И все же Том понимает, что сохранить свою уникальность (и свое особое место на забитых игрушками полках детских магазинов по всему миру) в условиях нынешней исключительно острой конкуренции на рынке игр абсолютно необходимо. Но в то же время он осознает, что нельзя все пускать на самотек, над этим нужно работать. А чтобы работа была эффективной, он должен точно определить, что именно делает его компанию уникальной. "Нужно понять, что лежит в основе ее деятельности, вокруг чего все в ней вертится, понять ее характер, душу компании, – думает он, улыбаясь своим мыслям, – а затем разработать стратегию, которая и позволит использовать все это, чтобы сохранить ее уникальность".
Заявление о целях и задачах
Поразмыслив, Том достает написанное им вместе с другими ведущими специалистами заявление о целях и задачах "Веселых игрушек" и читает его, наверное, в тысячный раз, хотя уже и выучил к тому времени наизусть.
Наши цели и задачи
Мы будем поставлять конкурентоспособные товары на рынок интеллектуальных развлечений для потребителей по всему миру.
Мы будем созидать.
Мы будем разрабатывать и продавать высококачественную продукцию, используя традиционные и мультимедийные средства.
Мы уникальны, и наши товары имеют дополнительную образовательную ценность.
Мы заботимся о людях и готовы решать всё новые задачи.
Значение заявления о целях и задачах
Сегодня в деловом мире принято составлять заявления о целях и задачах компании. Поначалу многие из этих документов были нацелены на усиление мотивации служащих. Они помогали работникам лучше понять проводимый их компанией курс и то, что они могут сделать для его успешной реализации. В наши дни почти все уважающие себя компании уже располагают собственными заявлениями о целях и задачах.
К сожалению, подготовка такого заявления крайне редко действительно играет какую-либо роль в развитии стратегического мышления компании, хотя, безусловно, она и могла бы подтолкнуть ее к изучению новых возможностей. Рассмотрим в связи с этим один пример.
Две преуспевающие компании, специализирующиеся на изготовлении дверей, решили разработать заявления о целях и задачах, которые мобилизовали бы служащих на решение важных проблем и стимулировали их усилия в основной сфере деятельности. Первая компания подготовила такое заявление: "Наша цель – поставлять клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке дверей, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей". Все в компании одобрили это заявление, и руководство разработало стратегию достижения поставленных в нем целей.
Вторая же компания-производитель пошла другим путем: она провела исследование рынка, изучила запросы потребителей и приняла заявление о целях и задачах, которое легло в основу ее будущей деятельности. Оно гласило: "Наша цель – поставлять нашим клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке технических средств защиты от несанкционированного проникновения в помещения, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей". Заменив слово "двери" на выражение "технические средства защиты от несанкционированного проникновения в помещения", компания показала, что видит проблему масштабнее и готова расширить сферу своей деятельности. Она не просто продолжала изготавливать двери, а диверсифицировалась и проникла в такие смежные сферы, как выпуск карточек-ключей, систем распознавания, средств обеспечения безопасности и электронного наблюдения. Сегодня эта компания стала мировым лидером в своей области, а ее товарооборот многократно превышает товарооборот ее бывшего конкурента, который так и остался простым изготовителем дверей – и не более того.
Заявления о целях и задачах важны для бизнеса
Бывший специалист по стратегическому планированию компании Royal Dutch Shell Арье де Гейз в своей книге "The Living Company" ("Живая компания") пишет: "Заявления о целях и задачах нередко справедливо критикуют за то, что в них как будто бы нет ничего, кроме дежурных абстрактных понятий. Однако абстрактность сама по себе еще ни о чем не говорит, поскольку, если эти понятия кочуют из одного заявления в другое, тому должна быть какая-то причина". И причина эта, по его мнению, состоит в том, что в душе все понимают: слишком узкое или конкретное определение может буквально создать угрозу для существования компании. "Чтобы компания просуществовала подольше, – делает он вывод, – ни в коем случае нельзя давать ей определение с позиций деятельности, которой она занимается в текущий момент".
Хорошим примером компании, заявление о целях и задачах которой не ограничивается нынешней сферой ее деятельности, является Amazon.com. Хотя это название практически всегда и у всех ассоциируется с книгами, в заявлении о целях и задачах компании слово "книги" вовсе не упоминается. Компания стремится "стать первой, к кому решит обратиться клиент, который захочет отыскать и купить что-либо в режиме он-лайн". Заявление не ограничивает Amazon.com каким-либо одним продуктом или услугой, если не считать того, что ее деятельность явно сводится к услугам он-лайн. Недавно подготовленный компанией пресс-релиз показывает, как отлично работает эта стратегия. Цитируем: "Мы рады сообщить вам, что приступили к проведению аукционов Amazon.com. Аукционы для нас – это нечто совершенно новое. Раньше, покупая что-нибудь в нашем магазине, вы всегда покупали непосредственно у нас. Теперь, когда появились аукционы, 8-миллионное сообщество наших клиентов сможет продавать на сайте Amazon.com. все, что только пожелает. Допустив миллионы продавцов к участию в работе Amazon.com., мы сделали еще один шаг, чтобы обеспечить вам возможность самого широкого выбора. У нас вы найдете редкие книги и первые издания с автографами, редкую музыку, старинные игрушки, антиквариат, спортивные реликвии, любые предметы коллекционирования и т. д. и т. п.".
Одна из наиболее динамичных отраслей – это отрасль связи. Обычно компании исходили из того, что людям необходимы две сети связи: телефонная сеть, обеспечивающая высококачественную голосовую связь, и информационная сеть, такая как Интернет.
Компания Cisco Systems покончила с этим дуализмом. Ее цель – совершенствуя Интернет, совершенствовать возможности человечества. Она стремится создать инфраструктуру, которая сочетала бы точность работы телефонных сетей с гибкостью сетей информационных.
У некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая
Возможно, самые удивительные превращения, которые только могут произойти с компанией, претерпела одна фирма из Финляндии. Основанная в 1865 г., она владела целлюлознобумажным заводом и специализировалась на производстве бумаги, но неожиданно переключилась на телефонию и сегодня является бесспорным лидером в области мобильной телефонной связи (мы говорим, конечно, о Nokia). Заявление компании о целях и задачах – это просто ее девиз: соединять людей. Первоначально она делала это с помощью проводных и беспроводных сетей связи, а теперь интегрирует в едином продукте целый спектр услуг. Недавно Nokia объявила о создании устройства, которое позволяет смотреть телевизор, работать в Интернете, посылать электронную почту и даже звонить в любую страну.
Что неоспоримо явствует из рассмотренных примеров, так это то, что у некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая.
Возможно, кое-кому из управляющих стоит присмотреться к заявлению о целях и задачах своей компании и использовать его для анализа ее деятельности – так, как это сделал Том Хоффман.
От заявления о целях и задачах – к важнейшим особенностям компании
В офисе "Веселых игрушек" Том Хоффман перечитывает заявление о целях и задачах своей компании, и взгляд его снова и снова останавливается на слове "уникальный". "Мы утверждаем, что "Веселые игрушки" уникальны, – думает он, – но при этом мы ни слова не говорим о том, что именно делает нас уникальными".
Придвинув к себе листок бумаги, Том принимается кратко перечислять аспекты деятельности своей компании, благодаря которым, по его мнению, она и является уникальной.
Первое, что приходит ему в голову, – их опыт в области технологии печатания и высекания трафаретов головоломок. Том знает, что здесь "Веселые игрушки" вне конкуренции. Эта технология всегда была предметом гордости компании – и он думает, что она сослужит ей хорошую службу и в дальнейшем.
Второе, о чем вспоминает Том, – это содержание их игр. "Веселые игрушки" всегда выпускали игры, которые требовали определенной сообразительности и обладали удивительной способностью заставлять людей забывать обо всем. Он знает, что люди любят сложные игры, а игры его компании отличаются не только этим, но еще и тем, что чему-то учат. И это, как ему известно, вносит свой вклад в формирование имиджа "Веселых игрушек" как "уникальной компании".
Продолжая размышлять, Хоффман понимает, что третьим преимуществом фирмы была ее репутация: рынок рассматривает "Веселые игрушки" как производителя развлечений действительно интеллектуальных и требующих определенного умственного напряжения. Именно это он нередко слышит от своих клиентов.
Развернувшись на стуле, чтобы поглядеть в окно, Том вдруг осознает, что есть и четвертое преимущество – структура компании. "Веселые игрушки" – семейная фирма, все ее работники знают друг друга, и это делает их общение простым и непосредственным. Никакой иерархии практически нет, каждый ощущает себя частицей фирмы, и каждого ценят за его вклад в ее работу. Этим, знает Хоффман, компания во многом обязана тому, что ею долгие годы управлял его тесть. Он приучил служащих чувствовать себя членами одной семьи, и это стало неотъемлемой составляющей уникальности компании.
Все внимание – нематериальным активам
Суть того, что сделал Том Хоффман, состоит в концентрации внимания на нематериальных активах. Именно они, как мы только что видели, и делают компанию уникальной.
Конечно, существует, как было сказано в первой главе, множество видов нематериальных активов. И хотя компания может располагать разными их видами (фактически – осознает это ее руководство или нет – любая компания обладает большинством из них), не все они одинаково важны. И поэтому нам нужно выяснить, какие именно нематериальные активы повышают стоимость компании.
Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее
Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее. Не только определить экономическую ценность компании – хотя в контексте проблематики нашей книги это тоже, очевидно, существенно, – но и ранжировать нематериальные активы, потому что активы, повышающие стоимость компании, имеют решающее значение для обеспечения ее успешной работы в будущем.
Однако такие нематериальные активы ни в коем случае нельзя рассматривать изолированно. Экономическая синергия возникает только тогда, когда они дополняют друг друга.
Все это подводит нас к следующему важнейшему вопросу: как решить, какие из множества нематериальных активов компании имеют для нее стратегическое значение? А для ответа на него необходимо определить ключевые сферы компетенции рассматриваемой компании.
Что такое "ключевая сфера компетенции"?
Большинство управляющих без труда составили бы целый список знаний и навыков, которые, по их мнению, жизненно необходимы для успеха их компании. От вас это тоже не потребует больших усилий. И все же такой список представляет интерес только на первом этапе и вряд ли поможет вам понять, в чем же то главное, что позволяет вашей компании побеждать своих конкурентов. Правда, в нем вполне может содержаться ценная информация о ее общих возможностях, но это не более чем исходный список, в котором перечисляются знания и навыки, а также ключевые и неключевые сферы компетенции компании (см. рис. 3.1).
Рисунок 3.1. Ключевая сфера компетенции компании по определяющим ее видам нематериальных активов
Так как же вам определить ключевые сферы компетенции вашей компании?
В известной работе, посвященной этой проблеме, Гари Хамел сначала пытается определить, чем ключевая сфера компетенции не является. Согласно Хамелу, она не является просто конкретными знаниями или навыками, хотя обладание рядом навыков, несомненно, может стать фактором, определяющим ключевую сферу компетенции. Нельзя ее считать и разновидностью активов в бухгалтерском смысле этого слова. По мнению Хамела, это "совокупность навыков", обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане.
Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая "совокупность навыков" должна, как утверждает Хамел, отвечать трем критериям.
• Она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя. Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть в состоянии предоставить потребителю особые преимущества. Последние могут быть разнообразными – от удобства для пользователя (того, чем так настойчиво похвалялась Apple), надежности, до широкого ассортимента и т. д. MacDonald’s, к примеру, обслуживает клиентов быстро и соблюдает одни и те же стандарты. Honda выпускает автомобили с прекрасными двигателями. Поэтому важно спросить себя, чего на самом деле хочет ваш покупатель. Таким образом, ключевая сфера компетенции почти наверняка отражает главное из того, что получают ваши потребители.
• Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть уникальной, непохожей на своих конкурентов. В течение многих лет Volvo позиционировала свои автомобили как "самые безопасные". Однако сегодня подавляющее большинство автомобилей обладает такими же средствами обеспечения безопасности, как и Volvo. Поэтому обеспечение безопасности как таковое не является больше ключевой сферой компетенции ни одной компании отрасли, если только ей не удалось существенно обойти в этом отношении своих конкурентов. В течение многих лет автомобили "Volvo" с точки зрения безопасности намного превосходили другие машины, но сегодня они просто такие же, как и все, что выпускаются предприятиями отрасли.
• Наконец, она должна служить ключом к новым рынкам. Так было в нашем примере с двумя конкурировавшими друг с другом производителями дверей: выпуск техники защиты от несанкционированного проникновения в помещение открыл дорогу к совершенно новой сфере деятельности для компании, сумевшей отделить свое умение от продукта, в котором это умение воплощалось. Возьмем другой пример: Sharp преуспела в производстве дисплеев с плоским экраном, и это обеспечило ей доступ на целый ряд рынков – рынков ноутбуков, карманных телевизоров, видеопроекторов и проекционных экранов. Dell Computers может превосходно делать компьютеры, однако конкурентное преимущество ей дает совсем не это, а умение продавать свои компьютеры по почте. Возможно, в конце концов она это преимущество утратит, потому что все больше и больше компьютерных компаний проникают в посылочную торговлю. Когда это случится, Dell придется приобрести новую ключевую сферу компетенции, с помощью которой она и попытается проложить себе дорогу к новым рынкам.
Как найти основу деятельности компании
В "Веселых игрушках" Том Хоффман читает составленный им список знаний и навыков своей компании. Все, что он в нем перечислил, для компании важно, однако самое главное, понимает он, – это найти настоящую основу ее деятельности. Он знает, что любая ключевая сфера компетенции должна удовлетворять ряду критериев, способствовать повышению ценности продукции компании в глазах потребителя, обусловливать отличие компании от ее конкурентов и служить для нее ключом в будущее.
Пододвинув к себе блокнот, Том пишет заглавными буквами: "ТЕХНОЛОГИЯ". Конечно, именно благодаря этому аспекту деятельности "Веселые игрушки" и занимают на рынке совершенно особое положение. И все же, разглядывая это слово, Том думает, что оно слишком расплывчато. Каждая компания использует какую-нибудь технологию, и, стало быть, рассуждает он, само по себе это слишком широкое понятие, чтобы с его помощью точно определить, что именно удается его компании лучше всего.
Стараясь представить себе все аспекты технологии "Веселых игрушек", Хоффман ненадолго задумывается, быстро записывает что-то в блокноте, зачеркивает и вновь что-то пишет. В конце концов он, кажется, находит то, что искал. Удовлетворенно кивнув, Том читает только что написанное: "ТЕХНОЛОГИЯ ПЕЧАТАНИЯ И ВЫСЕКАНИЯ".
Это словосочетание, чувствует он, позволяет выразить самую суть того, в чем особенно сильна его компания. Ведь, в конечном счете, компетентность в этой области и позволила когда-то создать фирму. И на протяжении всей истории "Веселых игрушек" именно умение печатать и высекать трафареты из самых разнообразных материалов и давало им преимущество над конкурентами. Компетентность в данной области позволила компании перейти на новые материалы задолго до того, как ее конкуренты разработали требуемую для этого технологию. Компания начинала печатать на картоне, а позже стала использовать такие материалы, как дерево, пластмасса, волокно. И каждый раз создаваемые ею высокие стандарты печатания и высекания давали ей явные преимущества с точки зрения качества выпускаемой продукции. Та же готовность к использованию новых материалов одновременно со стремлением достичь в своей работе – как в печатании, так и в высекании – наивысшего мастерства были важнейшими факторами, которые долгие годы обеспечивали компании положение лидера отрасли.
Именно эта философия позволила "Веселым игрушкам" перейти от двухмерных головоломок к трехмерным, вызвав тем самым нечто вроде революции на рынке, который до сих пор был вполне предсказуем.