Чтобы избежать негативных эффектов, руководителю нужно понять, что бороться с некоторыми особенностями людей бесполезно, так как они продиктованы психофизиологическими процессами, а не личными качествами. К ним можно только приспособиться. Например, если у вашего подчиненного проявляется индикатор "после однократной постановки задачи по запросу может полностью рассказать суть задачи и план ее выполнения", то вам повезло и вы можете смело работать с этим сотрудником в режиме "короткого целеполагания". Если же для того, чтобы человек смог рассказать вам план выполнения задачи, требуется повторить ее два раза или более, то вы можете со своим сотрудником согласовать такую форму постановки задачи, которая будет учитывать эту особенность. Например, задача может ставиться в форме вопросов. Об этом инструменте мы поговорим в главе о целеполагании.
Горизонт планирования
Еще одно важное свойство человека, недопонимание которого приводит к рассогласованности работы руководителя и его сотрудников, – это способность планировать в различных горизонтах.
Это свойство похоже на нашу способность фокусировать взгляд на какой-либо точке пространства. Если мы всматриваемся в дальний объект, то не можем разглядеть того, что происходит прямо у нас перед носом. Если переносим взгляд на ближние объекты, то все, что находится далеко, скрывается в тумане.
Способность к планированию устроена примерно так же, как и зрение. Некоторые люди способны фокусироваться и на дальней перспективе, и на сегодняшнем дне. Но их немного. Большинство из нас устроены так, что один способен строить планы и предусматривать последствия на год вперед, а другой ограничивает свое личное планирование неделей.
Руководители часто не учитывают этого свойства людей и не понимают, как их сотрудники могли не увидеть вещей, столь очевидных для них самих. Например, когда в конце квартала начинается "слив" неосвоенных бюджетов, некоторые люди недоумевают, почему нельзя было сразу запланировать расходы правильно. Они не учитывают, что планировали бюджет руководители с достаточно длительным горизонтом планирования, а освоением занимаются те, у кого он значительно короче.
Вообще, насколько я заметил, чем выше должность руководителя и чем масштабнее решаемые задачи, тем более длительным горизонтом планирования он обладает. И это порождает для него большое количество проблем в общении с подчиненными. Иногда это даже приводит к тому, что руководитель считает себя единственным умным человеком в коллективе.
Бывают и другие случаи. Когда у сотрудника горизонт планирования более длительный, чем у руководителя. Однажды я повстречал человека с потрясающей способностью продумывать детальные и логичные планы на год. Его руководитель не мог принять этой логики и устраивал сотруднику многочисленные допросы на тему, почему план построен именно так. В результате подчиненный ушел из крупной и престижной компании и открыл свое небольшое дело, объяснив этот шаг тем, что он устал доказывать очевидные вещи своему начальнику. И его вполне можно понять.
Горизонт планирования относится к развиваемым компетенциям. Однако эта способность требует длительной и упорной тренировки, на которую способны немногие. Поэтому лучше просто учитывать эту особенность и делать больший упор на объяснение сотрудникам причин и следствий сегодняшних решений. Особенно важно это при организации взаимодействия коммерческих и производственных подразделений, так как мотивация коммерсантов чаще всего завязана на квартальный бонус. Соответственно они оперируют максимальным горизонтом 3 месяца. Производственники же оперируют более долгосрочными планами.
При определении горизонта планирования ваших сотрудников обращайте внимание на то, какими понятиями они оперируют при представлении планов. Важными индикаторами тут могут быть такие фразы: "Это будет через полгода, зато сейчас мы получим выгоду" или "Конец квартала на носу, сейчас не до того", – они скажут вам о том, что сотрудник ориентирован на короткий горизонт планирования. И не путайте детальное видение картины будущего с негативными или позитивными предположениями, о которых мы поговорим дальше. Если же у вас есть сотрудник, который соответствует индикатору "анализирует последствия принимаемых решений в горизонте шести месяцев и больше", берегите его. Это ценный человек.
Ориентация на риски и возможности
Способность предусматривать риски и видеть возможности также отличается у каждого человека. Некоторые люди сосредоточены только на том, как не допустить чего-то плохого. При рассмотрении любого плана или предложения сразу акцентируют внимание на рисках. Возможностей и прибылей они не замечают в силу того, что их внутреннее стремление – "как бы не было хуже". Или, говоря формальным языком, сохранение стабильности.
Такое отношение к будущему может быть вызвано самыми разными факторами. Например, у инженеров по технике безопасности или сотрудников соответствующих служб оно является результатом профессиональной деформации. Так же, как и у многих промышленных руководителей, начинавших свой путь с низовых должностей на опасных производствах. Может такая ориентация быть вызвана и психологическими травмами.
Это качество сильно раздражает некоторых прогрессивных руководителей, которые ориентируются на возможности и готовы идти на риск. Они считают таких сотрудников "перестраховщиками", "консерваторами" и так далее. Однако если вместо наклеивания ярлыков руководитель заметит индикатор "обращает внимание на потенциальные риски", то может обернуть его себе на пользу, поручив такому сотруднику подготовку предложений по снижению рисков.
Так, например, случилось, когда один руководитель обратился ко мне с вопросом, что ему делать с новым заместителем.
Бывший инженер по технике безопасности на всех совещаниях критиковал любые планы развития, чем серьезно охлаждал пыл других руководителей к реализации проектов. Причем, как вы можете догадаться, изначально описание человека было следующим: "Все время перестраховывается, не дает никому развернуться, давит все начинания". По моему совету руководитель провел со своим замом беседу, используя инструмент "обратная связь", о котором мы поговорим позднее. Они договорились о том, что каждый раз, когда зам высказывает критическое замечание, он должен предложить шаги для преодоления этого риска. В результате количество замечаний снизилось. Стал проявляться индикатор "конструктивно критикует предложения, предлагает пути минимизации рисков". После этого и другие руководители изменили свое отношение к заместителю директора и даже стали обращаться к нему с просьбами проанализировать их локальные проекты на предмет слабых мест.
Также стоит сказать и о том, что иногда легко можно перепутать склонность к анализу рисков с обычным человеческим занудством и желанием снизить объем работы. Но, применив индикаторный подход, вы сможете отличить одно от другого. Индикатор "неконструктивно критикует любое предложение, предлагает отказаться от выполнения планов" прямо вам об этом скажет.
Существует и другая крайность – ориентация только на возможности. Определить ее можно по индикаторам "избегает обсуждения рисков", "свои предложения строит, исходя из наиболее оптимистичного сценария", "отрицает наличие рисков". Такие люди, как правило, неисправимые оптимисты. Когда им говоришь о возможных неприятностях, они произносят: "Ну разве же это риск?". Часто они бросаются в рискованные авантюры не потому, что считают, что оно того стоит, а потому, что просто не чувствуют опасности. Часто таких людей называют мечтателями, легкомысленными, сорвиголовами, безрассудными, прожектерами и так далее. И они, так же как и "консерваторы", могут вызвать серьезное недовольство у руководителя. Однако и их можно очень хорошо использовать, если понимать эту особенность мышления. Например, они прекрасно ищут возможности там, где другие их просто не видят. Они успокаивают коллектив, когда все идет не так. Ну а если вы сумеете создать команду из "консерватора" и "мечтателя", то получите трезвые и сбалансированные предложения.
Вопросы для самопроверки
1. Почему не все воспринимают информацию с первого раза?
2. Как личный горизонт планирования сказывается на действиях сотрудников?
3. К какой работе склонны люди, ориентирующиеся на риски?
4. Как компенсировать деятельность людей, ориентированных на риски?
Глава 5. Инструменты эффективности. Что еще нужно знать о человеке
В этой главе мы продолжим разговор о различиях. Поговорим о психологических типах и о том, как более эффективно использовать способности подчиненных.
Психологические типы
Однажды, ожидая стыковочного рейса в аэропорту, я разговорился с предпринимателем, который описал мне двух своих подчиненных, которых очень ценил. Но которые при этом регулярно конфликтовали друг с другом. Про одного он говорил так: "Пунктуальный, дотошный, скучный. Все планирует. Следит за тем, чтобы сотрудники все выполняли в срок. Отчитывается четко и по делу". Про другого – так: "Очень общительный. Живой. Легко договаривается с клиентами. При этом отчетность ненавидит и старается скинуть на кого-нибудь другого".
Стало понятно, что причина конфликтов заключается в том, что его сотрудники обладают различными психологическими типами. И не умеют использовать эти различия правильно.
Для того чтобы не оказаться в таком же положении, как этот предприниматель, мы изучим методику, которая позволит ответить на вопросы: "Почему так трудно договориться о, казалось бы, очевидных вещах?", "Почему одну работу человек выполняет с блеском, а другая дается ему с огромным трудом?", "Почему один сотрудник выполняет задание сразу, а другой откладывает до последнего момента?".
Теория, на которую мы будем опираться, была разработана Изабеллой Майерс-Бриггс на основе исследований Карла Гюстава Юнга и получила название MBTI (Myers-Briggs Type Indicators).
Сразу замечу, что для практической работы не нужно углубляться в полную методику Майерс-Бриггс. Для того чтобы понимать основы, достаточно кратко ознакомиться с основными тезисами, а в практике использовать упрощенную модель.
Особенности мышления
В модели Майерс-Бриггс человек описан с помощью четырех пар параметров мышления, определяющих то, как он получает энергию для жизни и мышления, каким способом обрабатывает информацию, как принимает решения и как начинает действовать.
Экстраверт – интроверт
Первая пара – E-I (Extraversion – Introversion). Эта пара параметров определяет, откуда человек получает энергию, необходимую для принятия решений и других действий.
Экстраверт получает энергию из внешнего мира. Общение, новые впечатления – все это его питает. Естественно, что экстраверту стоит предоставлять возможность общения. Оставьте его без этого – и он очень быстро зачахнет. Определить выраженного экстраверта довольно просто: он общителен и стремится чаще оказываться в обществе.
В противоположность экстраверту интроверт получает энергию в себе самом. Для того чтобы "подзарядиться", ему нужно остаться одному. Поговорить с самим собой, помедитировать, погрузиться в собственные размышления.
Интроверт сильно устает от общения. Поэтому не стоит поручать ему большое количество работы, связанной с коммуникацией: ведение переговоров, проведение собраний, общественную деятельность. Вы узнаете интроверта по замкнутости и стремлению остаться в одиночестве.
Кстати, иногда забавно наблюдать, как интроверт пытается убедить экстраверта в пользе медитации.
Интуит – сенсорик
Следующая пара, S-N (Sensing – Intuition), определяет способ обработки информации для принятия решения.
Сенсорик ориентируется на объективную информацию, полученную с помощью своих пяти чувств. Он проводит пошаговый анализ и, присваивая информации коэффициенты важности, составляет алгоритм решения задачи. Его мозг направляет энергию на создание структуры, в которой хранятся и обрабатываются нужные данные. Поэтому решения, особенно новые, сенсорик принимает достаточно долго. Зато эти решения обоснованны и имеют под собой достаточно логики. Что, правда, не исключает возможности ошибки, так как какой-то важной информации может просто не хватить.
Выраженного сенсорика вы узнаете по любви к порядку, четким формулировкам и дотошности.
Интуит, напротив, принимает решение спонтанно и, как ему кажется, на основе некоего "озарения". Он просто чувствует, что так надо. И надо именно так.
Однажды мы проводили масштабный оценочный проект в большой компании. И в процессе этой оценки сделали интересное наблюдение, что чем старше интуит, тем более правильные решения он принимает. То есть все-таки "озарения" происходят не сами по себе, а в зависимости от накопленного опыта. Только в отличие от сенсорика интуит не загоняет данные в структуру. Его мозг направляет энергию на быструю обработку информации. Поэтому самого процесса принятия решения он не замечает. А получает сразу готовый результат. Что, в общем-то, не отменяет того, что решение может быть неправильным.
Определить интуита вы сможете по тому, что свои решения он объясняет довольно пространно и не может долго поддерживать порядок в документах и записях (хотя зачастую и стремится к порядку).
Я не знаю, проводил ли кто-нибудь научные исследования, чтобы выяснить, кто принимает более правильные решения. Но мне кажется, что если такое исследование провести, то получится примерно равное количество правильных решений у интуитов и сенсориков.
Естественно, что люди, относящиеся к разным типам, имеют свои сильные и слабые стороны. Например, интуиты гораздо легче генерируют новые идеи, так как они не связаны формальной логикой. Сенсорики же сильны в планировании и контроле процессов. Интуиты лучше подстраиваются под собеседника в дружеском и неформальном общении. Сенсорики легче аргументируют уже принятые решения и готовят более структурированные документы.
Думающий – чувствующий
Теперь о паре факторов T-F (Thinking – Feeling).
Эта пара параметров определяет, что человек делает с решением, когда оно уже принято. Реализует его под влиянием обстоятельств и эмоций или детально прорабатывает, используя логику, и реализует уже после.
Думающий анализирует решение, составляет план и создает в своем сознании понимание результата. Причем в зависимости от сенсорного или интуитивного мышления представление о результате превращается либо в план (в случае сенсорика), либо в продуманный до мелочей образ результата (интуит).
Чувствующий реализует решение под влиянием эмоции. Причем эмоция эта может возникнуть совершенно спонтанно, как сразу после принятия решения, так и через месяц. Так что не стоит ожидать от чувствующего исключительно быстрых импульсивных действий. Хотя иногда они и бывают.
Решающий – воспринимающий
J-P (Judging – Perceiving). Эта пара параметров определяет то, под влиянием каких факторов человек начинает действовать. Нужно оговориться, что в MBTI эта пара рассматривается более широко, однако оставим тонкости психологам.
Человек, обладающий типом J, испытывает потребность в действии. То есть он начинает действовать под влиянием внутренних факторов и само по себе наличие задания является достаточным мотивом для его выполнения. Его заставляют нервничать незаконченные дела, невыполненные задания и т. д.
Человек типа Р, напротив, не испытывает потребности в действии. Ему требуется стимуляция внешними факторами, такими как дедлайн, внешние напоминания и т. п.