4.6.6. Аспекты сохранения инвестиций
Мало получить инвестиции, важно уметь их сохранить. Здесь выделим два аспекта.
1. Распорядителю полученных инвестиций надо самому быть морально готовым к распоряжению деньгами в соответствии с планом проекта. Человек, который не держал в руках большие деньги, может не справиться с собой и потратить их, мягко скажем, нецелевым образом. Если вы не уверены в том, что справитесь с управлением деньгами, никогда за это не беритесь.
2. Распорядителю полученных инвестиций надо суметь защитить деньги от посягательств на них со стороны третьих лиц. Ответственность за деньги с момента их получения лежит на распорядителе (руководителе компании / проекта), а не на инвесторе. Инвестор лишь спросит потом положенное.
Известно много случаев, когда после получения инвестиций распорядителя в худшем случае убивали, в лучшем случае на него "давили" и деньги так или иначе забирали. Как сохранить финансовые ресурсы в целостности и обеспечить их целевое использование? Можем порекомендовать придерживаться некоторых принципов:
● не концентрируйте большие суммы в одном месте, распыляйте средства (в разумных пределах) по различным счетам, юридическим лицам, имеющим вторую подпись людям и т. д.;
● проверяйте, с кем имеете дело, оценивайте надежность партнеров;
● соблюдайте аккуратность в предоставлении информации, никогда не раскрывайте лишним людям информацию о деньгах;
● обращайте внимание на вопросы экономической, информационной и физической безопасности, будьте внимательны и бдительны;
● предусматривайте меры защиты от мошенничества, не позволяйте вовлекать себя в мошеннические схемы.
4.6.7. Выигрыши и проигрыши сторон в инвестиционных сделках
Хорошо, когда сотрудничество взаимовыгодно. Но в большинстве случаев присутствует перевес выгод, пусть и незначительный.
Тем более, что такого рода оценки субъективны, и нет способов точно оценить все выгоды и потери.
Экономические оценки выгод и потерь сторон сводятся к объему вложенных средств (не обязательно в денежной форме), выражающиеся в распределении долей в капитале компании / проекта, и полученным в будущем взамен вложений доходам. Система оценок упрощена, однако даже при такой системе считать можно по-разному. Поэтому итоговой оценкой всегда может служить критерий, удовлетворена ли конкретная сторона результатом. Поэтому при решении вопроса – стоит ли вообще этим заниматься? – учитывать нужно все возможное и на первый взгляд невозможное.
В конечном счете основным критерием измерения цены инвестиций становится цена привлеченных денег, то есть процентная ставка (при долевых инвестициях – ожидаемая инвестором процентная ставка доходности). При оценке выгод и потерь от инвестиций рекомендуем учесть следующие моменты:
● инфляция может быть больше или меньше запланированной, в этом случае могут произойти перераспределение выгод между сторонами;
● процентные ставки могут быть номинальными и реальными, нельзя их путать; выгоды могут перераспределяться в рамках вопросов, связанных с процентными ставками;
● непрозрачность заемщика всегда увеличивает процентную ставку, так как инвестор должен получить премию за дополнительный риск;
● в процессе подготовки к сделке стороны несут затраты, в том числе довольно значительные (оценка стоимости имущества, оплата труда экспертов, аудит, юридические услуги, маркетинговые исследования, составление документов, командировки, представительские расходы и др.). Необходимо определить, за чей счет осуществляются такие затраты (чаще всего часть затрат несет инвестор, часть – получатель инвестиций).
5. Управление инвестиционными проектами
Работа растягивается, как резина, чтобы заполнить время, отпущенное для нее.
Закон Паркинсона
Прежде чем приступать к управлению проектом, давайте определим, что такое проект. Проект – это:
● уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений;
● "приростная деятельность" (incremental activity), переводящая объект из текущего состояния в желаемое.
Признаки проекта:
● уникальность – проект разовый и невозможно его повторить;
● координированное выполнение взаимосвязанных действий предполагает наличие у проекта центра принятия решений, менеджмента, руководителя;
● направленность на достижение конкретных целей – любой проект осуществляется не просто так и для чего-то нужен, причем цель должна выходить за рамки проекта;
● ограниченность во времени предполагает наличие у проекта начала и конца;
● ограниченность проекта по ресурсам.
5.1. Виды проектов
Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.
1. По среде реализации:
● проекты во вновь создаваемой среде (компании);
● проекты в рамках действующей компании.
2. По точке начала проекта:
● проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов;
● проекты развития предназначены развивать существующие процессы.
3. По важности в развитии компании:
● стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении;
● функциональные проекты не включены в стратегический план развития.
4. По длительности исполнения:
● краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года ;
● среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года;
● долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.
Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.
5. По сложности решаемых задач:
● простые;
● сложные.
6. По инициативе открытия проекта:
● инициатива сверху;
● инициатива снизу.
7. По степени неопределенности:
● открытый проект способен принять изменения;
● закрытый проект не приемлет перемен.
8. По взаимосвязанности между собой:
а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов:
● взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других;
● бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.
В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации;
а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект;
б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении:
● осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других;
● происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно;
в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно:
● при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других;
● происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;
г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.
5.2. Участники инвестиционного проекта
В любом инвестиционном проекте принимают участие множество сторон со своими интересами и возможностями (рис. 16).
Рис. 16. Участники инвестиционного проекта
В итоге участники взаимосвязаны и все заинтересованы в успешной реализации проекта. Порою личные интересы участников могут идти вразрез с ролевыми интересами. Здесь важно правильно подобрать, расставить и замотивировать участников.
Рассмотрим основные интересы, возможности и предназначение участников инвестиционного проекта.
1. Инициатор проекта:
● генерирует главную идею проекта;
● инициирует проект;
● готовит предварительное обоснование проекта и предложения по реализации и согласует их с заказчиком проекта.
Интерес – довести до реализации начатое дело.
Возможности – идея.
2. Владелец, собственник, заказчик проекта:
● согласует окончательные цели и результаты проекта;
● принимает результаты работ по проекту.
Интерес – получение максимального результата от реализации проекта (прибыли, стоимости или иных возможностей).
Возможности – взять ответственность за реализацию идеи.
3. Проектная группа состоит из лиц, которые обладают компетенциями, необходимыми для удачной реализации проекта: планирует, исполняет, контролирует исполнение и завершает проект.
Интерес – обеспечить успешную реализацию проекта.
Возможности – компетенции.
4. Менеджмент проекта:
● управляет проектом;
● координирует действия участников проектной группы.
Интерес – достижение запланированных показателей, поставленных владельцем проекта.
Возможности – обеспечивать достижение поставленных задач.
5. Администратор проекта:
● обеспечивает делопроизводство и документооборот по проекту;
● доводит распоряжения менеджмента до участников группы;
● собирает, обрабатывает и учитывает информацию об исполнении проекта;
● организует и протоколирует рабочие встречи проектной группы;
● подготавливает отчетность по проекту для менеджмента, администратора и прочих заинтересованных лиц по указанию менеджмента.
Интерес – качественное выполнение обязанностей.
Возможности – администрировать проект.
6. Подрядчики проекта:
● исполняют работы по проекту;
● подготавливают отчетность об исполнении мероприятий проекта для администратора.
Интерес – своевременная и качественная поставка запланированных ресурсов для проекта и исполнение работ.
Возможности – поставлять необходимые проекту ресурсы.
7. Потребитель результатов проекта:
● получает и внедряет результаты проекта в свою деятельность;
● согласует промежуточные и окончательные результаты проекта;
● использует результаты проекта в своей деятельности.
Интерес – получить качественный продукт (результат проекта).
Возможности – заплатить за продукт (результат проекта).
8. Консультант проекта:
● консультирует менеджмент проекта по вопросам, связанным с реализацией проекта;
● предоставляет рекомендации по реализации проекта.
Интерес – вознаграждение.
Возможности – оказание консультаций, достаточных для реализации проекта.
9. Источники финансирования проекта:
● обеспечивают проект финансовыми ресурсами;
● возвращают вложенный капитал из проекта в запланированные сроки в требуемых объемах.
Интерес – обеспечить возврат на вложенные средства.
Возможности – финансовые ресурсы.
10. Страховые компании:
● страхуют риски проекта;
● покрывают убытки в случае реализации рисков.
Интерес – обеспечить снижение рисков проекта.
Возможности – финансовые ресурсы.
11. Кураторы проекта от власти:
● объявляют о поддержке проекта;
● предоставляют налоговые льготы;
● помогают с выделением участка для реализации проекта;
● помогают наладить контакты с местными поставщиками и инфраструктурными организациями.
Интерес – повысить налоговые поступления и уровень зарплаты населению.
Возможности – поддержка проекта "словом".
Выделяют следующие модели организационных структур проектов в зависимости от степени увеличения полномочий руководителя (менеджмента) проекта:
● координационная;
● "слабая матрица";
● "сбалансированная матрица";
● "жесткая матрица";
● проектная.
5.3. Проектная группа
Проектная группа может состоять из людей, привлекаемых на временной или постоянной основе. Многие участники проектной группы могут совмещать эту деятельность с какой-либо еще. Проектная группа – это ядро проекта, в нее входят все основные для проекта люди, в том числе менеджер, администратор, консультант и другие необходимые для успешной реализации проекта люди.
Для плодотворной работы группы люди должны быть распределены в команде проекта по ролям. Выделяют следующие основные роли в проектной команде:
● председатель / координатор;
● навигатор / формирователь;
● генератор идей / мыслитель;
● наблюдатель / оценщик / критик;
● работник / исполнитель / "рабочая пчелка";
● снабженец / разведчик;
● коллективист / миротворец;
● человек, расставляющий точки над "i" / доводчик.
Проектная группа как некий организм имеет в своем развитии некоторые стадии (рис. 17). Жизненный цикл проектной группы шутливо подразделяют на следующие этапы:
● дикий энтузиазм;
● непонимание;
● разочарование;
● поиск виноватых;
● наказание невиновных;
● награждение тех, кто не участвовал.
Рис. 17. Стадии развития проектной команды
Менеджер проекта – особое ответственное лицо, которое для успеш ного руководства проектом должно обладать следующими характерными чертами:
● ориентацией на результат;
● способностью к решению проблем;
● энергией, инициативой, ответственностью;
● уверенностью в себе;
● стратегическим мышлением, умением видеть перспективу;
● коммуникабельностью;
● умением вести переговоры.
5.4. Стадии инвестиционного проекта
Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты что-то сделал медленно, но хорошо, то все скоро забудут, что ты работал медленно, но будут помнить, что сделал хорошо.
С. П. Королев
Выделяют следующие стадии инвестиционного проекта.
1. Исследования (прединвестиционная стадия):
● проектный замысел (идея);
● анализ инвестиционных возможностей (identification);
● предварительное обоснование проекта (pre-feasibility study);
● анализ альтернативных вариантов проекта, выбор варианта (feasibility study);
● бизнес-планирование и оценка проекта;
● принятие решения об инвестировании, доклад об инвестиционных возможностях (appraisal report).
2. Внедрение (инвестиционная стадия):
● подготовка правовой, финансовой и организационной основы для осуществления проекта, приобретение и передача технологий, детальное проектирование (engineering design);
● организация конкурсных торгов, участие в тендерах, оценка предложений, отбор поставщиков, переговоры, заключение контрактов (negotiating & contacting);
● приобретение земли, строительно-монтажные работы, установка оборудования, поставка инвестиционных товаров (construction);
● маркетинг, формирование администрации, набор и обучение персонала (training);
● пусконаладочные работы, закупка сырья и материалов.
3. Эксплуатация:
● выведение на проектную мощность;
● погашение инвестиционных обязательств.
5.5. Управление изменениями при реализации проектов
Носителями сопротивления к изменениям, так же как и носителями изменений, являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
Люди сопротивляются изменениям по следующим причинам:
● страх перед неизвестностью;
● ощущение потерь;
● отсутствие убежденности в необходимости изменений;
● недовольство переменами, насаждаемыми сверху;
● страх перед неудачей и неспособностью выполнять что-либо;
● нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений;
● отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения.
Процесс управления изменениями проходит через следующие этапы:
● выявление сил сопротивления изменениям и их источников;
● оценка сил сопротивления;
● анализ сил сопротивления;
● планирование мероприятий по уменьшению сопротивления;
● уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений;
● контроль и оценка реализации проекта изменения;
● накопление и обработка ретроспективной информации о сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.
С помощью некоторых мероприятий сопротивление можно уменьшить (табл. 15).