3) невербальные коммуникации. Для лучшего понимания невербальных коммуникаций рекомендуется рассматривать происходящее в рамках конкретной ситуации; принимать во внимание возможность несовпадения невербального поведения и словесных утверждений; наблюдать мельчайшие детали невербального поведения; учитывать межкультурные различия, играющие важную роль в осуществлении эффективных невербальных коммуникаций.
Коммуникативный процесс включает следующие этапы:
1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.
2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом – необходимо использовать сочетание разных каналов.
3. Непосредственно передача конкретной информации.
4. Декодирование (расшифровка) информации. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.
В процессе коммуникации в организации может возникнуть определенный "шум" (помехи), источниками которого являются:
– язык (вербальный и невербальный), так как отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов;
– различия в восприятии информации;
– статусные различия в организации.
Способами коммуникации являются следующие:
– разговорный (устный, вербальный);
– письменный (письма, распоряжения, статьи, объявления);
– невербальный (тон речи, пауза, акцентирование внимания, телодвижения).
При вербальной коммуникации в качестве знаковой системы используются человеческая речь, т. е. система фонетических знаков, включающих два принципа: лексический и синтаксический. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. Этому должна сопутствовать высокая степень общности понимания ситуации всеми участниками коммуникативного процесса. Известно, что использованию речи сопутствуют процессы, препятствующие достижению взаимопонимания, – возможность использования двух типов значений: денотативных (формальные определения, дефиниции) и коннотативных (связанных с эмоциональными ассоциациями); полисемия (многозначность толкования одного и того же слова) и синонимия (использование разных слов для обозначения одного и того же явления).
Организация пространства и времени процесса коммуникаций в организации также является особой знаковой системой, несет смысловую нагрузку как компонент коммуникативной ситуации. Так, размещение партнеров лицом друг к другу способствует возникновению контакта, демонстрирует внимание к говорящему, в то время как окрик в спину может иметь определенное отрицательное значение.
Чем выше спинка кресла, тем больше власти и авторитета имеет человек, который на нем сидит. Крутящиеся стулья дают больше маневренности, поскольку обеспечивают свободу передвижения в тот момент, когда в разговоре на человека начинает оказываться давление.
К числу специфических знаковых систем, используемых в коммуникативном процессе в организации, относят визуальное общение ("контакт глаз"). Визуальное общение выполняет значительное число функций: информационный поиск, стремление скрыть или обнаружить свое "Я", свидетельство готовности поддержать и продолжить общение, демонстрация психологической близости и проч. Как и большинство невербальных средств коммуникации, "контакт глаз" – дополнение к вербальной коммуникации.
Средства визуального общения и их смысловое содержание отличны в разных культурах. Так, немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей, а в Великобритании это – выражение скептического отношения. В России откинутая назад голова и долгий взгляд скорее всего обозначают превосходство человека над собеседником.
В организационных коммуникациях могут возникать коммуникативные барьеры, которые не связаны с уязвимыми местами в каком-либо канале коммуникации или с погрешностями кодирования и декодирования, а носят социальный или психологический характер.
Коммуникативные барьеры могут возникать из-за того, что отсутствует общее понимание конкретных условий общения, т. е. участники коммуникации не просто используют разный язык, но и имеют различия более существенного характера (социальные, политические, религиозные, профессиональностатусные). Также это могут быть различия, которые вызывают разную интерпретацию самих понятий, дефиниций, употребляемых в процессе коммуникации и в целом различное мировоззрение, мироощущение, миропонимание. Естественно, что процесс коммуникации осуществляется и при наличии этих барьеров, но все коммуникативные отношения значительно усложняются.
Коммуникативные барьеры могут носить выраженный психологический характер. Например, они могут возникнуть из-за индивидуальных психологических особенностей участников процесса коммуникации (чрезмерная застенчивость, скрытность, некоммуникабельность) или из-за сложившихся между общающимися особого рода психологических отношений: личностной неприязни, недоверия и т. д.
В числе барьеров, возникающих в ходе речевой коммуникации, следует отметить барьеры непонимания – умышленное или неумышленное "непонимание" сообщения:
– фонетическое (плохая артикуляция говорящего, слишком быстрый темп речи);
– семантическое (использование незнакомых терминов, так называемого "новояза", жаргона);
– стилистическое (неудачное структурирование информации, замысловатые конструкции фраз, повторы);
– логическое.
Трудным является и умение распознать согласование и рассогласование вербальных и невербальных проявлений (когда говорят одно, а жесты, мимика, тональность свидетельствуют совсем о другом).
Управленцу также следует учитывать, что люди несовершенны, т. е. лучшие человеческие качества не исключают появления и проявления неблаговидных сторон человеческой натуры.
6.2. Нисходящие, восходящие и интерактивныекоммуникации в организациях
Нисходящие коммуникации с позиции личности – установление межличностных связей, с позиции организации – повышение эффективности ее деятельности за счет предоставления персоналу полной информации относительно работы, ее места в системе организации в целом и качества работы каждого сотрудника.
Основные цели нисходящих коммуникаций в организациях:
1) ставить конкретные задачи по выполнению работы;
2) обеспечивать персонал информацией о принятых в данной организации процедурах и практике, смысле исполняемой работы;
3) информировать подчиненных о качестве их работы;
4) предоставлять идеологическую информацию для облегчения восприятия целей организации.
Средства реализации нисходящих коммуникаций – рабочие печатные материалы (руководства, письма и т. д.), устные средства (прямые приказы, заседания и др.). В целом, нисходящие коммуникации обычно носят бюрократизированный, директивный характер.
Влияние нисходящих коммуникаций на получателей информации:
– интерпретируя информацию, люди следуют по пути наименьшего сопротивления;
– люди более открыты для сообщений, которые соответствуют их представлениям, идеалам и ценностям;
– сообщения, способствующие удовлетворению потребностей, воспринимаются легче;
– сообщения, не соответствующие ценностям человека, вызывают большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике;
– сообщение, кажущееся сообразным в одной ситуации, в другой может казаться нецелесообразным;
– когда люди видят изменения во внешней среде, они более открыты по отношению к поступающим сообщениям.
Для восходящих коммуникаций необходимы партисипативный (ориентированный на человека) подход, вовлечение подчиненных в процесс управления и наделение их полномочиями.
Повышение эффективности восходящих коммуникаций обеспечивают:
1) процедура обжалования, позволяющая работнику обратиться к руководителю с жалобой в обход своего непосредственного начальника;
2) политика открытых дверей для сотрудников;
3) консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из компании;
4) партисипативные методы;
5) назначение специального представителя менеджмента (для тех, кто чувствует несправедливое отношение к себе в подразделениях, притеснение по каким-то мотивам).
Помимо восходящих и нисходящих коммуникаций в организации присутствуют горизонтальные потоки информации, которые зависят прежде всего от людей и их поведения.
Вследствие динамического, межличностного характера процесса коммуникации интерактивные формы более естественные, чем горизонтальные формы коммуникаций.
Интерактивный процесс имеет множество поведенческих следствий. Коммуникации с лицами, равными по положению, статусу в организации, обеспечивают индивиду социальную поддержку, что может иметь как позитивные (если поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач организации), так и негативные и даже деструктивные (если у сотрудников нет потребностей в объединении) последствия. Интерактивные коммуникации между сотрудниками одного уровня могут быть неудачными при осуществлении нисходящих и восходящих коммуникаций.
Цели интерактивных коммуникаций:
1) координация заданий (регулярный сбор руководителей для обсуждения вклада подразделений организации в достижение общей цели);
2) решение проблем (обсуждение того, как следует работать при возникновении угроз сокращения бюджета и т. д.);
3) обмен информацией;
4) разрешение конфликта (сбор для обсуждения внутренних или межгрупповых конфликтов).
Важная и значимая информация может быть представлена неформальной системой коммуникаций, являющейся способом осуществления интерактивных коммуникаций в организации на одном уровне.
Вопросы для самоконтроля:
1. Раскройте содержание коммуникаций как процесса личностного и поведенческого обмена.
2. Назовите виды коммуникаций в организации и их отличительные характеристики.
3. В чем назначение интерактивных коммуникаций?
Тема 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫХ ФАКТОРОВ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
7.1. Природа организационной культуры
Люди не могут быть свободны от воздействия той культурной среды, в которой они живут. Работники организаций с давно сложившейся культурой будут усваивать ее ценности, убеждения и поведенческие модели. Общество обладает социальной культурой, а его организации, корпорации, учреждения, фирмы – организационной культурой. Организационная культура – это восприятие данной организации ее членами, система всеобщего мнения и ценностей, которые отличают данную организацию от остальных.
Понятие "организационная культура" было введено отечественным ученым, зачинателем научной организации труда, А. К. Гастевым в 1920-е гг. для раскрытия смысла управления.
Основные параметры организационной культуры фирмы:
1) формы поведения (общий язык, терминология, ритуалы, к которым должны прибегать работники для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения);
2) доминирующие ценности (высокое качество продукции и производительность, креативность в работе и др.);
3) нормы (существующие стандарты поведения, определяющие отношение к работе; во многих организациях их сводят к формуле "не надо работать слишком много или слишком мало");
4) философия (политика, отражающая представления о том, как следует общаться с сотрудниками и клиентами компании);
5) правила (жесткие нормы поведения в организации, выполняемые вновь принятыми на работу сотрудниками с целью становления полноправными ее членами);
6) организационный климат (общее ощущение, создаваемое организацией, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения по отношению к клиентам и другим лицам).
Функции организационной культуры:
– обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;
– обеспечение единства и общности всех членов организации (организационная культура может соединять воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость);
– обеспечение вовлеченности всех членов организации в общее дело и достижение стратегических целей.
Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой .
Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, опрятность, макияж, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотации на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.);
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение распорядка; рабочий график);
6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;
7) ценности и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят, работая в организации (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), и как эти ценности сохраняются;
8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);
9) процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений; методы и подходы к обучению);
10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудников; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т. п.).
В типичной организации существует как доминирующая культура (разделяемая большинством, например, трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании, преданность ей и идее качественного обслуживания клиентов и др.), так и несколько субкультур (свод ценностей, разделяемых меньшинством), которые могут или ослабить организацию и нанести ей серьезный вред, если они в конфликте с доминирующей культурой или с общими целями организации, или помочь отдельным ее группам справиться с возникающими проблемами или изменить культуру всей организации.
Известно, что сильная организационная культура формируется сильными лидерами. Кроме того, сила организационной культуры зависит также от степени разделяемости (степени, в которой члены организации признают основные ценности компании, зависящей в основном от двух факторов – осведомленности, или ориентации, и системы поощрения) и от интенсивности (степени преданности членов организации ее главным ценностям), являющейся в основном результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, что они будут работать так, как "принято в организации", их желание работать адекватно возрастает; если же их никто не поощряет или же они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям ослабевает.
По мнению Б. З. Зельдовича, существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:
1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одну или несколько ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение – для этого им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив как бы распадается на два лагеря – сторонников и противников изменений.
3. Изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация, когда люди искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу.
Исходя из представленных изменений, Б. З. Зельдович называет следующие причины смены организационной культуры: необходимость повышения организационной эффективности; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, образование совместных предприятий; быстрый рост организации.