Случаи из практики
Если не принять во внимание психотип человека, назначая его на должность или поручая ему определенную работу, то можно получить полный набор проблем. Причем некоторые из них можно решить, а с некоторыми можно справиться, только заменив сотрудника. Я приведу реальные истории, которые случились в практике компаний, с которыми я работал.
Марина – главный бухгалтер, NF (коммуникатор)
Марина – главный бухгалтер крупной организации. Мы разговариваем с ней о проблемах, которые меня попросило решить ее руководство: постоянные задержки выполнения работы для смежных подразделений, большое количество конфликтов, задержки в оформлении документов и нелюбовь к электронным письмам.
В кабинет главного бухгалтера стоит постоянная очередь из руководителей различных подразделений. Вопросы с бухгалтерией решаются только там. Причем решаются не всегда. Все зависит от настроения главного бухгалтера.
О замене главного бухгалтера речь не идет. Руководитель очень ценит Марину за способность быстро ориентироваться в сложных ситуациях, придумывать новые финансовые схемы, договариваться с проверяющими. Однако ситуация с организацией работы уже достигла критической отметки.
После первых же минут общения я понял, что, скорее всего, как минимум половина обвинений в адрес ее епархии обоснованны. Так же как и восхищение руководства ее способностями. Она выраженный NF. Коммуникатор. Человек с интуитивным складом мышления и нелюбовью к монотонной деятельности (бухгалтер!). Но так иногда бывает, что человек получает образование и находит работу в области, которая ему совершенно не подходит.
Попытался уговорить Марину нанять себе заместителя. Желательно структуризатора. Который сможет управлять распределением заданий и контролировать работу подчиненных. И на это услышал: "А вдруг я отдалюсь от коллектива? Мне же поговорить будет не с кем!" Да, у экстраверта-коммуникатора в этом случае действительно могут возникнуть проблемы.
Уговаривать пришлось довольно долго. В конце концов мы сошлись на том, что заместителя она все-таки наймет и передаст ему часть руководящей работы. Однако через некоторое время я узнал, что заместитель продержалась только месяц и, не выдержав постоянных претензий, в которых эмоций было намного больше, чем логики, уволилась.
Через некоторое время руководство компании приняло решение перевести Марину на должность советника генерального директора по вопросам налоговой оптимизации, а бухгалтерию возглавил новый человек. В течение месяца ситуация значительно улучшилась.
Михаил – руководитель в IT-компании, SJ (структуризатор)
В организации Михаил был на хорошем счету. Считался грамотным организатором. Педантичным и ответственным. Пока он руководил исключительно технарями, все было хорошо. Они общались на своем профессиональном языке и работали строго по плану. Иногда поругивались, но в пределах нормы. Однако наступил момент повышения, и в его подчинении оказались дизайнеры. И вот тут начались серьезные проблемы.
Сначала он обнаружил, что дизайнеры в принципе не способны приходить вовремя на работу. Это раздражало. Причем не помогала даже электронная система контроля и штрафы. Очень выводили из себя совещания, в которых могло быть затронуто два десятка вопросов и не решено ни одного, даже самого простого. А сроки сдачи работ можно было выдержать только в том случае, если сидеть у начальника дизайнерского отдела за спиной и контролировать, чтобы он постоянно подгонял своих сотрудников.
Михаил попытался закрутить гайки. За неэффективные совещания стал штрафовать. За сорванные сроки – тоже. С людьми стал резок и через день грозился уволить то одного, то другого дизайнера.
И через месяц его руководства люди действительно начали увольняться. Правда, первым ушел инженер, а не "творческий работник". Он сказал, что с Михаилом теперь невозможно нормально разговаривать. Он постоянно кричит, угрожает и слишком критично оценивает результаты любой работы.
В общем, появился полный набор проблем, который сопровождает человека, не оснащенного специальными знаниями в области управления.
Когда мы начали работать с Михаилом, это был человек с красными от бессонницы глазами. Совершенно истощенный. На грани срыва. Первое, что он мне сказал:
– Я люблю эту компанию. Я люблю то дело, которым занимаюсь. Но я не выдерживаю.
– Чего именно не выдерживаешь?
– Непредсказуемости. Пока работал с айтишниками, я мог вырабатывать планы, которые выполнялись без лишних напоминаний. Это же, как в технике: кнопку нажал – получил результат. А с этими я не знаю, что делать. Сколько на кнопки ни нажимаю, а результат всегда разный. Или его нет совсем.
Ситуацию удалось разрешить. Михаил прошел программу управления исполнением и управления взаимодействием. Он немного снизил собственную категоричность и стал больше разговаривать с творческими сотрудниками. Перестроил систему контроля и изменил методы ведения совещаний. И даже ввел совместные мозговые штурмы технарей и дизайнеров.
Правда, ему пришлось приложить титанические усилия к тому, чтобы себя воспитать. Но оно того стоило.
Вера – SP (аналитик)
Вера перешла в небольшую компанию из крупной корпорации. У нее были прекрасные отзывы и хороший опыт работы. Испытательный срок она прошла без проблем. А через несколько месяцев руководитель все чаще стал обращать внимание на то, что она постоянно срывает сроки. Ей всегда было недостаточно времени на выполнение заданий. А когда ее попробовали перевести на удаленную работу, она стала сдавать работу с задержкой в одну-две недели.
Руководитель Веры, предприниматель, поделился со мной, что не понимает, как работать с такими людьми. Ведь основная часть работников, переведенных на удаленную схему, наоборот, стали более эффективными. А Вера, по словам ее руководителя, "совсем расслабилась". При этом она оставалась ценным специалистом, которого он не хотел лишаться ни при каких условиях.
По поведенческим индикаторам, которые были получены в результате нашей беседы с предпринимателем, стало понятно, что психотип Веры – SP. То есть ей сложно выполнять работу без непосредственного контроля, так как внутренней потребности в действии у нее нет. Тогда мы разработали специально для нее форму планирования и контроля, которая регулярно напоминала ей об актуальных задачах и сроках их сдачи. Кроме того, руководитель стал ставить Вере дедлайны таким образом, чтобы у нее в запасе оставалось достаточно времени на доделку, если она не успевает сдать работу вовремя.
В дальнейшем в этой компании было введено обязательное тестирование сотрудников по MBTI и всех, у кого выявляли фактор "воспринимающий" (Р), ставили на контроль подобным образом.
Вопросы для самопроверки
1. К какой работе стоит привлекать экстравертов?
2. Какие риски возникают, если привлечь к работе человека, не учитывая его индивидуальные особенности?
3. В чем сильные стороны структуризатора?
4. Какие стереотипы возникают из-за того, что люди обладают различными психологическими типами?
5. Как вы можете организовать взаимодействие людей с различными стереотипами? Как они могут друг другу помешать? Как могут друг другу помочь?
Глава 6. Инструменты управления. Мотивация
В этой главе мы поговорим о том, что такое мотивация. О том, что создает в сотруднике желание выполнить работу. О том, что этому мешает. И с помощью каких инструментов вы можете воздействовать на своих сотрудников.
Не толкайте комбайн. Научитесь пользоваться и заведите мотор
Представьте себе человека в поле. Вокруг созревшие хлеба. Перед ним комбайн, с помощью которого можно быстро и качественно собрать урожай. Но в руках у него серп, которым он срезает пшеницу по пучку за раз. Удивительно, правда? Вы подходите к нему, и выходит такой диалог:
– Почему ты работаешь вручную, когда рядом машина, которая сделает за тебя всю работу?
– А я пробовал его толкать. Слишком тяжелый. Бесполезная штуковина. Руками работать легче.
– А двигатель не пробовал завести?
– Слышал про него, но как пользоваться, не знаю. Да и страшно как-то. Как бы не натворить чего, – говорит вам хлебороб, указывая на другой край поля, где еще один комбайн катается вперед и назад, круша все на своем пути. – Вон, видишь, Петрович изучает методом проб и ошибок. Уже третий комбайн ломает, а зерна так и не собрал.
Чтобы не уподобляться таким хлеборобам, для работы с людьми стоит изучить действие мотивационного механизма и научиться им пользоваться. Иначе придется "толкать комбайн".
Откуда берется мотивация
Демонстрировать мотивационный механизм человека легче на детях. Они еще не обросли защитой и не прячут свои истинные мотивы настолько глубоко, как взрослые.
Вспомните, почему ребенок совершает то или иное действие. У него есть два мотива: либо он добивается какой-либо своей цели, либо избегает наказания. С годами базовый мотивационный механизм не меняется. Несколько усложняется система целей и меняется понимание вознаграждения и наказания. Но в основе остаются все те же реакции.
Представьте себе ребенка, который вышел во двор и увидел компанию ребят. Какую цель он ставит перед собой? Одному играть неинтересно. Вероятно, он захочет, чтобы его приняли в общую игру или затею. А для этого он должен стать в этой компании своим. Получить признание. Именно с этим мотивом ребенок вступает во взаимодействие со сверстниками. Он изучает неписаные правила этой компании и ее специфический сленг. Изучает, какие поступки вызывают одобрение и осуждение. Старается вести себя соответствующим образом. И в один момент получает признание. Его начинают считать своим.
Что дальше? Некоторые довольствуются тем, что их приняли в игру, и прилагают усилия к тому, чтобы эта ситуация не изменилась. То есть стремятся быть, как все. Другим же становится мало того, что они "свои". Им требуется выделиться. Лучше всех бегать или прыгать, ловить бабочек или успокаивать обиженных. Они стремятся к тому, чтобы быть не такими, как все. Таким образом, действия, которые они совершают, продиктованы целью отличаться от других. И каждый свой поступок ребенок направляет на ее достижение.
Некоторые дети могут отодвинуть на второй план все цели, которых они достигают в среде сверстников, если им что-то стало интересно. Например, ребенок может часами наблюдать за тем, как жук ползет по стеблю травы. Просто потому, что это захватывает. Скорее всего, он позовет и других присоединиться к этому занятию. Мотив будет тем же: это интересно и этим надо поделиться с другими, чтобы им тоже стало интересно. Правда, если остальным это занятие показалось скучным, у "наблюдателя" может возникнуть серьезный внутренний конфликт – продолжать заниматься тем, что интересно, и рискнуть отношениями с компанией или принять участие в другой затее, которая увлекла всех. Так похоже на взрослых. Правда?
С другой стороны, ребенок учится действовать и с другим мотивом – "потому что надо". Как правило, так он совершает действия, которые на самом деле выполнять не хочет. Но делает под страхом наказания. Родители же активно используют именно этот мотивационный механизм: "Не поешь – гулять не пойдешь", "Будешь хулиганить – не купим игрушку". Естественно, дети переносят этот опыт и на свой социум: "Не прыгнешь – все будут думать, что ты слабак" и т. п. В результате формируется и другой мотивационный механизм – избегание негатива.
Так у ребенка складывается система внутренних целей для различных ситуаций. Для взаимодействия в различных коллективах, включая семью. Для получения собственных внутренних вознаграждений. Для защиты от наказания или потери вознаграждения.
Отдельно надо заметить, что очень малый процент современных детей сталкивается с жесткой необходимостью искать себе пропитание или обеспечивать стабильную заботу о себе и близких. Поэтому мотивация базовых уровней, о которой мы поговорим подробнее в процессе знакомства с теорией Маслоу, у новых поколений не актуализируется в той же степени, как у старшего поколения. Вероятно, из-за этого сейчас столько разговоров о "поколении Y" и о том, что молодым людям нужно особое отношение. Хотя у руководителя, который сумел провести ревизию своих стереотипов, освоил индикаторный подход и инструменты мотивации, проблем с ними возникать не будет.
Немного о терминологии
Приступая к объяснению мотивационных инструментов, я вынужден сделать одно небольшое отступление относительно терминологии, которую буду использовать. Слово "мотивация" в русском языке, по идее, должно было породить несколько производных, точно передающих суть. Например, состояние человека должно называться "мотивированность", разговор руководителя с подчиненным – "мотивирование" и так далее. Однако уже сложилась традиция использовать единый термин "мотивация". Так что с традицией я не стану спорить. И буду использовать производные только в тех случаях, когда это крайне необходимо.
Что нас мотивирует
Мотивационный механизм, заложенный в нас с детства, работает следующим образом. Каждое предполагаемое действие анализируется с точки зрения того, насколько оно полезно или вредно. Насколько оно соответствует выполнению одной или нескольких наших внутренних целей или мешает их достижению.
Таким образом, действие выполняется в двух случаях. Либо оно позволяет достичь чего-то позитивного. То есть получить пользу. Это называют мотивацией достижения. Либо действие позволяет избежать чего-либо негативного – наказания или лишения вознаграждения. То есть вреда. И это называют мотивацией избегания.
Проще говоря, когда вы ставите человеку задачу или требуете от него выполнения правил, в его голове происходит следующий анализ, зачастую неосознанный: "Каких последствий я добьюсь? Если я это сделаю, получу ли я выгоду? Смогу ли я достигнуть какой-либо своей цели? Не принесет ли мне выполнение этого действия какой-либо вред? Лишусь ли я чего-то уже приобретенного, если откажусь? Станет ли у меня меньше возможностей, если не сделать то, что просят?" Таким образом происходит сравнение пользы и вреда от выполнения задачи с точки зрения внутренней системы целей. Если действие признано полезным, то оно выполняется. Если вредным – саботируется. Кстати, именно поэтому мы так не любим работать "в корзину" – выполнять задания, которые считаем бесполезными.
Для справки стоит сказать, что при описании мотивации используются разные понятия. Мотивацию достижения и избегания также называют "позитивной" и "негативной". А в некоторых изданиях применяют понятия "мотивация к" и "мотивация от".
Использование мотивации достижения и избегания
Для того чтобы добиться от людей выполнения работы, корпоративные мотивационные системы задействуют оба вида мотивации. Штрафы, лишение премий, выговоры и тому подобное должны создавать в сотрудниках мотивацию избегания. Бонусы, дополнительные отпуска и другие поощрения – мотивацию достижения. Однако большинство корпоративных систем настроены на использование негативной мотивации. А зря.
Мотивацию избегания можно сравнить со стартером: она действует кратковременно и мощно и направляет на деятельность большое количество энергии. Однако ни одна машина не передвигается на стартере. При попытке его перегрузить он просто сгорит. Но многие руководители используют исключительно этот инструмент: "Не сделаешь к сроку – лишу премии", "Будут ошибки – объявлю выговор", "Не сдашь проект – уволю". Такие фразы нередко можно услышать даже в продвинутых компаниях.
В этом нет ничего плохого, так как негативная мотивация приносит свои плоды. Более того, в некоторых ситуациях негативные мотиваторы использовать необходимо. Плохо другое. Часто они применяются без компенсации позитивными. В результате люди знают, от чего бежать, но не знают, куда.
Угрозы выматывают нервную систему сотрудников, и у них включается естественная защита, которая заключается либо в игнорировании угроз, либо в стремлении выйти из этой ситуации. То есть, проще говоря, человек либо вообще перестает реагировать, либо начинает искать другую работу и другого руководителя. Позитивную же мотивацию, которая на самом деле является основным двигателем, людям приходится создавать для себя самим. Если, конечно, этого не делает грамотный руководитель.
Однажды на тренинге для руководителей одной производственной компании мы проводили упражнение на мотивирование сотрудника. Обычное упражнение, в первых заходах которого руководители по привычке используют в основном негативные мотиваторы. Однако необычной была реакция "работника" на слова "руководителя". На все угрозы лишения премии, увеличения объема работ и даже увольнения "работник" реагировал… никак. Несмотря на то что я всегда очень внимательно наблюдаю за теми, кто выполняет упражнения, даже я не смог заметить ни одного признака того, что фразы, сказанные "работнику", возымели хоть какой-нибудь эффект.
В перерыве я подошел к участнику, игравшему эту роль. И у нас состоялся такой диалог:
– Вас не пугает увольнение? – спросил я.
– Уже не пугает, – ответил "работник". – Мне каждый день это говорят. После пятого раза перестает пугать, а после десятого перестает бесить.
– Так почему вы все еще здесь работаете?
– Я полезное дело делаю. И оно мне нравится. Не уходить же из-за того, что начальник – сволочь.
Как видите, этот человек сделал свою мотивацию независимой от слов руководителя. Ну и, как вы можете догадаться, начальник для него не был авторитетом. Он работал не "для", а скорее "вопреки".
Если же вы хотите заработать авторитет у своих сотрудников, то стоит применять кнут и пряник сбалансированно. Кроме того, нужно учитывать, что позитивных мотиваторов требуется больше, чем негативных. Это объясняется помимо прочего тем, что в плохое мы верим намного легче, чем в хорошее.