Скрытая или психологическая текучесть кадров - сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о "войне труда против управления", является формой оппозиции сотрудников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые "покидают организацию, но не уходят", обычным становится:
Снижение качества, производимой предприятием продукции;
Возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда;
Возрастание показателей по отходам производства и браку;
Снижение трудовой и технологической дисциплины;
Увеличение у сотрудников количества заболеваний (скрытых прогулов);
Медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков;
Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;
Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;
Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;
Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т. д.;
Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;
У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;
Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.
Заново включить "выключенную" рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача - менять работников или администрацию, а может быть тех и других.
Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:
Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;
Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;
Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;
Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;
Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;
Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т. д.
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы, специалистов 18–30 %, управляющих 20-100 %.
Методы управления и минимизации текучести кадров:
Ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д.;
Выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;
Улучшение условий труда на предприятии;
Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
· Обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;
Совершенствование организации труда и системы управления;
Поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;
Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т. д.
При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:
Этапы управления текучестью кадров.
Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета.
Ф.И.О. специалиста ____________________
Занимаемая должность ____________________
Структурное подразделение ____________________
Подпись ____________________ Дата "____________________" ____________________ "____________________" год.
Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение сотрудниками такой анкеты. За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия.
4. Оптимизация численности персонала
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности. Повышать рентабельность бизнеса возможно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели существует определенная связь. В современных условиях перенасыщенности рынка и жесткой конкурентной борьбы за потребителя бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на свою продукцию. Поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек. В условиях кризиса эта проблема становится еще актуальнее. Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом:
Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки.
Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять, а также те статьи, которыми управлять крайне затруднительно.
Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.
Структура расходов на содержание персонала
Структура расходов на содержание персонала включают не только фонд оплаты труда и отчисления с ФОТ, а также:
Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
Расходы на обеспечение техники безопасности;
Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, уборки рабочих мест, освещения, отопления;
Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Причины излишков персонала на отечественных предприятиях:
1. Причины, связанные с состоянием техники и технологий на предприятиях:
Устаревшее оборудование и технологии;
Высокий уровень износа оборудования;
Низкий уровень автоматизации и механизации.
2. Причины, связанные с организацией труда на предприятиях:
Недостатки в организационной структуре и управлении;
Плохая организация производства и труда персонала;
Плохая организация труда управленческого персонала.
4. Причины, связанные с квалификацией персонала на предприятиях:
Низкий уровень базового образования персонала;
Плохая организация обучения на предприятиях;
Слабая организация кадровой работы (подбор персонала).
5. Причины, связанные с социальными факторами:
Наследие прошлой социально-экономической системы;
Низкое качество человеческого материала;
Давление местной (региональной) администрации;
Особенности рынка труда моногородов и т. д.
Задача оптимизации численности персонала
Суть оптимизации численности персоналав том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, соблюдая при этом следующие ограничения:
1. На предприятии должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы.
2. Затраты на персонал не должны превышать заранее определенную величину.
Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение.
Оптимизировать численность персонала на предприятии возможно за счет:
Оптимизации на предприятии бизнес-процессов и организационной структуры;
Повышения квалификации персонала на ключевых рабочих местах предприятия;
Модернизации и обновления оборудования, автоматизации производства;
Повышения производительности труда во всех структурных подразделениях;
Регулярной оценки занятости персонала на каждом рабочем месте;
Нормирования труда для всех основных категорий персонала на предприятии;
Создания на предприятии эффективной системы управления персоналом.
Проведения оценки персонала для выявления на предприятии кадрового балласта.
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.
Сложности проекта по оптимизации численности персонала. Проект по оптимизации численности всегда представляет собой достаточно сложную задачу для HR специалистов, и сложностей здесь две группы:
Первая сложность носит эмоционально-этический характер, она связана с тем, что никогда еще оптимизация (читай сокращение) не была популярным решением ни в среде HR службы, ни в среде самих сотрудников. Проекты по оптимизации численности всегда встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции сопровождаются резким обострением социальных и гуманистических проблем.
Вторая сложность, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, заключается в том, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR специалиста процедуру. Нет готовых решений, которые учитывают специфику предприятия, его численность, характер управления, глубину проработанности бизнес процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.
Основные элементы проекта по оптимизации численности персонала:
1. Диагностика текущего состояния дел на предприятии включает в себя:
Вид деятельности предприятия;
Стадия и перспективы развития предприятия;
Ситуация на рынках предприятия;
Основные бизнес-процессы, которые имеются на предприятии;
Стратегические и тактические цели предприятия;
Производительность труда на предприятии;
Прибыльность предприятия;
Численность персонала на предприятии;
Существующая система управления на предприятии и т. д.
2. Анализ расходов на содержание персонала предприятия включает:
Уточнение структуры издержек на содержание персонала предприятия (заработная плата, социальная программа, обучение и т. д.);
Расчет стоимости каждой составляющей в структуре издержек на содержание персонала предприятия;
Определение суммарной стоимости издержек на содержание персонала;
Расчет доли издержек на персонал в общих издержках предприятия;
Сравнение показателей с конкурентами, а внутри предприятия между филиалами (бенчмаркинг);
Определение границы допустимых сокращений по каждой из статей на содержание персонала.
3. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления:
Выделить основные функции подразделений и отдельных сотрудников в компании (производство, снабжение, сбыт и т. д.);
Определить основные и вспомогательные подразделения, оценить их соотношение по численности персонала;
Провести анализ существующих на предприятии трудовых и бизнес-процессов;
Дать ясное определение эффективности и целесообразности взаимодействий между подразделениями и работниками;
Оценить насколько организационная структура и система распределения функций соответствуют потребностям и целям предприятия;
Внести изменения в организационную структуру предприятия и бизнес-процессы для их совершенствования.
4. Оценка производительности труда и реальной занятости сотрудников компании:
Оценить зону ответственности, трудоемкость операций и процессов в которых задействованы сотрудники;
Проверить распределение рабочего времени сотрудников на протяжении рабочего дня;
Оценить индивидуальные планы работы, которые имеются у сотрудников;
Сделать анализ соотношения стоимости и эффективностью каждого рабочего места на предприятии;
Определить перечень рабочих мест, которые подлежат дополнительной загрузке, рационализации и ликвидации;
Определить за счет внедрения, какого оборудования можно сократить численность персонала.
5. Определение оптимальной численности персонала на предприятии с использованием специальных методик:
Метод, основанный на доле участия подразделений и сотрудников предприятия в бизнес процессах;
Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса;
Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в достижение стратегических целей;
Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес процессы;
Сравнивая имеющуюся численность персонала с оптимальной, получаем то самое количество, которое необходимо сократить;
Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам.
6. Оценка квалификации сотрудников, их потенциальных способностей и мотивации к работе:
Провести квалификационную аттестацию всех основных категорий персонала на предприятии;
Для оценки квалификации руководителей высшего звена задействовать внешних экспертов;
Повысить качество ежедневной оценки сотрудников в подразделениях компании;
Провести при помощи специальных методик комплексную оценку мотивации и потенциальных способностей всех основных категорий персонала;
Выявить работников, чья квалификация, способности и мотивация не в полной мере соответствуют занимаемой должности.
7. Определить "кадровое ядро" или тех ключевых специалистов, от которых зависит успешность предприятия:
Специалисты, участвующие в основных бизнес-процессах компании;
Сотрудники, приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
Сотрудники с наибольшей производительностью труда и квалификацией;
Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта будет сложно подобрать замену на рынке труда;
Специалисты, которые демонстрируют высокий потенциал и хорошую динамику профессионального развития;
Остальные сотрудники предприятия образуют "кадровую периферию", которая и подлежит сокращению в первую очередь.
8. Выбор методов оптимального сокращения персонала на предприятии:
Метод "жесткого" сокращения персонала, его основные достоинства и недостатки;
Метод "мягкого" сокращения персонала, его основные достоинства и недостатки;
Варианты "мягких" методов сокращения: "естественное" выбытие персонала, "мягкое" сокращение персонала и управление численностью без сокращений.
9. Мероприятия по сопровождению процесса сокращения персонала на предприятии:
Снижение затрат, связанных с сокращением персонала на предприятии;
Система информирования персонала на предприятии;
Юридические консультации сотрудников и улаживание всех правовых разногласий между сторонами;
Моральная и психологическая поддержка сокращаемого персонала;
Консультации работников по вопросам трудоустройства, предоставление на них рекомендаций новым работодателям;
Внесение изменений в кадровую политику и систему мотивации персонала на предприятии.
Рабочее место
Оптимизация численности персонала на предприятии должна начинаться с рабочего места, которое описывается специальным паспортом. Паспорт рабочего места:
охватывает характеристику производственной базы,
взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами,
технические характеристики,
загрузку рабочего места,
квалификацию работника,
условия труда и его оплату,
нормирование труда,
состояние охраны труда и техники безопасности.
Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест.
