Основа для решений
Процессы управления, чем бы мы ни управляли, очень схожи. Например, когда мы ведем автомобиль, нам постоянно нужно принимать решения. Для того чтобы облегчить себе этот процесс, мы используем контрольные приборы. Глядя на спидометр, мы не домысливаем. Мы просто используем информацию, которую он нам дает, для того чтобы регулировать скорость. Когда горит лампочка уровня бензина – едем на заправку. Мы окружены индикаторами, главная ценность которых в том, что они дают нам информацию к действию, а не домысливанию.
А теперь представьте себе, что вы ведете автомобиль, пользуясь исключительно интуицией. Без приборов. В этом случае вам придется принимать решения на основе догадок и перестраховываться. О неисправности же вы узнаете только тогда, когда она станет фатальной. Кроме того, вы будете тратить огромное количество своего внимания на детали, которые на поверку оказываются не слишком важны, например звук двигателя, шумы и тому подобное. Естественно, что чем больше опыта вы накопите, тем правильнее будут ваши решения. Однако понадобится не один год, чтобы отточить свое мастерство. И даже при этом новичок, управляющий современным автомобилем и правильно использующий показания приборов, вполне может дать вам фору.
Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Несмотря на то что на человеке нет циферблатов и стрелок, определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать, применив нужный инструмент.
Индикаторный подход
Индикаторный подход в отличие от субъективного, который иногда называют интуитивным, базируется на том, что мы наблюдаем за людьми и выявляем их поведение. То есть пользуемся только фактами, без обширного домысливания.
Например, если сотрудник говорит о том, что хочет выполнять более сложную работу, то мы не приклеиваем к нему один из заготовленных ярлыков, таких как "инициативный", или "занудный", или "стремится прыгнуть выше головы". Мы просто фиксируем, что человек произвел такое высказывание, и используем его для анализа мотивации, применяя одну из технологий, которые будут предложены в этой книге или в других источниках.
Если человек опоздал с выполнением задания, мы опять же не клеим ему ярлык "ленивый" или "необязательный", а фиксируем поступок и его повторяемость. После чего принимаем меры к закреплению либо изменению конкретного поведения сотрудника, а не рассматриваем этот поступок как повод начать сомневаться в его компетентности.
При этом в индикаторном подходе отнюдь не угнетается роль интуиции руководителя. Наоборот, если решение принято интуитивно, оно может быть объяснено с помощью объективных наблюдений. И по результатам такого рассмотрения подтверждено либо изменено.
Ко мне довольно часто подходят руководители, которые задают вопрос: "А прав ли я был?.." Речь обычно идет о серьезных решениях, когда сотрудник был уволен, понижен, переведен или повышен. И когда я прошу описать подчиненного, то слышу в ответ такие понятия, как "инициативный", "ленивый", "безалаберный", "усидчивый", "странный" и тому подобное. Естественно, на основе такого описания я не могу никак проанализировать человека. Ведь в эти понятия каждый вложит свой смысл, свой опыт наблюдений, свои эмоции. Поэтому я всегда прошу рассказать, что сотрудник делает и о чем он говорит. В этот момент иногда начинаются трудности, так как руководитель далеко не всегда может вспомнить, что явилось причиной наклеивания ярлыка. Приходится задавать вопросы.
В результате описание сотрудника серьезно трансформируется. Первоначальный вариант может быть, например, таким: "Пунктуальный, педантичный зануда. Считает себя выше других и требует к себе повышенного внимания. Замучил весь отдел. Все время пытается скинуть работу на кого-нибудь другого. А теперь поссорился почти со всеми сотрудниками". После применения индикаторного подхода описание меняется: "Сотрудник составляет ежедневный план работ. Обращается к коллегам с требованием соблюдать порядок и дисциплину. В процессе выполнения двух последних заданий привлек к работе трех сотрудников своего подразделения. Допустил эмоциональный конфликт из-за того, что коллеги отказывались выполнить свою часть работы".
После таких бесед и трансформаций примерно 50 процентов интуитивно принятых решений подтверждается объективными факторами. И руководители вздыхают с облегчением. Но есть и другая половина. Когда решение на поверку оказывалось эмоциональным и необоснованным.
Поведенческие индикаторы
Как мы уже выяснили, поведенческий индикатор – это описание фактического поведения человека. Без домыслов. Поэтому для применения индикаторного подхода очень важно правильно сосредоточить свое внимание, чтобы не попасть в ловушки, приготовленные нашими собственными стереотипами. Еще раз: наблюдать нужно только за фактическим поведением человека.
Чтобы было легче ориентироваться, мы разделим индикаторы на три группы: социальную, вербальную и невербальную – и рассмотрим каждую из них.
Социальные индикаторы – это фактические поступки человека, которые мы наблюдаем. Описание его поведения. Например: "Пришел на работу вовремя", "В девяти случаях из десяти сдает отчеты без ошибок", "Помог коллеге разобраться с новым заданием", "Выступил на совещании", "Отказался от предложенного повышения", "Не выполнил два последних поручения" и тому подобное.
Социальные индикаторы дают нам основу для анализа и понимания сотрудника, однако некоторые поступки сложно трактовать сами по себе. Например, ваш сотрудник принес на работу собственный ноутбук. Это поступок. Но трактовать его можно по-разному. Это может быть желание выделиться или стремление работать на привычной технике. Это может быть протест против чего-то или, наоборот, стремление сделать более качественно свою работу. По самому поступку вы этого понять не сможете. Поэтому, чтобы не сделать ошибки, стоит послушать, как человек комментирует свой поступок. То есть использовать вербальные индикаторы.
Вербальные индикаторы – это высказывания человека. Например: "Я сделал больше работы, чем весь отдел", "Я хочу, чтобы работа была стабильной", "Коллеги уважают меня", "Мы сделали эту работу вместе", "Не важно, кто и как работал". Эти индикаторы дадут вам информацию о мотивах совершения поступков и помогут спрогнозировать дальнейшее поведение сотрудника. При этом следует упомянуть, что если вы не слышали высказывание или забыли прямую речь человека, то использовать такой индикатор не стоит. Например, вы помните, что сотрудник негативно отзывался об изменениях, которые происходят сейчас в вашем подразделении или компании, но что именно он сказал, не знаете. В этом случае в вашем распоряжении есть только социальный индикатор "негативно отзывался об изменениях". Мотива этих негативных высказываний вы не знаете и можете легко ошибиться. Ведь существует большая вероятность того, что вместо забытых вами слов сотрудника вы подставите свои собственные. И вместо сотрудника проанализируете самого себя.
Третья группа – это невербальные индикаторы. В них включается мимика, жесты, поза, тон голоса и тому подобное. Использовать эти индикаторы в управленческой практике я категорически не рекомендую. Дело в том, что даже выпускники медицинских и психологических вузов делают большое количество ошибок в трактовке таких индикаторов, пока не наберут достаточно опыта. Так что вероятность того, что без ежедневной клинической практики вы сможете правильно трактовать невербальные сигналы, очень мала. Поэтому не оценивайте невербалику человека, если вы не получили профильного психологического или медицинского образования и не ведете регулярной практики.
Избежать этого соблазна непросто. Ведь нас всегда тянет раскрыть какую-нибудь тайну. Ну а самое интересное – это заглянуть в чужую душу. Так, после выхода книги Алана Пиза "Язык телодвижений" многие стали стараться проводить оценку других людей по их позе и жестам. А после показа сериала "Теория лжи" все поголовно стали специалистами по микромимике. Если вы увлекаетесь подобными вещами, примите добрый совет: оставьте это в качестве хобби, а на работе пользуйтесь более точными средствами измерения – вербальными и социальными индикаторами. Ну а случаи оценки "он как-то не так посмотрел", "кажется, она не в духе" и подобные этим мы даже не будем рассматривать, ибо к инструментам управления они никакого отношения не имеют и иметь не могут.
Реагировать ли на эмоции
Иногда при обсуждении индикаторного подхода у нас возникают дискуссии о том, стоит ли руководителю ориентироваться на невербальные проявления своих сотрудников. Однозначного ответа на этот вопрос я дать не могу. С одной стороны, руководитель, который реагирует на "негласные" сигналы своих подчиненных, может заработать высокий авторитет как "родитель". Однако в этом случае очень легко перегнуть палку и начать заниматься психоанализом. А этого не стоит делать, если вы не получили специального образования. Выражение лица, тон голоса, интонации и другие невербальные признаки вы вряд ли сможете трактовать правильно. Вероятность ошибочной трактовки составит не менее 50 %. Ведь даже врачи, имеющие ежедневную практику, иногда совершают такие ошибки.
Конечно, есть и "простые" ситуации. Например, когда вы замечаете сильное изменение настроения и поведения своего сотрудника без видимых вами на то причин. Тогда стоит поинтересоваться, все ли у него нормально. И иногда даже предложить свою помощь. Однако нужно очень хорошо чувствовать грань, за которую переходить нельзя. Например, категорически не рекомендуется узнавать о личной жизни своего подчиненного слишком много. Это влечет за собой несколько неприятных последствий. Во-первых, если вы смогли помочь человеку в сугубо личной ситуации, то формируете свои собственные ожидания. Например, что человек будет вам "верен", что он окажет ответную помощь в рабочих ситуациях или просто будет усерднее выполнять свою работу. Такие ожидания в большей части случаев не оправдываются. Во-вторых, увидев в вас "сопереживающего человека", ваш сотрудник запросто может начать вами манипулировать, принося вам на разбор все новые и новые личные проблемы. Так что принимайте решение о вмешательстве в проблемы подчиненных очень аккуратно.
И еще немного об индикаторном подходе
Пользуясь поведенческими индикаторами, вы сможете извлечь для себя немало выгоды. Для того чтобы это продемонстрировать, я вам расскажу две истории, произошедшие с участниками тренинга по управлению исполнением.
Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.
В другом случае руководитель присмотрелся к сотруднику, которого считал своей опорой и о котором лестно отзывался на тренинге. Оказалось, что подчиненный исполняет только те задания, которые сам считает интересными, конфликтует с другими сотрудниками, но на совещаниях всегда поддерживает руководителя. Исправить ситуацию не удалось, и все закончилось увольнением этого человека. Зато, как написал мне сам руководитель, "климат в коллективе стал намного лучше", а ему самому было не так сложно принять кадровое решение после применения индикаторного подхода.
Так что, возможно, когда вы начнете пользоваться инструментами, предложенными в этой книге, вас ждет немало интересных открытий.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое поведенческий индикатор?
2. Как отличить описание сотрудника, основанное на стереотипах, от индикаторного?
3. Почему руководителю вредно трактовать невербальные проявления (мимику, жесты, тон голоса)?
4. Какие выгоды вы получите, используя индикаторный подход?
5. Опишите одного своего сотрудника, используя только индикаторы (читая остальные части книги, вы сможете по этому описанию определять ключевые качества вашего сотрудника):
а) Как он реагировал на последнее изменение алгоритма работы или сложное задание (конкретные высказывания (вербальные индикаторы), направление высказываний (социальные индикаторы))?
б) Что он говорит о своих приобретениях? Что он говорит о приобретениях, сделанных компанией?
в) Как он организует свое рабочее место (порядок, беспорядок)?
г) Как он проводит планирование (тщательно планирует, описывает пункты к выполнению, предпочитает действовать исключительно по ситуации)?
д) Как он выполняет задания (нужно напоминать, действует без напоминаний, начинает сразу, начинает ближе к дедлайну)?
е) Как он готовит отчет или доклад о выполненной работе (готовит презентацию, пишет письмо, пишет краткий список выполненного, предпочитает доложить устно)?
ж) Как он относится к своей карьере (конкретные высказывания и конкретные действия: берется за дополнительные задания, отказывается от сложной работы, высказывает предложения, реализует собственные предложения и т. п.)?
з) Как он объясняет то, что он взялся или не взялся за поручение?
и) Как высказывается о других сотрудниках (конкретные фразы, направленность высказываний)?
Глава 4. Инструменты понимания. Что нужно знать о человеке
В этой главе мы поговорим о том, насколько мы разные. И о том, как найти эти различия и использовать их с пользой для себя и компании.
Теперь, когда мы ознакомились с индикаторным подходом, посмотрим, как он действует на практике. И заодно поговорим о некоторых особенностях человека, которые могут сильно осложнить жизнь руководителя, если их не принимать во внимание. Это способность воспринимать информацию, планировать, ориентироваться на риски и возможности, стремиться к новизне или стабильности.
Восприятие информации и способность убеждаться
Часто нам хочется, чтобы нас понимали если и не с полуслова, то хотя бы с первого раза. Однако придется вас разочаровать. Далеко не все способны это делать. Каждый человек воспринимает информацию по-своему. Кто-то способен сразу осознать услышанное, сделать собственные выводы и построить план действий. Кто-то испытывает потребность в том, чтобы информация была повторена несколько раз. Кто-то – в том, чтобы информация легла на нужную эмоцию.
Объясняется это тем, что любая поступающая информация проходит через несколько фильтров. Когда звучит какая-либо фраза или возникает образ, то для начала мозг определяет, произошло ли это в реальности или явилось плодом воображения. Иногда этот механизм нарушается, и тогда мы "ослышиваемся" или "обознаемся". Если же этот механизм нарушен серьезно, то это уже психическое заболевание, при котором человек слышит воображаемые голоса и видит воображаемых персонажей. Так что тому, что нас иногда переспрашивают, нужно радоваться: наши сотрудники находятся в пределах психической нормы.
Один из наиболее распространенных механизмов признания информации реальной (не правдивой, а именно реальной) – это ее повторение. Мозг делает вывод, что раз информация повторилась, значит, она действительно существует.
Однажды я проходил обучение вместе с одним руководителем, который повторял любую свою фразу по два раза. Честно скажу, что первое время мы над ним потешались. А потом он нам объяснил, что эту привычку он приобрел в семье. Его жена воспринимает сказанное только после повторения. Он приспособился к этой ее особенности, но привык настолько, что вне семьи все равно повторял все сказанное. Нужно заметить, что как руководитель он делал весьма серьезные успехи. А поговорив с его сотрудниками, я выяснил, что, несмотря на то что некоторые его считают занудой, большинство работников отдают должное тому, как он ставит задачи. Так что не стесняйтесь повторить задание пару раз тем, кому это требуется. У вас это займет совсем немного времени, а сотрудникам вы серьезно облегчите жизнь.
Второй этап восприятия информации – это наложение ее на существующие стереотипы. При этом все, что было недослышано и недопонято, дорисовывается до полной картины исходя из психологического типа и имеющихся у человека опыта, образования и личных ценностей. Зачастую на этом этапе информация искажается. Иногда до неузнаваемости. В этом случае индикатором будет то, что "по запросу сотрудник не может полностью рассказать полученное задание и план его выполнения".
Кстати, некоторых руководителей раздражает, когда сотрудники обращаются за уточнениями. Начальники считают, что один раз сказать – вполне достаточно. И устраивают выговоры подчиненным за попытку уточнить недопонятую часть задания. Люди к этому приспосабливаются и учатся ловить слова руководителя на лету. Удается это далеко не всем. Те же, у кого не получается идеально понимать руководителя, стараются максимально отсрочить момент получения эмоционального выговора. И предпочитают выполнить задание, додумав детали самостоятельно. В результате страдает производственный процесс, а руководитель разводит руками и печалится о недостатке ума и ответственности у подчиненных.