грубо нарушено функциональное взаимодействие между основным подразделением, и подразделением вспомогательным. Продавцы обслуживают грузчиков, а должно быть наоборот ("хвост не должен управлять собакой").

Какие методы мотивации можно задействовать для решения возникшей проблемы между продавцами-консультантами и грузчиками в магазине бытовой техники:

Внести изменения в систему оплаты труда грузчиков. Разделить заработную плату на две составляющие: ставку и выплату соответствия. Выплата соответствия должна быть в пределах от 20 % до 40 % ставки. Наиболее старательные грузчики могут поощряться периодически и премиями.

Выплата соответствия грузчикам производится при положительной оценке их работы со стороны продавцов-консультантов, которых они обслуживают. Критерии оценки должны быть максимально простые и понятные.

Решение задания № 4

Первый уровень. На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в компании ошибочно предлагать ему только процент (или низкий процент) от продаж: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то человеку нужно.

Оптимальное решение - назначить достаточно высокий оклад и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам:

Во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход),

Во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень. Проходит около года и менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж.

Оптимальное решение. На этом этапе следует отказаться от оклада (или сделать его минимальным), выплачивать только процент от продаж, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет активно создавать собственную клиентскую базу.

Третий уровень. Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты труда.

Оптимальное решение. Надо понизить процент, выплачиваемый за обслуживание старых клиентов, а за новые контракты платить больше. Теперь перед менеджером другая задача, чтобы зарабатывать значительно больше денег надо продолжать искать новых клиентов. Дополнительная мотивация. Опытному менеджеру может быть предоставлен свободный график работы и возможность привлекать для работы помощников. Со временем многие задачи становятся рутинными, выгоднее их передать менее опытным новичкам.

Четвертый уровень. Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: "За что я отдаю компании часть своей прибыли?" Значит, для него нужна другая схема стимулирования труда.

Оптимальное решение. Хочешь свой бизнес - прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.

Решение задания № 5

1. Торговый оборот для достижения точки безубыточности компании "А" должен быть (12500 у.е. х 10 = 125000 у.е.) При таком обороте доходы будут равны расходам.

2. Минимальный объем продаж на одного менеджера должен быть (12500 у.е.: 7 = 1786 у.е.). С учетом отпусков, текучести кадров и других расходов округляем эту цифру до 25000 у.е.

3. Для премирования менеджеров по продажам за месяц можно выделить 1 % от суммы оборота превышающей 25000 у.е.

4. При объеме продаж 31250 у.е. премия составит 62,5 у.е.

5. При объеме продаж 75000 у.е. премия составит 500 у.е.

Решение задания № 6

1. Директор поставил торговому отделу задание - открывать каждую неделю 20 новых торговых точек.

2. Торговый представитель, который открыл больше всего торговых точек за неделю, получает премию 50 у.е.

3. Торговый представитель, у которого новая торговая точка реализовала 200 единиц продукта, получает премию 40 у.е.

4. Супервайзер, не сумевший открыть за неделю 5 новых торговых точек (по одной точке на каждого торгового представителя) выплачивает штраф 50 у.е.

5. Начальник торгового отдела выплачивает штраф 100 у.е., если отдел не сумел открыть за неделю 20 торговых точек.

Внедрение этой системы стимулирования труда позволило директору за короткий отрезок времени решить поставленную задачу. Два супервайзера не выдержали испытания этой системой и уволились с работы, но их быстро заменили выдвиженцами из числа торговых представителей.

Решение задания № 7

Начальник транспортного предприятия обратился со своей проблемой к заместителю по воспитательной работе. Внимательно разобравшись в сути конфликта, он предложил ему следующее решение:

В течение месяца два-три раза проверить рабочее место этой скандальной сотрудницы и независимо от результатов проверки публично ее похвалить перед сотрудниками;

По итогам месяца дать ей премию больше, чем остальным сотрудникам ремонтной мастерской.

Начальник сначала удивился такому совету, но после определенных размышлений решил им воспользоваться. Результат превзошел все ожидания. Коллеги по работе, не простили своей сотруднице повышенной премии и высказали ей все претензии и нелицеприятные оценки. Работница в слезах прибежала в кабинет начальника и попросила его забрать ее премию. Начальник по горячим следам провел воспитательную беседу, после которой она изменила свое поведение и отношение к работе.

Назад Дальше