Транспортный отдел предприятия "N"
Основная функция подразделения - транспортировка готовой продукции и необходимого сырья для ее производства. В подразделении 32 человека: начальник отдела, менеджер по логистике, механик, медицинская сестра, слесарь по ремонту, 4 экспедитора, 23 водителя.
Анализ деятельности транспортного отдела:
Автомобильный транспорт эксплуатируется неэффективно, много холостых пробегов и простоев. После реорганизации направления прямых продаж продукции по городу, потребность в автомобильном транспорте сократилась. При нормальной организации работы для транспортного обслуживания предприятия достаточно и меньше половины от имеющегося парка автомобилей. Соответственно отпадает необходимость и в таком же количестве водителей.
Затраты транспортного отдела на 1 км грузоперевозок сопоставимы с рыночной ценой на аналогичные услуги транспортных компаний, но в осенне-зимний период затраты будут выше из-за сезонного сокращения продаж, а если учесть, что рыночные цены формируются с учетом налогов и рентабельности, то сравнение будет явно не в пользу транспортного отдела компании "N".
Свою основную функцию транспортный отдел выполняет неудовлетворительно. Какие объективные и субъективные причины привели к такому состоянию дел:
- Производство и сбыт продукции предприятия носит ярко выраженный сезонный характер, избежать простоев транспорта в "мертвый" сезон трудно;
- В транспортном отделе процветает хищения ГСМ и запасных частей, совершаются "левые" грузоперевозки, весь персонал охвачен круговой порукой;
- Морально-деловые качества Начальника транспортного отдела и механика низкие, прежний Директор предприятия управлял этим подразделением неэффективно.
Помимо компании "N", владельцы бизнеса имеют в городе еще несколько серьезных предприятий, имеющих свои транспортные подразделения, среди них есть и отдельная транспортная компания. Была попытка собрать весь автомобильный транспорт в эту компанию, но директора предприятий свой транспорт отстояли.
Вариант решения по оптимизации численности персонала:
Возможны два варианта оптимизации численности персонала транспортного отдела. Первый вариант предполагает жесткое сокращение численности персонала на 60 % и соответствующее сокращение парка автомобилей. Второй вариант предполагает всю технику и персонал передать в транспортную компанию, которая будет обслуживать не только наше предприятие, но и другие предприятия корпорации. Второй вариант, несмотря на неудачную попытку, более перспективный и логичный. Проанализируем причины, которые помешали создать единое транспортное предприятие.
Первая группа причин была связана с неверным распределение приоритетов в работе корпоративного транспортного предприятия, а именно:
- Такое предприятие нельзя изолировать от внешнего рынка транспортных услуг и строить как внутрикорпоративное, без конкуренции оно быстро утратит стимулы к работе;
- Но и нельзя делать из него коммерческий проект в чистом виде, памятуя о том, что основная цель - это снижение внутрикорпоративных транспортных издержек;
- Основная часть приоритетов должна быть направлена на внутренних потребителей, а меньшая часть на внешних;
- Соотношение приоритетов регулируется не только административными методами, но и экономическими, путем изменения цен на транспортные услуги.
Вторая группа причин была связана с механизмом установления цен на транспортные услуги корпоративного транспортного предприятия, а именно:
- Нельзя руководству этого предприятия давать возможность устанавливать цены на транспортные услуги для внутренних потребителей;
- Монопольное право позволяет "обдирать" внутренних потребителей и за их счет спокойно существовать;
- Из-за грабительских цен директора предприятий поднимут "бунт", как это уже было, вернут себе транспорт или начнут искать услуги на стороне;
- Устанавливать цены для внутренних потребителей должны экономисты, которые работают на интересы всей корпорации и понимают суть этого проекта;
- Цены на транспортные услуги для внутренних потребителей должны быть заметно ниже рыночных, для внешних потребителей цены устанавливает рынок.
При подборе персонала и организации управления в новой транспортной компании не должны повторяться ошибки прежних транспортных подразделений.
Выгоды от создания корпоративного транспортного предприятия:
На специализированном предприятии можно дешевле и качественнее эксплуатировать, обслуживать и ремонтировать автомобильную технику.
Создание такого предприятия позволит сократить значительную часть персонала ранее работавшего в транспортных подразделениях.
Переход предприятий на аренду автомобильного транспорта заставит их директоров рациональнее и экономнее его эксплуатировать.
Контролировать эффективность работы автомобильного транспорта в рамках одного предприятия проще, чем в нескольких разрозненных подразделениях.
Успешная реализация проекта позволит заметно сократить себестоимость товаров и услуг на предприятиях корпорации.
Для предприятия "N" ежемесячные транспортные расходы сократятся примерно на 15000 у.е. при среднегодовом пробеге автомобилей 800 тыс. километров.
Отдел экономической безопасности компании "N"
Основная функция отдела ЭБ - это возврат дебиторской задолженности за поставленную предприятием продукцию. В подразделении работает 2 человека: начальник отдела ЭБ и его заместитель. Начальник отдела ЭБ административно и функционально подчиняется Директору предприятия "N", который является наемным специалистом. Дополнительно вопросами экономической безопасности занимается специальный куратор, назначенный владельцем предприятия.
Анализ деятельности отдела экономической безопасности:
Допущена грубая управленческая ошибка, специалисты по ЭБ не должны полностью подчиняться Директору предприятия, если он не является его совладельцем. Функции отдела ЭБ необоснованно (умышленно) ограничены. Специалистов ЭБ не допускают к работе внутри предприятия, а это чревато серьезными последствиями. Самые крупные хищения на предприятиях, как правило, совершаются при закупках сырья и сбыте готовой продукции, методом так называемых "откатов". Доказать юридически факты таких хищений достаточно трудно, а вернуть похищенные средства еще труднее.
Вторая ошибка связана с назначением специального куратора, который контролирует администрацию предприятия. Практика показала, что такой контроль поверхностный, бессистемный, а значит и неэффективный. Куратор, пользуясь предоставленными ему полномочиями, вмешивается в процесс управления, нарушает принцип единоначалия. На предприятии "N" куратор настоял на необоснованном повышении цен на готовую продукцию. В результате этого решения продажи сократились в два раза, многие из дистрибуторов отказались от сотрудничества, пострадала репутация предприятия.
Даже поверхностный анализ позволил выявить хищения материальных и финансовых средств на предприятии. Примерный ущерб от хищений за последний год составил больше 125000 у.е. Отдел ЭБ работает неэффективно. В разворовывании финансовых средств активное участие принимали руководители предприятия "N", которые после проведения соответствующей проверки были уволены.
Вариант решения по модернизации службы экономической безопасности:
Отдел экономической безопасности расформировать, одного из двух специалистов по экономической безопасности сократить. Для такого предприятия будет достаточно и одного специалиста. Его административное подчинение Директору предприятия надо ограничить. Директор предприятия не должен иметь права назначать или увольнять с работы специалиста по экономической безопасности и препятствовать тем действиям, которые связаны с его функциональными обязанностями. Такой специалист должен функционально подчиняться владельцу предприятия. В крупной корпорации возможно подчинение начальнику службы безопасности.
Специалист экономической безопасности на предприятии должен иметь официальный статус и достаточные полномочия. Вопросы экономической безопасности для любого предприятия не менее важны, чем производство или сбыт, которые возглавляют топ менеджеры. Будет вполне оправдано, если специалист по экономической безопасности получит статус Заместителя Директора. Как прямой начальник для персонала он может отдавать распоряжения и требовать их выполнения, вплоть до наложения взысканий, привлекать для проверок экономистов, аудиторов и других технических специалистов. Это позволит ему самостоятельно и оперативно решать все основные вопросы, связанные с экономической безопасностью. В противном случае сохранится большая зависимость специалиста по экономической безопасности от Директора, он превратится в информатора, который пишет записки, но не предпринимает, ни каких активных действий.
Статус Заместителя Директора не только расширит права, но и повысит персональную ответственность специалиста по экономической безопасности за порученное ему дело. Перед ним ставится сложная задача - обеспечить сохранность всех материальных и финансовых средств на предприятии. Основная цель модернизации рабочего места в том, чтобы наладить активные, упреждающие действия по предупреждению попыток хищения материальных ценностей на предприятии. Всегда эффективнее предотвратить воровство, чем пытаться найти и вернуть украденное имущество.
Специальным распоряжением владельца бизнеса на предприятии вводится жесткий контроль над любым движением материальных и финансовых средств. Все операции по закупкам, списанию и перемещению должны проводиться только после разрешения Заместителя Директора по экономической безопасности. Он лично проводит на рынке мониторинг цен по закупаемому сырью, расходным материалам и запасным частям. Проверяет надежность и финансовую состоятельность основных поставщиков своего предприятия и дистрибуторов. Создает внутрипроверочные комиссии, привлекает для работы в них технических специалистов. Круг обязанностей Заместителя Директора по экономической безопасности весьма широк, в него входит работа с кадрами, пожарная, техническая безопасность, охрана предприятия, хранение материальных средств и т. д. Эффективность работы специалиста по экономической безопасности проверяется его непосредственным руководителем (начальником службы безопасности корпорации) и службой внутреннего аудита.
Результаты модернизации отдела экономической безопасности:
Численность персонала отдела ЭБ сократилась на 1 человека;
Экономии ФЗП нет, оставшемуся специалисту повышена заработная плата;
Перестройка работы отдела ЭБ позволила перекрыть на предприятии основные каналы хищений и сохранить владельцу бизнеса значительные финансовые средства.
Результаты проекта по оптимизации численности персонала
Помимо вышеуказанных структур, консалтинговый проект по оптимизации численности персонала коснулся и всех остальных подразделений компании "N". Реализация проекта позволила получить следующие результаты:
1. По результатам комплексной оценки управленческая команда компании "N" заменена на 90 %, сокращены должности двух топ менеджеров и шести менеджеров среднего звена.
2. Модернизированы бизнес-процессы и организационная структура предприятия, были расформированы пять структурных подразделений.
3. Общая численность персонала на предприятии "N" сокращена на 40 %.
4. Ежемесячные текущие расходы предприятия сократились почти в два раза.
Оптимизацией численности персонала на предприятии полезно заниматься не только в период экономического кризиса, когда решается вопрос о его выживании, но и в условиях нормальной деятельности. В период развития предприятия появляется немало отдельных подразделений и рабочих мест, которые утяжеляют организационную структуру, снижают эффективность управления и производительность труда. Чтобы избежать экономических потерь и застоя в организации надо периодически избавляться от этого груза.
Литература
1. М.Н. Чепурин "Курс экономической теории", Киров, 1994
2. Арлин Хирш "101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры" JIST Works, 2005
3. Пол Экман "Психология лжи" Издательство: Питер Год: 2007
4. А. Козлов и В. Ромашов "Интегрированная система менеджмента" Киев 2005
5. "Большая энциклопедия психологических тестов" М. Издательство Эксмо 2006
6. Джон Салливан статья "Адаптация сотрудников: руководство для менеджера" Журнал Менеджер по персоналу 30.09.2008
7. В. Куприн и Э. Денисова статья "Профессиональная адаптация работников" Журнал "ДП-Персонал" № 11/2001
8. В.П. Пугачев "Руководство персоналом организации" Издательство "Аспект Пресс", 2003
9. А.А. Блинов "Мотивация персонала корпоративных структур" Маркетинг, 2001 № 1
10. Ф.Н. Филина "Наиболее эффективные методы мотивации персонала" Журнал Управление персоналом № 7/ 2010
11. С.Ф. Подкропивный "Экономика предприятия" Мурашко М.І. (2006)
12. Г. Десслер "Управление персоналом" Издательство: Бином. Лаборатория знаний, 2004
13. Н.А. Сафронов "Экономика предприятия" Учебник М.: "Юристъ", 1998
14. В.Р. Веснин "Практический менеджмент персонала" Издательство: "Юристъ" 2001
15. Веснин В.Р. "Стратегическое управление" Учебник М.: ТК Велби, Издательство "Проспект", 2006
16. Т. Дил и А. Кеннеди "Корпоративные клики: определение культур" В книге: Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под общ. ред. Д. Биллсберри. - М., МИМ Линк, 1999
17. Э.А. Смирнов "Основы теории организации" М.: Аудит, Юнити, 1998
18. Е.Б. Моргунов "Организационная культура" Управление персоналом. № 6 /2010
19. Э.Г. Шейн "Организационная культура и лидерство" Издательство: Питер, 2007
20. К.С.Камерон и Р.И.Куинн "Диагностика и изменение организационной культуры" Издательство Питер, 2001
21. А. Чернов "Соревнование как способ мотивации" Источник: Ведомости, 12 августа 2003
22. Дейл Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей" Издательство Альта-принт, 2005
23. Д. Коллинз "От хорошего к великому" и "Построенные навечно" Издательство: Манн, Иванов и Фербер 2010
24. А.И. Пригожин "Организации: системы и люди" Издательство: Международный центр финансово-экономического развития 2003
25. Р.И. Хендерсон "Компенсационный менеджмент" Издательство: Питер 2004
26. В. Верхоглазенко "Система мотивации персонала" Журнал "Консультант директора" (№ 4, 2002)
27. Т. Соломанидина и В. Соломанидин "Управление мотивацией персонала" М.: Журнал "Управление персоналом", 2005
28. Ильин Е.П. "Мотивация и мотивы" СПб.: Питер, 2000
29. Р. Хэкман, Г. Олдхэм, Р. Дженсон, К. Педи "Новая стратегия обогащения работы" М. Издательство Вершина, 2005
30. В.В. Адамчук "Организация и нормирование труда" М.: ЗАО "Финстатинформ" 1999
31. Е.П. Голубков "Анализ текучести кадров на предприятии" Журнал Менеджмент в России № 4/2006
32. М. Колосова "Методы оптимизации численности персонала" Журнал Управление персоналом № 16/2008
Отзывы о книге
Книга "Кадровые технологии", автором которой является Станислав Валентинович Соловьев, заслуженно относится к числу инновационных учебных пособий. Содержание книги представляет собой единство теоретического учебного материала, актуальных технологий кадровой работы и прикладных методик диагностики и оценки персонала. Особую ценность книге придают, содержащиеся в ней практические задачи и упражнения, которые могут быть использованы в качестве дидактических учебных пособий для формирования профессиональных компетенций студентов - будущих специалистов кадровой работы. Ректорат Российского нового университета выражает признательность и благодарность Станиславу Валентиновичу Соловьеву за предоставленную возможность использовать книгу "Кадровые технологии" в образовательном процессе по направлению подготовки Управление персоналом. Книга сразу же завоевала
популярность, как у студентов, так и у профессорско-преподавательского состава. По итогам опроса студентов университета, обучающихся по направлению подготовки Управление персоналом, книга "Кадровые технологии" признана ими лучшим учебным пособием, в котором есть конкретные подходы, рекомендации, технологии и способы решения наиболее сложных проблем подбора и расстановки персонала. Желаем С. В. Соловьеву успехов в очень важной и востребованной деятельность и с нетерпением ждем новых работ.
(Из официального письма ректората РНУ)
Григорий Шабанов. Проректор по учебной работе Российского Нового Университета, доктор педагогических наук, профессор г. Москва
============================================================================
Одной из причин низкой производительности труда в СССР, теперь и в его бывших республиках, где отставание по разным производственным отраслям от производительности промышленно развитых стран составляет 4-20 раз, является неудовлетворительное качество управления промышленностью (или промышленными предприятиями), в том числе и управлением людскими ресурсами. Не вдаваясь в причины этого, отмечу, что тем специалистам и руководителям, которым посчастливилось не только на практике познавать азы управления, но еще по тем или иным каналам удалось ознакомиться с теоретическими основами науки управления, работалось значительно легче и они достигли больших успехов. В этом плане мне повезло, будучи студентом пятого курса института приобрел уникальную для того времени книгу "Курс для высшего управленческого персонала" (сокращенный перевод с английского, издательство ЭКОНОМИКА, Москва, 1971). Этот монументальный труд, где изложены основы науки организации и управления, сопровождает уже много десятилетий в моей производственной и педагогической работе, а раннее знакомство с ним было крайне полезным. Второй прорывной книгой в этом плане для меня стала книга Станислава Соловьева "Кадровые технологии", которая неся минимально необходимый объем теоретических знаний, является законченным практическим руководством не только для специалистов по работе с персоналом, но и для руководителей разных уровней и преподавателей курса по управлению производством. Являясь практикующим руководителем ряда предприятий горно-геологического профиля и приглашенным профессором классического университета, где читал курс и вел практические занятия по курсу "Управление геологоразведочным производством в современных условиях", это пособие я ставлю очень высоко, рад, что оно есть, но сожалею о том, что оно издано мизерным тиражом. "Кадровые технологии" несомненно, должны быть переизданы большим тиражом, этого, собственно, я и желаю автору этой работы в наступившем году.