Оптимизация численности за счет коллективных форм организации труда:
Установление количественных и качественных показателей, которые характеризуют конечные результаты и сроки выполнения работы подразделением, связь оплаты труда с его конечными результатами;
Гарантированность выплаты персоналу общей суммы заработной платы за выполнение предусмотренного объема работ в заданные сроки с требуемым качеством независимо от фактических трудозатрат и численности работников;
Закрепление за персоналом подразделения технологического оборудования, оснастки, инструмента, выделение материальных ресурсов для выполнения установленного задания и введение премиальных систем за их рациональное использование;
Предоставление работникам подразделения самостоятельности при выборе форм и методов организации и оплаты труда;
Применение взаимной материальной ответственности на условиях договора подряда между коллективом подразделения, администрацией и подразделениями-смежниками.
Проблемы сокращения персонала
Проблемы, возникающие при сокращении персонала, вытекают из функций и целостной ориентации труда, который выполняет три главные функции:
1. Труд выступает как непосредственная функция материального обеспечения жизни. Обычно, он является главным источником дохода. Этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи.
2. Труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни.
3. Труд имеет еще и социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Через труд личность определяет свое место в социальной интеграции.
Затраты на сокращение персонала:
Прямые затраты, определяемые законодательными нормами или отдельным договором при сокращении (увольнении) персонала;
Потери производительности труда на рабочем месте в тот период времени, который предшествовал увольнению специалиста;
Потери в период времени, который связан с врабатываемостью нового сотрудника и его дополнительным обучением;
Потери, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников;
Потери, которые связанны с разрешением юридических споров в судах по вопросам правомерности сокращений;
Затраты на дополнительные компенсации сотрудникам при их увольнении;
Косвенные потери, связанные с обострением отношений с местной администрацией и профсоюзами.
Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, оно затрагивает все основные стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная, трудовая роль сотрудника подвергается серьезной опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды может иметь такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как будет организован сам процесс увольнения на предприятии, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо оно усугубит болезненность явления, либо смягчит его.
Действия HR службы в процессе увольнения персонала
HR Служба изыскивает все возможности для смягчения процесса увольнения персонала. Для этого она:
Организует юридические консультации персонала по поводу возникающих претензий и компенсаций;
Помогает будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
Проводит психологические консультации и психологическую поддержку работников при их увольнении;
Помогает при помощи бесед, консультаций, психологического тестирования выяснить основные причины неудач сотрудника в работе на прежней должности, переосмыслить его позицию;
Способствует формированию у сотрудника новых целей и схем для профессиональной переориентации и успешного развития его профессиональной карьеры.
К сожалению, далеко не все из этих предписаний HR менеджерам удается выполнить во время процесса увольнения персонала. Кризис показал, что менеджеры по персоналу на многих предприятиях подлежали сокращению в первую очередь. Не хочется копаться в причинах такого поведения наших работодателей, но факт остается фактом.
Аутплейсмент
Аутплейсмент - есть работа с сокращенным персоналом. Этот вид услуг оказывают, как правило, кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку, а также и трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо организационных изменений работника. Чаще всего агентства, которые занимаются аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить очень крупные и успешные компании.
5. Примеры оптимизации численности персонала
Рассмотрим несколько примеров по оптимизации численности персонала в структурных подразделениях компании "N", которая занимается разливом минеральной воды, а также производством безалкогольных напитков. Оптимизация численности персонала компании проводилась в рамках консалтингового проекта в период экономического кризиса.
Коммерческая служба компании "N"
Основная функция коммерческой службы компании "N" - это сбыт готовой продукции в городе, где расположено предприятие, а также других регионах. Численность персонала в коммерческой службе 29 человек. Сбыт продукции организован по трем направлениям:
1. Прямые продажи продукции городу и окрестностям, где расположено предприятие.
2. Продажи готовой продукции предприятия по регионам Украины через дистрибуторов.
3. Продажи разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях.
На схеме представлена организационная структура коммерческой службы компании "N".
Анализ деятельности коммерческой службы:
Организационная структура коммерческой службы компании "N" вертикального типа, она слишком громоздкая и забюрократизированная. В подразделении насчитывается до четырех уровней управления, а было бы достаточно двух или даже одного.
При наличии пяти руководителей, самое важное направление по региональному сбыту продукции осталось бесхозным, так и не удалось установить, кто за него персонально отвечает.
Положение о структурном подразделении отсутствует. Все должностные инструкции и функциональные обязанности написаны формально, работать по ним невозможно.
Функции коммерческого директора, начальника отдела сбыта и его заместителя между собой дублируются. В этой управленческой цепочке два звена из трех явно лишние.
Пять руководителей коммерческой службы и один региональный менеджер прошли комплексную оценку по трем направлениям: профессиональные качества, личностные качества и мотивация к работе. Удовлетворительные результаты показал только один региональный менеджер. Оценку проводил внешний консультант.
Все региональные менеджеры сидят в центральном офисе, в регионах они практически не бывают. Из пяти региональных менеджеров, продажами реально занимается только один человек, остальные менеджеры выполняют другие функции (занимаются учетом холодильников, разрабатывают дизайн этикеток и т. д.). Мерчендайзер регионального направления находится в другом городе, его работа ни кем не контролируется.
Количество диспетчеров в коммерческой службе завышено, фотография рабочего дня показала, что при существующем объеме работ вполне достаточно двух диспетчеров, а их там четыре человека.
Экономический анализ работы направления прямых продаж показал, что оно является убыточным. Убытки составляют в среднем около 7500 у.е. в месяц. Убыточность объясняется дорогой логистикой. Развозить минеральную воду по мелким торговым точкам накладно по объективной причине - товар объемный, а стоимость его низкая. Кроме этой причины есть и причина субъективная - транспортное подразделение на предприятии работает неэффективно, стоимость автоперевозок явно завышенная.
Специально для обслуживания направления прямых продаж задействован отдельный склад, на котором работают семь человек. Аренда и охрана этого склада обходится в 2500 у.е. ежемесячно.
Направление продаж разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях рентабельно и перспективно. Управлять им должен полноценный начальник отдела, а не какой-то там заместитель. Функции продавца и водителя автоцистерны можно безболезненно объединить.
Из 29 человек работающих в коммерческой службе, реально продажами занимается 11 сотрудников (или 38 %). При таком соотношении можно смело утверждать - основная функция подразделения по сбыту продукции выполняется неудовлетворительно.
Вариант решения по оптимизации численности персонала:
Должности начальника отдела сбыта и одного из его заместителей сокращаются, они функционально неоправданны. Должность второго заместителя начальника отдела сбыта следует модернизировать, она необходима. Все руководители коммерческой службы увольняются по причине профессиональной непригодности. Экономия:
- управленческий аппарат подразделения сокращается на 2 человека,
- сокращение фонда заработной платы (1250 у.е. + 875 у.е.) + 38,4 % = 2941 у.е.
Убыточное направление прямых продаж по городу надо модернизировать (провести реинжениринг бизнес-процессов). Функцию сбыта продукции предприятия по городу можно передать дистрибутору. Дистрибутору перевозка воды в одной корзине с более дорогими товарами будет обходиться дешевле. Это позволит сократить всю торговую команду из 10 человек, отказаться от аренды склада и сократить персонал из 7 человек, который там работает. Сокращенных сотрудников и склад можно попытаться передать дистрибутору. Экономия:
- численность подразделения сокращается на 10 человек + 7 человек на складе,
- исчезают ежемесячные убытки от работы подразделения около 7500 у.е.
- направление продаж продукции предприятия по городу становится рентабельным.
На направлении продаж разливной воды сокращается одна должность диспетчера и три должности продавцов. Водители выполняют дополнительные функции продавцов. Экономия:
- численность подразделения сокращается на 4 человека,
- сокращение фонда заработной платы (250+250+250+250) +38,4 % = 1384 у.е.
На направлении региональных продаж сокращается рабочее место мерчендайзера как неэффективное. Из пяти региональных менеджеров увольняются четверо по причине профессиональной непригодности. Новые региональные менеджеры принимаются на работу только после того как в этом регионе будет заключен договор с дистрибутором. Для сокращения налога на фонд заработной платы можно оформить этих менеджеров как частных предпринимателей. Экономия:
- численность подразделения сокращается на 5 человек,
- сокращение ФЗП (500+500+500+500+375) +38,4 % = 3287 у.е.
Необходимость должности Коммерческого Директора вызывает большие сомнения, если рассматривать ее с позиции соотношение стоимости и эффективности. При новой системе сбыта, Коммерческий Директор в основном выполняет контрольные функции, которые может взять на себя и Директор предприятия, особенно если у него имеется опыт работы в продажах. Региональные менеджеры и начальник отдела по разливной воде могут подчиняться ему напрямую без промежуточного звена. Экономия:
- сокращается численность топ менеджеров на 1 человека,
- сокращение фонда заработной платы на 2500 + 38,4 % = 3460 у.е.
Результаты оптимизации численности персонала в коммерческой службе:
Численность персонала коммерческой службы сокращается на 22 человека (76 %)
Экономия финансовых средств от оптимизации численности персонала 18572 у.е.
Складское хозяйство компании "N"
В этом подразделение по штату числится 21 человек. В структуру подразделения входит управление, три склада (склад готовой продукции, товарный склад, материальный склад) и хозяйственный отдел. Основная функция подразделения - хранение и учет готовой продукции, сырья и других материальных ценностей. Другая функция подразделения - уборка производственных и офисных помещений, а также прилегающей к зданиям территории.
Анализ деятельности складского хозяйства:
Решение объединить три разных склада в отдельное структурное подразделение ни чем не оправдано. Все склады находятся на значительном удалении друг от друга, управлять ими из одного центра затруднительно. Функционально каждый склад связан со своим направлением работы. Зачем создавать между ними искусственные барьеры? Каждый руководитель направления способен управлять своим складом эффективнее, чем начальник складского хозяйства.
Например, склад готовой продукции как функционально, так и территориально связан с производством. Логичным было бы подчинить его и административно Начальнику производства. Это не только улучшит управление, но позволит сократить численность персонала. На этом складе работает: заведующий складом, кладовщик, два грузчика и два водителя автокаров.
После перехода к продажам продукции по городу через дистрибутора, потребность в товарном складе отпадает. На нем работает: заведующий складом, кладовщик, два водителя автокаров и два грузчика.
На товарном складе численность персонала оптимальная: заведующий складом и один грузчик. Функционально склад тесно взаимодействует с направлением по продажам разливной воды в автоцистернах и бутылях. Поэтому склад надо административно подчинить руководителю этого направления. Такое решение позволит заведующему складом и диспетчеру направления подменять друг друга на рабочих местах.
Хозяйственное отделение имеет в своем составе: четырех уборщиц и двух дворников. Из них одна уборщица и один дворник работают в производственных помещениях и на прилегающей к ним территории. Объем выполняемых работ в основном соответствует установленным нормам. Три уборщицы и один дворник работают в помещениях и на территории центрального офиса предприятия. Центральный офис находится в городе, а производство за его пределами. Начальник складского хозяйства при всем желании не может контролировать работу своих подчиненных. Помещение малого офиса после сокращения персонала освободится, а для уборки основного помещения достаточно 1,5 ставки (согласно нормам выработки).
Вариант решения по оптимизации численности персонала:
Складское хозяйство, как структурное подразделение расформировать, должность его руководителя сократить. Экономия:
- численность управления складского хозяйства сокращается на 1 человека,
- сокращение фонда заработной платы на 625 у.е. + 38,4 % = 865 у.е.
Склад готовой продукции передать в подчинение Начальника производства, за счет объединения персонала можно безболезненно сократить на складе должность одного водителя автокара и одного грузчика (на производстве есть 2 водителя автокара и свои грузчики). Фотография рабочего дня и хронометраж основных операций показали, что оставшегося персонала будет достаточно для выполнения работ. Экономия:
- численность работников на складе сокращается на 2 человека,
- сокращение фонда заработной платы на (250 + 250) + 38,4 % = 692 у.е.
В связи с реорганизацией направления прямых продаж продукции предприятия по городу, товарный склад закрыть, а персонал сократить. Экономия:
- после закрытия склада высвобождается 2 автокара,
- численность работников сокращается на 6 человек,
- сокращение ФЗП на (438+313+250+250+250+250) + 38,4 % = 2423 у.е.
Материальный склад передать в подчинение руководителя направления по продажам разливной воды в автоцистернах и бутылях. Численность персонала на складе оставить без изменения.
Хозяйственное отделение разделить на две части по месту работы, одну передать в подчинение Начальнику производства, а другую в подчинение Помощника директора. Сократить 1,5 ставки уборщицы. Экономия:
- численность работников хозяйственного отделения сокращается на 1 человека
- сокращение фонда заработной платы на (100 + 50) + 38,4 % = 208 у.е.
Результаты оптимизации численности персонала складского хозяйства:
Численность персонала складского хозяйства сокращается на 10 человек (48 %);
Освобождается складское помещение и 2 автокара;
Фонд заработной платы сокращается на 4187 у.е.