Оценка численности персонала по доле участия подразделений и сотрудников в бизнес процессах
Суть метода заключается в том, что необходимо:
Знать четко перечень бизнес процессов, которые действуют на предприятии;
Оценить вклад каждого подразделения в эти бизнес процессы и определить объем выполняемых работ;
Определить профессиональные компетенции необходимые для каждого подразделения и объем работы, который приходится на сотрудника каждой квалификации;
В результате менеджерам становиться понятной необходимая численность персонала разной квалификации.
Метод легко применим для компаний с регламентированными бизнес процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес процессов, где каждый сотрудник и каждое подразделение вносят вклад в реализацию бизнес процессов.
Плюсы данной системы расчетов - она позволяет менеджерам рассчитать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес процессов. При их изменении или применении к другим бизнес процессам происходит простой пересчет.
Минусы данной системы расчетов - если бизнес процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта:
Интервью с владельцами бизнес процессов для заполнения матрицы вклада отделов и сотрудников в их реализацию;
Интервью с руководителями подразделений для определения структуры работы их подразделений;
Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
Оценка численности персонала по рентабельности
кадрового ресурса
Суть метода в том, что все виды работ для начала классифицируются на технические, административные, аналитические и управленческие, а после этого:
Определяется структура работы по этой классификации для каждой должности;
Определяется структура используемых компетенций на каждой должности;
Приводятся в соответствие структуры компетенций структурам работы.
Если структура компетенций не соответствует структуре работы, то стоимость сотрудника не будет соответствовать его эффективности на рабочем месте. В результате и сотрудник, и компания не будут удовлетворены.
Плюсы данной системы расчетов - она позволяет, не меняя бизнес процессы, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой ими работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая даст сокращение персонала и ФОТ при сохранении продуктивности работы.
Минусы данной системы расчетов:
Необходимо провести обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование);
Возможно, компания не готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы;
Результатом часто может являться решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта:
Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально;
Необходимо проведение массового анкетирования (минимум один сотрудник каждой должности).
Оценка численности персонала по вкладу в достижение стратегических целей компании
Суть метода - цели компании будут достижимы, если ее персонал, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения.
Формулируются стратегические цели компании, составляется поэтапный план работы, определяются контрольные показатели и т. д.;
На основании матрицы ответственности определяется вклад каждого подразделения во все ключевые цели;
По вкладу и компетенциям, необходимым подразделению для достижения ключевых целей, определяется состав персонала и ФОТ подразделения.
Этот метод достаточно простой и эффективный. Он использует принцип инвестирования в персонал компании в соответствии с теми задачами, которые на него возлагаются.
Плюсы данной системы расчетов:
Ориентация расчета на стратегические цели предприятия;
Небольшие затраты компании по организации самого проекта;
Формула расчета численности персонала проста и понятна сотрудникам, она зависит от ежегодного пересмотра целей компании.
Минусы данной системы расчетов:
Руководители могут быть не готовы к проведению организационно-стратегической сессии;
Руководители высшего уровня должны договориться о целях и пройти процедуру взвешивания целей;
Зависимость системы от способности топ менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта:
Организационно-стратегическая сессия с топ менеджерами;
Семинары для руководителей по системному управлению;
Дополнительное анкетирование линейных руководителей.
Оценка численности персонала на учете вариативности входов в бизнес процессы
Суть метода - когда одно предприятие тесно зависит от другого, надо учитывать при расчете численности персонала вариативность (колебание) входов в бизнес процессы.
Выявлять факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
Определять границы вариаций по каждому из параметров;
Учитывать влияние на результаты работ и производительность труда сотрудников разных категорий.
В данном случае, оптимальный размер численности персонала будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).
Плюсы данной системы расчетов:
Идеальна в ситуации, когда реальная ситуация отличается от плановой, и стоит вопрос оптимизации численности персонала;
Подходит для структур, которые зависят от поставок товаров и сырья поступления и параметры которых трудно контролировать;
Используется при перепрофилировании бизнес структуры, так как позволяет увязать численность, переменные, производительность и бизнес процессы.
Минусы данной системы расчетов:
Опирается на значительное число переменных, сбор которых на начальном этапе проекта требует больших временных затрат;
Требуются квалифицированные специалисты для проведения сложных аналитических расчетов.
Реинжиниринг
Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Выделенные четыре слова являются ключевыми. Причем наиболее важным среди этих четырех является слово "бизнес-процессы".
Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд взаимосвязанных логически заданий, которые нацелены на достижение определенного результата. Бизнес-процесс характеризуется двумя основными особенностями:
1. Он имеет своих рыночных или внутрифирменных "платежеспособных" заказчиков (получателей).
2. Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх всех барьеров, существующих между подразделениями и даже компаниями.
Практика показывает, что именно перепроектирование бизнес-процессов на предприятии позволяет сократить наибольшее число персонала. Примечательно, что такое сокращение касается в равной степени всех категорий персонала, а не только малоквалифицированной его части, как это часто случается на многих отечественных предприятиях.
Функциональный анализ
Функциональный анализ один из самых распространенных и эффективных методов для оптимизации численности персонала на предприятии. Он позволяет вычленить "кадровое ядро" и "кадровую периферию", помогает определить, насколько эффективно выполняют свои основные функции структурные подразделения и отдельные работники. Анализ дает нам возможность выявить дублирование функций между подразделениями и отдельными специалистами на предприятии. На основе функционального анализа можно определить эффективные и неэффективные рабочие места и т. д.
Графический метод функционального анализа позволяет увидеть распределение функций между сотрудниками, выявить те функции, которые дублируются или не закреплены.
Пример выявления "кадрового ядра" и "кадровой периферии". Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит:
Из оператора распилочного станка;
Трех подсобных рабочих, которые стаскивают распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля;
Водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей.
Задача: определить "кадровое ядро" и "кадровую периферию" в данной бригаде.
Решение. "Кадровым ядром" бригады будет оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а "кадровой периферией" будут подсобные рабочие - поскольку их легко заменить при необходимости. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.
Аутсорсинг
Это есть передача определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Принцип аутсорсинга: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других". Положительные стороны аутсорсинга:
Сокращение общих издержек предприятия и его издержек на содержание персонала;
Повышение качества, как получаемых от других предприятий, так и выпускаемых на своем предприятием продуктов и услуг за счет разделения и специализации труда;
Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес процессов, за счет их разделения и частичной передачи другому предприятию;
Между прямым работодателем и работником отсутствует трудовой договор, а значит и любые трудовые гарантии.
Аутсорсинг один из эффективных методов сокращения расходов на персонал, который получил широкое распространение в западных компаниях. В отечественных компаниях он применяется еще достаточно редко. В чем причины такого отношения к аутсорсингу:
Многие наши руководители сохраняют приверженность натуральному хозяйству, при котором все основные компоненты для производства сосредоточены в рамках одного предприятия;
Оставляет желать лучшего не только качество, но и количество услуг, предлагаемых нашими компаниями при аутсорсинге (особенно в отдаленных регионах);
Развитие аутсорсинга тормозит и то, что нам не хватает цивилизованных рыночных отношений, слишком часто руководителям предприятий приходится сталкиваться с несвоевременным и недобросовестным соблюдением договорных обязательств.
Аутстаффинг
Это оформление в штат компании-провайдера уже работающего персонала компании, который она по тем или иным причинам не предполагает отображать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на своих прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и все обязанности работодателя юридически переходят к провайдеру со всеми вытекающими из этого заботами и рисками. При этом возможно получить заметное сокращение расходов на содержание персонала. Для определенных проектов компания может также привлекать внештатных сотрудников, которые имеют соответствующие знания и профессиональный опыт. Развитием ситуации является лизинг персонала, который предполагает направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия. В развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в общей численности составляет менее 50 % даже для таких отраслей, как энергоснабжение и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг составляет менее 30 %. Остальная численность более 50 % приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых на работу по контракту. Нам до таких показателей пока еще далеко и причина не только в косности наших работодателей, но и в несовершенстве трудового законодательства. До недавнего времени заметного сокращения расходов на персонал удавалось добиться за счет оформления некоторых своих сотрудников, как частных предпринимателей.
Подходы к сокращению персонала
Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться процесс сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать "жестким" и "мягким".
"Жесткий" подход - это классическое сокращение штатов, когда с наступлением кризиса, выявляются неэффективные рабочие места и принимается решение об их сокращении.
Достоинства "жесткого" сокращения персонала:
Процедура сокращения персонала на предприятии происходит относительно быстро;
Процедура сокращения не требует больших дополнительных затрат (кроме выплаты компенсаций при увольнении).
Недостатки "жесткого" сокращения персонала:
При жестком сокращении есть риск ошибки, которая выльется в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и с профсоюзами;
В случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы среди населения вызывает возрастание социальной напряженности, а это отражается и на отношениях с региональной администрацией;
Ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности к работодателю, а это сказывается на снижении производительности труда.
"Мягкие" методы сокращения основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации. Их суть заключается в создании условий для стимулирования "естественного" снижения численности персонала. "Мягкие" методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда надо проводить массовые увольнения. Варианты "мягких" методов сокращения:
"Естественное" выбытие персонала;
"Мягкое" сокращение персонала;
Управление численностью без сокращений.
"Естественное" выбытие персонала - это методы, при которых персонал увольняется по собственной инициативе, а руководство создает для этого условия, в основном, при помощи ужесточения требований к персоналу. Методы "естественного" выбытия:
Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав для этого соответствующий приказ;
Выход на пенсию сотрудников, которые достигли пенсионного возраста, при помощи их стимулирования единовременными выплатами или участием в корпоративной пенсионной программе;
Самый "жесткий" из всех методов выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования;
Кроме этого, возможно введение или ужесточение системы штрафов сотрудников за нарушение трудовой дисциплины и т. п.
"Мягкое" сокращение персонала - это такие методы, когда администрация стимулирует увольнение персонала по собственному желанию с помощью дополнительных льгот и компенсаций. Методы "мягкого" сокращения:
Досрочные льготные пенсионные программы для сотрудников предпенсионного возраста. Сотруднику выплачивают часть его заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать.
Передача части персонала в дочерние предприятия из головной компании. Как правило, это ремонтные, транспортные и другие сервисные подразделения, которые в этих условиях сокращают численность персонала.
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет большей компенсации, чем при увольнении по сокращению штатов, помощь в дальнейшем трудоустройстве или помощь в создании собственного бизнеса (беспроцентная ссуда, предоставление помещения).
Достоинства "мягкого" сокращения персонала:
Применяя "мягкие" методы сокращения численности, компания решает проблемы, связанные с сокращением издержек на содержание персонала;
"Мягкие" методы сокращения обеспечивает лояльность по отношению к компании не только оставшихся, но и бывших сотрудников предприятия.
Недостатки "мягкого" сокращения персонала:
Часть методов "мягкого" сокращения персонала бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы таких сокращений;
Для "мягкого" сокращения персонала требуется достаточно длинный отрезок времени, что затруднительно в условиях неожиданного кризиса.
Управление численностью без сокращений - это такие методы, при помощи которых администрация создает систему для гибкого регулирования численности персонала, без применения жесткого сокращения по инициативе администрации. Методы управления численностью персонала:
Использование срочных трудовых договоров для временных или сезонных работ, привлечение специалистов на отдельные работы по договорам подряда;
Передача определенной части функций своего предприятия на аутсорсинг, это может быть: управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, логистика, маркетинг, отдельные производственные функции и т. д.;
Перевод персонала предприятия в условиях внезапного кризиса на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
Построение на предприятии рабочих команд, перевод отдельных подразделений на внутренний хозрасчет с мотивацией персонала на избавление от неэффективных работников.