Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.
В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.
Целеполагание. Учитывая результаты анализа внутренней и внешней среды, индивид формирует общие и конкретные карьерные цели, обеспечивающие в перспективе высокую степень удовлетворенности трудом. При этом рекомендуется:
1) выделить 4 уровня целей работника – оперативного (поиск работы, выбор должности), краткосрочного (1–3 года), среднесрочного (3–5 лет) и долгосрочного (более 5 лет) планов уровня, используемых в оценке примерного ориентира в профессиональной и статусной карьере;
2) выделить долгосрочные карьерные цели, определяющие уровень удовлетворенности работника трудом (профессиональная ориентация с гибкой адаптацией промежуточных ступеней карьеры способствует эффективной реализации планов);
3) определить в средне– и краткосрочных карьерных целях предпочтительные сферы занятости, потенциальных работодателей и период работы на каждого из них (работник принимает решения с учетом своей свободы или занятости в конкретно существующих ситуациях);
4) учесть сложность начального поиска работы по различным каналам, особенно при отсутствии такого опыта;
5) установить карьерные цели на основе принципа SMART или его модификаций с выделением частных принципов;
– конкретности (точное описание мер по достижению желаемого результата с назначением промежуточных и конечных сроков их реализации);
– осязаемости (письменная фиксация карьерных целей, описание ситуаций достижения целей по ощущениям менеджера);
– приемлемости (установка профессиональных целей лично самим менеджером);
– реалистичности (выделение реальных целей и задач, решение которых индивиду наиболее предпочтительно и соответствует его силам и возможностям).
В российской практике работодатели сталкиваются с "дилеммой": набирать более квалифицированный персонал с предоставлением ему соответствующего материального обеспечения или менее квалифицированный и переподготавливать его "под себя"? Рассмотрим возможность реализации данных альтернатив.
Прежде всего будем исходить из состояния совокупного трудового потенциала (в широком смысле слова, включая социально-психологические компоненты трудовой деятельности).
Первый фактор, определяющий общий уровень работника (в трактовке Г. Беккера – знания и навыки, которым можно найти применение независимо от отрасли и сферы деятельности фирмы), – это доступность профессионального образования. По состоянию на 01.01.2007 г. денежные доходы в среднем на душу населения России в месяц составили 9111 руб. При этом усредненная стоимость обучения в 2005/2006 учебном году составила около 3250 руб. в месяц (около 36 % месячного потребительского дохода). В 2003–2006 гг. сокращается число студентов, обучающихся на бюджетной основе. По данным Института экономики переходного периода, в 2006 г. прирост среднедушевых доходов населения составил 23,5 %, а прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента – 46 %. Если темпы роста среднедушевых доходов по субъектам Федерации существенно не изменятся в среднегодовом исчислении, то в зону риска по доступности платных услуг высшего образования войдет большинство российских регионов. Согласно бюджету на 2007 г. прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента составил 38,4 %, что делает данную тенденцию еще более выраженной.
На фоне значительной безработицы – 5,2 млн человек (на 01.01.2007 г.), теряющих общий и специальный уровень квалификации, живущих в условиях снижения уровня социализации (потери части социальных связей), руководителям предприятий следует ожидать усиления противоречий в сфере приложения трудового потенциала, порождаемых подразделением образования на массовое и элитарное. Представители первого потребуют значительных затрат на дополнительную переподготовку и формирование специального (корпоративного) человеческого капитала для повышения производительности труда; представители второго – затрат на внутрикорпоративную социализацию, высокой оплаты труда и дифференциации корпоративной стратегии мотивации и стимулирования труда. При этом первая группа будет более значительна по следующим причинам:
– средние доходы самых высоко– и малообеспеченных 10 % населения различаются по заработной плате в 30–40 раз, а с добавлением так называемой скрытой заработной платы – в 70–80 раз. По средним показателям неравенства Россия намного обогнала индустриально развитые страны и сравнялась с относительно бедными и социально дифференцированными государствами Латинской Америки;
– свыше половины населения России не имеют квалификационного ресурса (образование и навыки) того объема, когда он начинает эффективно работать как ресурс, и лишь около 8 % имеют рабочую силу того качества, которая позволяет рассматривать ее как потенциальный или реальный капитал;
– около 20 % населения имеют нулевой показатель по шкале социального ресурса, т. е. каждый пятый россиянин находится в состоянии абсолютного одиночества, исключен из числа имеющих если и не реальную, то потенциальную поддержку и даже просто общение. Таким образом, пятая часть населения России подвержена значительной маргинализации, утрачивает свой социальный капитал как основу адаптации к изменяющимся внешним условиям, в том числе принятия каких-либо корпоративных ценностей и установок.
Таким образом, учитывая макроэкономические показатели воспроизводства совокупной рабочей силы, можно говорить о том, что в массе своей работодатель будет вынужден подстраивать наемный персонал "под себя" и реализовывать программы сохранения и восполнения уже имеющегося корпоративного человеческого капитала. Необходимость данных мер можно проиллюстрировать следующим образом. В 2003 г. до 70 % всех убытков компаний происходили по вине сотрудников или с их участием, в 2006 г. – 90 %. Сотрудниками московской фирмы ЦДЛ "Антей" было проведено 5 тыс. проверок на предприятиях и выявлено около 10 тыс. человек, чьи действия привели к убыткам на сумму около 3 млн долл.
Установленные государством нормы в сфере оплаты труда и налогообложения ограничивают возможности увеличения затрат предприятий на повышение материальной и социальной обеспеченности воспроизводства человеческого капитала. Так, например, льготы, закрепленные в Налоговом кодексе РФ (НК РФ) и связанные с обучением работников, не касаются обучения в учреждениях среднего и высшего профессионального образования. До вступления в силу НК РФ можно было часть затрат, связанных с подготовкой и переподготовкой работников, отнести на себестоимость выпускаемой продукции или оказываемых услуг (не более 4 % фонда оплаты труда предприятия), но в таком случае нужно было увеличивать цену реализации продукции (услуг), чтобы получить заданную норму прибыли. В условиях усиления конкуренции, особенно со стороны иностранных товаропроизводителей, данные меры неэффективны.
Одним из условий получения налоговых льгот и отнесения затрат на переподготовку на себестоимость продукции является наличие государственной лицензии и аккредитации у организации, предоставляющей образовательные услуги. Таким образом, предприятия оказываются в своеобразной "институциональной ловушке".
С одной стороны, затраты на переподготовку кадров необходимы в условиях увеличения темпа обновления знаний и информации, а также наличия в совокупной рабочей силе большой группы наемных работников, получивших профессиональную подготовку в СССР, в период перестройки. С другой стороны, государство отстранилось от социально-профессиональных проблем населения, не создает стимулов для их решения предприятиями и организациями.
Одним из возможных направлений сокращения масштабов данной проблемы для предприятий являются создание корпоративных университетов, собственных центров по переподготовке и стимулирование наставничества. В краткосрочном периоде создание корпоративных университетов и учебных центров требует значительных материальных вложений. Но реализация в рамках обучающих программ стратегических целевых установок компании позволит в перспективе сократить расходы на поддержание должного уровня организационной культуры и корпоративного поведения за счет первичной внутрифирменной социализации работников. Классическим примером в этом смысле являются индийская компания Infosys Technologies Ltd (разработчик сложного программного обеспечения) и шведская страховая компания Skandia.
В России учебные центры создаются, как правило, на предприятиях сферы естественных монополий и с очень большим штатным числом сотрудников. Малый и средний бизнес, наиболее приближенный к потребностям населения и решающий проблему безработицы на местах, остается аутсайдером. Соответственно, на макроуровне решение проблемы профессионально-квалификационной обеспеченности населения возможно посредством введения обязательного государственного прогнозирования и мониторинга функционирования системы образования, создания и развития механизма софинансирования отраслевых образовательных учреждений. Для предприятий и организаций софинансирование наиболее предпочтительно в форме грантов на осуществление конкретных программ в области образования и научных исследований: в соответствии со ст. 251 Налогового кодекса РФ гранты на образование и научные разработки не относятся к доходам, учитываемым при определении налоговой базы по налогу на прибыль.
Второй фактор, комплексно воздействующий на профессиональный, организационный уровень работников, – это фактор здоровья. Физическое здоровье, оцениваемое на уровне хорошего и удовлетворительного, имеют около 29 % россиян, при этом 31,1 % населения России негативно характеризует свой биологический ресурс.
Слабое участие государства в решении проблем здравоохранения – один из факторов низкой отдачи инвестиций в человеческий капитал, снижения эффективности мотивационных механизмов корпоративного уровня.
Данная проблема актуальна не только для России, но и для большинства западных стран, где происходит установление доминанты интеллектуального труда и увеличение его интенсивности. Так, в Великобритании расходы компаний, связанные с болезнью сотрудников, выросли в 2006 г. с 558 до 601 фунта стерлингов (на 7,15 %); 39 % работодателей признают, что в их компаниях увеличилось число сотрудников, страдающих от стрессов. При этом 62 % предприятий имеют практику привлечения штатного медицинского персонала.
В России затраты на охрану здоровья и труда персонала в 2003 г. составляли 9,4 %, в 2004 г. – 7,2 % социальных инвестиций российского бизнеса. Снижение объема инвестиций отечественных компаний в поддержание здоровья субъектов корпоративного человеческого капитала, с одной стороны, подтверждает отсутствие стимулов к его воспроизводству, а с другой – может свидетельствовать о том, что руководство предприятий и организаций еще не осознало в полной мере значения фактора здоровья для повышения производительности труда и прибыльности компании в целом.
Так, в соответствии с НК РФ, расходы на организацию отдыха и лечения наемных работников не относятся к расходам на оплату труда и не учитываются при расчете налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. Налоговое законодательство к расходам на оплату труда относит расходы на добровольное страхование работников на срок не менее одного года.
При этом нормативы расходов, учитываемых для целей налогообложения, составляют не более 3 % суммы расходов на оплату труда.
Здесь обнаруживается еще одна "институциональная ловушка" для работодателей: при увеличении объема легального фонда оплаты труда работнику можно компенсировать больше затрат, связанных с сохранением его здоровья. В результате можно ожидать большей производительности труда за счет как воспроизводства биологического ресурса работника, так и удовлетворения его субъективных потребностей в социальной справедливости, причастности (забота о здоровье сотрудников считается одной из мер корпоративной политики мотивации персонала, определенной "привязки" к компании). Но при этом увеличивается размер фонда оплаты труда и, соответственно, размеры отчислений в государственные внебюджетные фонды (ранее – ЕСН); эти суммы, как показала практика, не возвращаются на корпоративный уровень в виде восполнения государством потенциала здоровья наемного работника.
Согласно Федеральному закону от 27 июля 2009 г. № 212-ФЗ "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования" с 1 января 2010 г. тарифы страховых взносов в государственные внебюджетные фонды будут установлены в размерах действующей ставки ЕСН – 26 %, в том числе взнос в ПФР составит 20 %, в ФСС – 2,9 и в ОМС – 3,1 %. С 1 января 2011 г. единые тарифы страховых взносов для всех работодателей составят 34 % (ПФР – 26 %, ФСС – 2,9 % и фонды ОМС – 5,1 %).
Следовательно, снижение доступности профессионального образования для большей части населения России, а также его дифференциация на массовое и элитарное ведут к снижению уровня человеческого капитала и его реализации на корпоративном уровне. Для предприятий это означает сокращение производительности труда, увеличение затрат на подготовку и переподготовку кадров.
Учитывая, что действующее законодательство не содержит четкой формулировки понятия "образовательный уровень", предприятиям необходимо подтверждать экономическую обоснованность расходов на обучение работников путем разработки программы обучения и отражения участия работника в таких программах в его должностной инструкции, составления дополнительно к трудовому ученического договора (ст. 198 Трудового кодекса РФ), а также издания внутрикорпоративного приказа об обучении работника, что будет подтверждать производственную необходимость повышения квалификации сотрудника по инициативе работодателя и, соответственно, учитываться в целях налогообложения.
8.3. Управление лояльностьюпотребителей
Изменения в социально-экономической среде, усиление конкуренции на рынках приводят к тому, что ключевым фактором, определяющим жизнеспособность организации, становится качество продуктов или услуг, предлагаемых потребителю, их способность наиболее полно удовлетворять изменяющиеся со временем физиологические, культурно-психологические потребности покупателя.
Зарубежные исследования (в частности Ф. Котлера), показали, что не все клиенты оказываются выгодными для организации, а часть из них даже приносит ей прямые убытки.
Расчеты индивидуальной рентабельности, проведенные некоторыми банками и кредитными организациями, показали, что 45 % клиентов являются для них убыточными, а издержки по привлечению новых клиентов в 3–10 раз превышают затраты, необходимые для сохранения уже имеющихся.
Рост на 5 % удержания существующих покупателей может дать организации увеличение прибыли до 25–100 %. Поэтому в маркетинге взаимоотношений важнейшей целью выступает именно удержание существующих потребителей, что очень привлекательно для сферы образования, здравоохранения, банковской сферы, туризма, спорта и т. д. В этом случае потребители становятся партнерами, и организации должны принимать на себя долгосрочные обязательства для сохранения этих взаимоотношений посредством качества услуг и инноваций, а маркетинг взаимоотношений становится философией ведения стратегического бизнеса, фокусируется скорее на удержании и "улучшении" существующих потребителей, чем на привлечении новых, добавляя все новые аспекты и практический инструментарий со стороны.
Выделяют следующие основополагающие принципы маркетинга взаимоотношений с потребителями:
– упор на длительное взаимодействие, а не на отдельные транзакции, на удержание существующих, а не на привлечение новых потребителей;
– экономическое обоснование удержания потребителей с нацеленностью на прибыльных потребителей (потребительские сегменты);
– больший упор на качество по сравнению с традиционными организациями;
– применение расширенного, а не типового комплекса маркетинга;
– приоритетность внутреннего маркетинга перед остальными подсистемами маркетинга.
Известен ряд подходов к оценке лояльности потребителей:
1) учет лишь результатов поведения (повторных покупок) без анализа и детализации причин, по которым потребитель выбирает того или иного поставщика товаров (услуг);
2) рассмотрение лояльности как предпочтения потребителей, формирующегося при обобщении чувств, эмоций, мнений относительно товаров (услуг) или их поставщика.
Второй подход считается более значимым, отображающим скорее будущее поведение потребителя, чем его прошлый опыт. Но отдача предпочтения субъективным мнениям как определяющим факторам лояльности не доказывает их влияния на покупки и обусловливает сложность измерения такого типа лояльности.