36. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ОБ ИНВЕСТИРОВАНИИ ПРОЕКТА
Инвестиционные проекты классифицируются по уровню риска: минимальный риск – у проектов, которые осуществляются по госзаказу; максимальный риск – у проектов, которые связаны с разработкой новых производств и технологий.
Существует несколько этапов менеджмента инвестиционной деятельности:
1) планирование (установление цели, изучение рынка и возможных проектов, рассмотрение различных вариантов, создание инвестиционного портфеля);
2) реализация проекта, состоящая из стадии инвестирования (финансирование, расходы, производство, сбыт) и стадии устранения последствий проекта;
3) контроль в ходе инвестирования, исполнения проекта и его ликвидации.
Разработка инвестиционной политики организации – это развитие долгосрочных целей (поиск нового применения капитала), разработка технологических, маркетинговых и финансовых прогнозов, подготовка бюджета капитальных вложений, оценка альтернативных проектов и последствий реализации предшествующих проектов.
Острые моменты в ходе составления бюджета капиталовложений:
1) прогнозирование объемов реализации с учетом вероятного спроса на товары;
2) оценка притоков денежных средств по годам;
3) оценка значимости цены капитала, применяемого и как коэффициент дисконтирования.
Большое внимание уделяется изучению вероятной емкости рынка сбыта товаров, т. е. прогнозированию объема реализации. При этом если его недооценить, то можно потерять часть рынка, а если переоценить, то капиталовложения могут стать нерезультативными.
Цена необходимого для финансирования бизнес-проекта капитала может меняться из-за множества различных факторов. Это значит, что проект, принимаемый при одних условиях, может стать невыгодным при других. Проекты по-разному реагируют на рост цены капитала. Так, проект, в котором основное получение денежных средств случается в начале его реализации, т. е. компенсация произведенных инвестиций исполняется более усиленно, в наименьшей степени ощутим к удержанию цены за использование источников средств.
Инвестиционные проекты, рассматриваемые в ходе составления бюджета капиталовложений, имеют определенную логику.
Во-первых, анализ обычно ведется по годам.
Во-вторых, предполагается, что весь объем инвестиций производится в конце года, предшествующего первому году планируемого проектом притока денежных средств.
В-третьих, приток (отток) денежных средств происходит по завершении очередного года.
В-четвертых, коэффициент дисконтирования, применяемый для оценки проекта, должен соответствовать длительности периода, лежащего в основе инвестиционного проекта (например, годовая ставка используется только при условии, что продолжительность проекта соста-
37. ПРЕЗЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА
Большинство презентаций включают в себя 7 основных областей:
1) организация и ее товары или услуги;
2) рынок (потребители и конкуренты);
3) выбранная организацией маркетинговая стратегия;
4) главные финансовые задачи;
5) группа специалистов, выполняющих данный план;
6) требуемая величина ссуды или долевого участия и цели, на которые данный капитал будет потрачен;
7) условия и сроки реализации инвестиций. Презентация должна быть понятной и доступной и не превышать по времени 20 мин. Далее необходимо ответить на вопросы.
Есть масса методов роста эффективности презентации. Вот некоторые из них.
Во-первых, не забывайте отправлять копию бизнес-плана потенциальным инвесторам заранее, чтобы они могли ознакомиться с ними еще до встречи.
Во-вторых, необходимо быть корректным, профессиональным, вежливым, но при этом не тратьте времени зря. Если презентация прошла не на высоком уровне, то потенциальные инвесторы могут усомниться в способности руководителя эффективно управлять организацией.
В-третьих, следует найти хорошие взаимоотношения с потенциальными инвесторами. Для этого необходимо:
1) быть уверенным в себе;
2) энергично рекламировать свои товары или услуги;
3) вести презентацию в виде диалога, а не монолога;
4) смотреть в глаза потенциальным инвесторам, но следить за тем, чтобы это не было пристальным разглядыванием;
5) пользоваться утвердительными фразами, избегать неясных и отрицательных высказываний;
6) смотреть на все с точки зрения ваших партнеров, внимательно выслушивать их и не перебивать;
7) не быть слишком фамильярным, но в то же время приветствовать инвесторов теплой улыбкой и крепким рукопожатием.
Для презентации применяйте наглядный материал, по возможности принесите образцы товаров. Если это сделать невозможно или организация предлагает услуги, можно показать фотографии. Необходимо добиться того, чтобы потенциальные партнеры изучили образцы или фотографии. Но следует убрать наглядные пособия, которые уже осуществили свою задачу, поскольку это может отвлечь инвесторов. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессионально и аккуратно. Можно применять также диаграммы, таблицы или графики, но важно помнить, что презентация необходима для установления диалога (это не лекция).
В качестве лидера покажите абсолютное понимание проблемы. Помните, что основополагающая задача презентации состоит в том, чтобы потенциальный инвестор поверил и вам, и вашей команде.
38. ПРОДВИЖЕНИЕ БИЗНЕС– ПЛАНА В ПРОЦЕССЕ ПЕРЕГОВОРОВ
Согласно общеустановленной практике, прежде чем приступить к деловой части своего визита, руководитель прибывшей делегации наносит визит вежливости встречающей стороне. Данные встречи рационально проводить в офисе принимающей организации. Этот протокольный визит по продолжительности не должен превышать 30 мин. Безусловно, протокольную встречу можно не проводить и сразу приступить к переговорам.
В самом начале переговоров разумно ознакомить прибывшую делегацию с программой пребывания, подготовленной хозяевами встречи, выслушать их точку зрения и пожелания и окончательно согласовать программу. По завершении данной процедуры можно начать переговоры.
На первом этапе переговоров необходимо:
1) ознакомиться с организацией, ее историей, продукцией, перспективами развития;
2) ознакомиться поподробнее с фирмой прибывшей делегации, узнать о ее связях в России и за рубежом;
3) узнать, чем вызван интерес к организации, состояние и перспективы торговли организации в России вообще и в данной области в частности;
4) понять, что известно прибывшей делегации о товарах и услугах, предлагаемых вами для экспорта, и какова ее точка зрения о них.
В ходе переговоров потенциальными партнерами могут использоваться такие методы, как отказ от собственных предложений, двойное истолкование и т. п. Их цель – затянуть переговоры, получить как можно больше уступок, толковать соглашение в собственных интересах, якобы не нарушая его, нежелание находить какое-либо решение с помощью переговоров.
Установки на возражения в начале переговоров могут увеличить количество разногласий и испортить общую атмосферу переговоров.
Постепенное усложнение решаемых вопросов считается одним из плодотворных методов ведения переговоров. Решение несложных вопросов позитивно повлияет на стороны и покажет вероятность получения соглашений.
Правильно в процессе переговоров разбить проблему на отдельные составные части, а не стараться сразу разрешить сложную проблему.
Необходимо направить все усилия для поиска общей зоны решения. При этом стороны приходят к договоренности относительно содержания совместного документа. Придя к соглашению по принципиальным вопросам, они отрабатывают оставшиеся детали соглашения.
Широко применяется метод "пакетирования" – это когда несколько предложений или тем согласовываются и предлагаются к изучению в виде "пакета", т. е. обсуждается их комплекс.
Вести переговоры должен высококвалифицированный специалист. Главное правило – ведет переговоры один человек, участники могут присоединиться к обсуждению только с разрешения ведущего либо по его просьбе или указанию.
39. ОСОБЕННОСТИ ПЕРЕГОВОРОВ С БИЗНЕСМЕНАМИ РАЗЛИЧНЫХ СТРАН
Переговоры по экспорту
Существует несколько методов совершения сделки по экспорту:
1) прямой и косвенный методы (приводятся доводы о выгодности предлагаемой сделки);
2) альтернативный метод (предлагают два вида сделки, покупателю нужно выбрать наиболее подходящий для него);
3) метод принятия предложения покупателя (если есть возможность, то поставщик (продавец) соглашается с отдельными предложениями, выдвинутыми покупателем);
4) предупредительный метод (поставщик-продавец сообщает о сроках поставки, платежа и прочих условиях сделки, избегая использования слов "продажа", "покупка"; он якобы не сомневается в желании покупателя приобрести товар);
5) вопросительный метод (поставщику, не вступая в противоречия с покупателем, необходимо задавать вопросы так, чтобы он собственными ответами опровергал свои возражения). Одним из ключевых моментов переговоров по экспорту, бесспорно, является отстаивание своей собственной цены.
В качестве материала для обоснования названной цены рекомендуется применять цены своих сделок, совершенных на других рынках, цены предложений конкурентов, информацию о повышаемой направленности рынка, показатели качества товара и его преимущества, удоб
ство в применении, экономичность, надежность упаковки, экологичность и т. д.
Необходимо помнить о том, что сделка должна быть взаимовыгодной. Если сделка становится выгодной только одной стороне, то скорее всего она будет последней, и надеяться на длительное сотрудничество с организацией не стоит.
Переговоры по импорту
Отправив требования и приняв множество предложений, следует подвергнуть их подробному рассмотрению и найти наиболее выгодные предложения для проведения переговоров по импорту.
Основной задачей тактики считается умелое усиление конкуренции между продавцами. Не следует отнимать у конкурентов надежду приобретения заказа вплоть до момента подписания договора с одним из них.
Особое внимание надо направить на качество закупаемой продукции, в частности машин и оборудования, на их техническую новизну, обеспечение экологических требований при эксплуатации, на вопросы гарантий, техобслуживания, сервиса и т. д. При этом важно прийти к соглашению в вопросах о способах проверки качества, методах испытаний, о порядке предъявления претензий.
В переговорах необходимо получение договоренности в цене, которая при этом должна быть на мировом уровне. Первое, чего стоит достичь в процессе переговоров, – скидки с цены предложения. Важно помнить, что величина скидки зависит от многих факторов: состояния конъюнктуры рынка, загрузки производственных мощ-
40. РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА – ПРОЦЕСС ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПАРТНЕРАМИ И ИНВЕСТОРАМИ
Этап реализации бизнес-плана содержит в себе периоды времени от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Необходимо спланировать этот критический этап бизнес-планирования, поскольку отклонения от начальных проектных сведений могут поставить под угрозу весь бизнес-план. Основная цель – установление технической роли и финансового вклада всех стадий реализации бизнес-плана. Следует обратить внимание на выбор источников финансирования и производственные задержки.
Программа внедрения должен отображать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства для того, чтобы установить необходимые притоки фондов, которые нужны для финансирования.
Для разных этапов реализации бизнес-проектов необходим определенный период времени. От момента принятия решения о капиталовложениях до начала его осуществления проходит значительный период времени, который состоит из таких действий, как:
1) назначение группы по осуществлению бизнес-проекта;
2) создание организации;
3) финансовое планирование;
4) организационное оформление, подготовка заявочных документов;
5) покупка и передача технологии, приобретение земли, закупка материалов и сырья;
6) основной инжиниринг, детальный инжиниринг;
7) выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;
8) выдвижение предложений, предложение цены изделия, оценка предложений;
9) переговоры и заключение контрактов;
10) предпроизводственный маркетинг;
11) строительные работы, установка оборудования;
12) обучение и назначение на должности;
13) запуск бизнес-проекта и начала производства.
В осуществлении бизнес-плана могут участвовать как местные, так и иностранные партнеры.
Планирование осуществления бизнес-проекта и формирование бюджета имеют следующие задачи:
1) нахождение вида рабочих задач в организации и вне ее;
2) установление хронологии событий в рабочих задачах;
3) подготовка графика внедрения, устанавливающего положение рабочих задач, корректировка во времени, требуемом для окончания всех индивидуальных задач;
4) нахождение ресурсов и обнаружение соответствующих издержек;
5) подготовка бюджета реализации и потоков средств, необходимых для финансирования бизнес-проекта на протяжении фаз его реализации и эксплуатации;
6) документирование всех сведений по реализации плана, которые корректируют планы
41. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕС-ПЛАНА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
Существенными объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются следующие.
1. В области планирования:
1) увеличение конкретности планов и близость к практике;
2) одновременный анализ нескольких вариантов и прогнозирование воздействия разных факторов;
3) пристальное внимание к главным результатам, способствующим коммерческой деятельности;
4) переход от понятий издержек к понятиям результатов;
5) доведение заданий до каждого работающего на всех уровнях управления;
6) доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.
2. В области реализации планов:
1) пристальное внимание к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением родительской организации;
2) результативное применение имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа "это меня не касается" в конкретных ситуациях управления;
3) учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации.
3. В области контроля:
1) переход контроля из формальности в многостороннее обсуждение полученных результатов, приводящее к практическим мерам по установлению решений на базе приобретенных оценок;
2) улучшение системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;
3) увеличение требовательности и уровня целей;
4) рост эффективности управления. Систему управления, базирующуюся на обретенном результате, называют управлением по результатам.
На практике нередко возникает вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации так, чтобы они всюду осуществляли бы свою направляющую функцию. Оптимальным решением является определение ключевых результатов и целей.
Ключевые результаты делятся на 3 вида:
1) ключевые результаты коммерческой деятельности;
2) ключевые результаты функциональной деятельности;
3) так называемые результаты поддержки. Прежде всего следует установить наиболее
существенные ключевые результаты и цели коммерческой деятельности, классифицировать их в порядке важности и получить согласованность по ним на всех уровнях организации.
Результаты коммерческой деятельности наиболее ясно выражаются при подсчете результатов и подведении баланса при оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.
42. РОЛЬ КОНФЛИКТОВ В БИЗНЕС– ПЛАНИРОВАНИИ
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как отдельные лица, так и группа лиц.
Существует разделение конфликтов на четыре основных типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.
Конфликт выполняет две функции: конструктивную (когда вследствие конфликта увеличивается эффективность деятельности организации); деструктивную (когда получается противоположный результат).
Главная цель руководителя заключается не в том, чтобы ликвидировать или предупредить конфликт, а в том, чтобы управлять им и найти метод сделать его конструктивным.
Конструктивные последствия конфликта Первое следствие состоит в том, что проблема может быть разрешена приемлемым для всех сторон способом, вследствие чего люди смогут почувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Но это сведет к минимуму или совсем ликвидирует трудности в исполнении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Второе конструктивное последствие заключается в том, что стороны больше склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.
Деструктивные последствия конфликта
Если не попробовать отыскать результативный метод управления конфликтом, то могут появиться деструктивные последствия, т. е. условия, препятствующие достижению целей.
Эффективные методы управления конфликтной ситуацией разделены на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта
1. Объяснение требований к работе. Наилучший способ управления конфликтами – это объяснение того, какие результаты хотят видеть от каждого сотрудника и подразделения, каков уровень требуемых результатов, кто предоставляет всевозможные сведения и кто их получает, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Подразумевается утверждение иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Результативное использование данных целей призывает к совместным усилиям всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если четыре смены производственного отдела конфликтуют между собой, то необходимо определить цели для всего отдела.
4. Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей работники организации должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Особенно важно, чтобы система вознаграждений наказывала неконструктивное поведение некоторых групп или лиц.