Показатели, введенные для отражения внутренней структуры организации, включают данные о стаже работы и так называемый "процент новичков" – удельный вес служащих, работающих в компании менее года. Высокий процент новичков означает, что в компании большая текучесть кадров; обычно он сочетается со значительными расходами на подбор персонала. В идеале процент новичков должен быть небольшим. В 1996 г. в Celemi этот показатель составлял 68 %, что было действительно очень много. Однако это объяснялось тем, что компания как раз тогда начала превращаться из мелкой в многонациональную и клиенты стали поручать ей работу над крупными проектами. Поэтому ей и пришлось набрать много новых служащих. Явление это в Celemi рассматривали как временное, и с таких позиций и отнеслись к высокому проценту новичков. Здесь следует обратить внимание на один важный момент, который необходимо учитывать при разработке системы показателей для оценки нематериальных активов: лучше, чтобы руководство компании могло получать ценную информацию, необходимую для понимания того, как компания развивается, чем имело бы статичную картину того, что она достигла в прошлом.
Монитор нематериальных активов Celemi публикуется в виде приложения к балансу. Он содержит перечень полученных данных и, что более важно, пояснения в виде примечаний, которые позволяют руководству интерпретировать эти цифры. Эти примечания – важная часть всего монитора, предназначенного для того, чтобы дать лицам, заинтересованным в развитии компании, более четкое представление об ее истинной стоимости.
Методы оценки
Обладает ли – владеет ли – компания знаниями? Или же они находятся в головах тех, кого она нанимает? Конечно, существуют какие-то знания, на которые компания может претендовать как на свою собственность: патенты, авторские права, торговые марки и т. д., – и такие знания называются интеллектуальной собственностью. Однако эти знания зачастую перемещаются между компаниями. Одна компания может небезвозмездно уступить их другой. Так бывает, к примеру, с патентами: владелец патента может позволить другой стороне воспользоваться за плату содержащимся в патенте интеллектуальным капиталом. Для многих компаний подобная интеллектуальная собственность нередко становится источником постоянного дохода (взять хотя бы плату за лицензии, получаемую General Electric или JVC, или плату за патенты в области CD-технологии, которую делят между собой Sony и Philips), что и объясняет, почему налоговые органы проявляют повышенный интерес к прибыли, возникающей в результате таких соглашений. Служба внутренних доходов Казначейства США (US Treasure) одобрила три метода оценки стоимости интеллектуальной собственности.
• На основе восстановительной стоимости, когда речь идет о знаниях обычных и распространенных.
• На основе платежей, внесенных за пользование интеллектуальной собственностью в аналогичных ситуациях. Этот метод применяется, если невозможно точно подсчитать восстановительную стоимость.
• На основе дохода от лицензирования, который рассчитывается против дохода от аналогичных видов деятельности. Этот метод также применяется в тех случаях, когда восстановительную стоимость точно подсчитать невозможно.
Такие методы не вызывают возражений, когда речь идет о материальном продукте или технологии, которую можно продать. Но знания как таковые не обязательно должны быть материальными, и мы уже видели, что в срочной разработке адекватной и надежной системы оценки нуждаются сегодня прежде всего нематериальные активы.
Очевидно, что многие из знаний, которыми располагает компания, находятся в головах ее служащих. Использование этих знаний – важная задача любой организации. Как однажды сказал по этому поводу Фрэнк Каррубба, бывший тогда старшим вице-президентом Royal Philips Electronics, "беда Philips состоит в том, что Philips не знает, что именно знает Phi-lips". При этом он имел в виду, что люди хранят у себя в голове массу знаний, которые так никогда и не используются. И все же в конечном счете именно знания служащих и придают компании ее ценность. Как однажды заметил бывший президент Philips Ян Тиммер, "Philips делает продукцию, но Philips делают люди". А вместо Philips вы можете подставить название любой, какой только захотите, компании – даже вашей собственной!
Учет людских ресурсов
Следуя этой логике, легко сделать вывод, что оценка знаний компании идет рука об руку с оценкой работающих в ней людей. Этим и объясняется, почему в течение нескольких лет усилия экономистов были направлены на разработку новых методов учета людских ресурсов (УЛР).
В данный момент методы УЛР подходят к проблеме с двух как будто противоположных точек зрения: с одной стороны, с точки зрения затрат, связанных с использованием наемного персонала (расходов на зарплату, обучение, аренду офисных или производственных площадей и т. д.), а с другой – с точки зрения дохода, который этот персонал генерирует.
Дж. Бульт проанализировал многие из ныне существующих методов УЛР и пришел к такому выводу: во всех из них камнем преткновения является определение того, что конкретно представляют собой эти затраты или доходы. "Практически невозможно, – пишет Бульт, – рассчитать экономическую ценность труда, рассматриваемого изолированно. Многие аспекты производственного процесса так взаимосвязаны, что отнести затраты или доходы на какой-либо один объект практически невозможно".
Вторую проблему он видит в том, что зачастую методы УЛР увязывают прибыль с трудом. "Многие модели исходят из следующего: то, что хорошо для служащего, – или что, по крайней мере, он считает для себя хорошим, – безусловно, хорошо и для доходов компании. Некоторые говорят: служащие хотят принимать участие; сделайте такое участие возможным, и компания станет работать лучше".
Один из предлагаемых методов стоимостной оценки человеческого фактора предполагает отнесение на труд любой сверхприбыли. Под сверхприбылью понимают разницу между прибылью, полученной той или иной компанией, и прибылью, которую в среднем получили в том же секторе другие компании. Допустим, что средняя прибыль для конкретного сектора составила 8 % от инвестированного капитала. Это означает, что на каждые 100 тыс. дол. инвестированного капитала любая компания должна была заработать 8000 дол. Если реально ее прибыль составила 15 тыс. дол., то сверхприбыль равна 7000 дол. Стоимость труда (в дол.) в этом случае можно рассчитать по формуле:
7000 × 100/8 = 87 500.
Подобный метод расчета может, конечно, показаться элегантным, но в нем сознательно игнорируются любые другие факторы, которые могли бы способствовать образованию сверхприбыли, и поэтому применять его, по мнению Бульта, не следует.
Учет людских активов
Аналогичные возражения вызывает и другой метод, в соответствии с которым в качестве показателя стоимости труда используется деловая репутация компании. Этот метод был предложен Институтом управления персоналом (Institute of Personnel Management) и Институтом бухгалтеров по учету затрат и управленческому учету (Institute of Cost and Management Accountants) в публикации под названием "Human Assets Accounting" ("Учет людских активов"). Он предполагает, что "стоимость деловой репутации" представляет собой разницу между потенциальной стоимостью компании (т. е. приведенной стоимостью ее будущей прибыли) и ее истинной стоимостью. Рассчитанная таким образом деловая репутация затем относится на различные производственные активы в соответствии с величиной сделанных в них инвестиций. По мнению специалистов двух институтов, деловая репутация – это максимальная стоимость, которая может быть отнесена на стоимость труда; фактическая же стоимость рассчитывается посредством вычета некоторых других факторов (таких как доходы от патентов и долгосрочных контрактов, лояльность потребителя и т. д.); полученная при этом величина делится на общую сумму заработной платы служащих. Результат этого деления называется "валовым" мультипликатором и может использоваться как показатель доходности инвестиций. Если инвестиции сделаны в служащих, то стоимость труда возрастает на сумму этих инвестиций, умноженную на "валовой" мультипликатор. "Валовой" мультипликатор можно также рассчитать для небольших групп служащих. К сожалению, весь процесс относительно субъективен, и, похоже, здесь мы имеем дело с попыткой создать метод, с помощью которого сегодня вы сами намечаете то, что захотите узнать завтра.
Метод KEMA
Очевидно, что во многих методах, описанных в этой главе ранее (и, в частности, в "Skandia Navigator"), учтено немало идей УЛР. Однако некоторые компании отважились включить "стоимость" служащих в свои годовые отчеты, и в числе первых был Голландский институт стандартов качества (KEMA). В свой годовой отчет за 1994 г. он включил "баланс знаний", в котором попытался отразить стоимость работающих в компании людей и их знаний. При составлении этого баланса, прилагавшегося к отчету в виде отдельной таблицы, использовался метод расчета на основе восстановительной стоимости нематериальных активов. Показатели вычислялись на базе затрат, связанных с приобретением знаний и навыков, – затрат на обучение, образование, накопление опыта в организации и за ее пределами – и стоимости знаний компании, включая указанную в отчетах и других подобных материалах. В примененном KEMA методе было сделано допущение, что активы оцениваются по первоначальной стоимости, а знания как разновидность активов ежегодно обесцениваются на 20 %. Эти расчеты позволили в 1994 г. оценить знания данной компании в 700 млн голландских гульденов. Отметим, что балансовая стоимость ее активов в том же году составила всего 180 млн голландских гульденов.
Приведенные выше цифры могут показаться вполне реальными – в конце концов, общие прибыли KEMA в 1994 г. равнялись 19,8 млн голландских гульденов; учитывая, что объявленная стоимость ее активов составляла 78 млн голландских гульденов, это было относительно неплохо. Однако в Соединенных Штатах было проведено исследование, в ходе которого результаты KEMA сравнивались с результатами аналогичных действующих в стране знаниеемких компаний. Полученные данные показали, что усредненная рыночная стоимость таких компаний была в среднем эквивалентна половине от их объявленного товарооборота. В 1994 г. товарооборот KEMA достигал 276 млн голландских гульденов, а это означает, что рыночная стоимость KEMA (если исходить из данных по американским компаниям) составляла примерно 140 млн голландских гульденов. Если знания компании оценивались в 700 млн голландских гульденов, то, следовательно, доходность этих знаний была всего 20 %, что можно считать очень низким значением. Правда, этому может быть два объяснения: первое – многие из накопленных в KEMA знаний на существующем рынке не применяются, и второе – те знания, что используются, используются не слишком эффективно.
Прибыль от знаний
Последний из методов оценки, о которых нам хотелось бы здесь упомянуть, – подход, разработанный Барухом Левом. В статье "New Math for a New Economy" ("Новая математика для новой экономики") Лев описывает свой метод следующим образом: "Я разработал способ оценки активов знаний, интеллектуальной прибыли, а также прибыли от знаний. Расчет начинается с того, что я называю "нормализованной прибылью", – показателя, который отражает прошлые и будущие доходы… Мой метод учитывает прошлое. Но я также учитываю разработанные коллективными усилиями прогнозы аналитиков. Опираясь на эти прогнозы, я создаю среднюю, которую и называю нормализованной прибылью. Из этой нормализованной прибыли я затем вычитаю средний доход от материальных и финансовых активов, учитывая, что эти активы взаимозаменяемы… и то, что остается, я определяю как прибыль от знаний".
Лев применил свой метод в нескольких компаниях. По расчетам Лева, Microsoft обладает активами знаний на сумму 211 млрд дол.; активы знаний Intel стоят 170 млрд дол., а Merck & Co – 110 млрд дол.
Новая экономика требует новых методов
Анализ обсуждаемых в этой главе методов показывает, что большинству из них присущи те или иные недостатки. И возможно, это объясняется тем, что многие из них все еще основываются на представлениях, которые были вполне уместны при индустриальной экономике, но вряд ли приемлемы в эпоху экономики знаний.
Вот почему авторы готовы сами сунуть голову в петлю и перечислить недостатки, присущие, по их мнению, многим методам измерения и оценки, нисколько не умаляя в то же время их значения для разработки нашего собственного метода, который мы назвали "Value Explorer®".
Итак, на наш взгляд, недостатки существующих ныне методов измерения таковы:
• Разные показатели связаны друг с другом недостаточно либо вовсе никак не связаны.
• Каждый вид нематериальных активов в большинстве случаев рассматривается изолированно от других, хотя в действительности сила нематериальных активов в их куму-лятивности.
• Эти методы не могут показать, какое значение имеют различные виды нематериальных активов для успешной работы компании в настоящем и будущем.
С нашей точки зрения, рядом недостатков страдают и методы оценки:
• Как правило, они делают акцент на одном-единственном виде нематериальных активов и опять-таки игнорируют взаимодействие их различных видов, хотя в большинстве компаний это взаимодействие приводит к возникновению того, что больше, чем просто сумма своих частей.
• Стоимость нематериальных активов рассчитывается на основе первоначальной стоимости, затрат и других относящихся к прошлому показателей деятельности компании и поэтому мало что дает для оценки экономического потенциала компании на будущее.
Другими словами, применив любой из ныне существующих методов, управляющий может получить интересную информацию, однако сомнительно, чтобы она пригодилась ему в повседневной работе. Ведь прошлое уже известно и без того, а главные возможности связаны для него с будущим.
Исследовать будущее, вместо того чтобы подводить итоги прошлого
Разрабатывая "Value Explorer", мы понимали, что вряд ли есть какая-нибудь необходимость просто в еще одном методе, с помощью которого управляющие смогут узнать то, что им и так уже известно. Вот почему мы составили перечень требований, которым должен удовлетворять наш новый метод. Приводим этот перечень без каких-либо дальнейших комментариев.
• Любой метод оценки должен основываться на будущей прибыли, потому что это – источник жизненной силы компании, то, что интересует всех прежде всего.
• Метод не только должен быть пригоден для проведения количественных сравнений или расчета индексов, но и должен давать конкретное значение искомого показателя.
• Полученные показатели не должны отражать влияние каких-либо внешних рыночных факторов временного характера. Они не должны зависеть от сложившейся психологии рынка, слухов, динамики курсов акций и других факторов, на которые управляющие компаний или вовсе не способны влиять, или влияют крайне незначительно. Управляющие не могут править миром: им достаточно и своих компаний, у них и так забот полон рот.
• Неправильным было бы рассматривать каждый вид нематериальных активов изолированно. Мы должны признать, что истинная стоимость компании заключается в синергии всех материальных и нематериальных активов во всем их многообразии, и любой метод оценки должен учитывать эту синергию.
• Мы должны понимать, что знания как таковые вообще не имеют стоимости. Сегодня слишком многие компании принялись активно накапливать знания, надеясь, что чем больше знаний у них будет, тем успешнее они будут работать. Но знания станут мощным оружием вашей компании, только если вы сумеете с их помощью повысить ценность своей продукции для потребителя. Поэтому знания никогда не могут существовать в вакууме; им необходимы другие виды нематериальных (да и материальных) активов, такие как процессы управления, общие моральные ценности и нормы, имидж, создание брендов – словом, все то, что мы уже обсуждали в первой главе.
• Каждая компания уникальна, и так и должно быть. Ведь ни один управляющий не желает, чтобы его фирма просто стала точной копией ее самого сильного конкурента. На самом деле он стремится к тому, чтобы она стала самой лучшей. Мы не хотели создавать такой метод, который основывался бы на том, что все компании одинаковы, – хотя бы потому, что в действительности они не одинаковы. Вместе с тем важно, чтобы при любом методе оценки существовала возможность сравнивать разные компании. Поэтому нашей целью было создание метода, который можно приспособить к конкретным условиям любой компании и с помощью которого в то же время можно получать показатели, позволяющие сопоставить ее работу с работой конкурентов.
• И самое главное, мы хотели, чтобы наш метод оказался полезным и помог управляющим получить информацию, которая позволит им использовать скрытый потенциал своих нематериальных ресурсов.
Удалось ли нам это? Прочтите следующие главы и решите сами.
Глава 3
Определите основу деятельности вашей компании
Новый исполнительный директор "Веселых игрушек" Том Хоффман приходит к простому выводу: его компания уникальна. Опыт прошлых лет показал, что спрос на продукцию компании высок. Но Том знает: от него как от руководителя ждут, что он сумеет не только сохранить положение своей компании в отрасли, но и улучшить его.
Продолжая размышлять на эту тему, Том понимает: просто сказать, что его компания уникальна, совершенно недостаточно. Ведь их клиенты не станут покупать больше только потому, что он во всеуслышание заявит: "Мы уникальны". Скорее всего, на это они ответят: "Чтобы узнать, хорошо ли блюдо, надо его попробовать" – или что-нибудь в таком роде!