Мотивация и демотивация
Конечно, нужно сказать и об обратной стороне, которую называют демотивапией. Вопреки сложившемуся мнению это понятие не обозначает отсутствие мотивации как таковой. Это значит, что человек перенаправил свою энергию на непроизводительные действия. Что в его личной карте приоритетов работа занимает далеко не первое место. На первые места выходят личные дела, собственные интересы или даже внутренние переживания.
Я встречал демотивированных людей, которые не любили ходить на работу. И вели себя очень пассивно во всем, что касалось выполнения обязанностей. Зато когда речь заходила о том, почему им не нравится работать, они оживлялись и очень активно рассказывали обо всех проблемах.
Таким образом, если человек демотивирован к работе, значит, он мотивирован к чему-то другому. Чаще всего руководители реагируют на демотивацию сотрудника негативно. Но за неимением лучших инструментов начинают использовать мотиваторы избегания, то есть попросту пугать своих подчиненных наказанием или увольнением. Понятно, что такой способ действует кратковременно и не повышает лояльность сотрудника к руководителю.
Как исчезает мотивация
Еще одна причина, по которой руководители налегают на негативную мотивацию, заключается в том, что один и тот же мотивационный фактор в разные периоды и в разных обстоятельствах может менять свое значение для сотрудника.
В 90-е годы я наблюдал, как в одной начинающей компании сотрудники зарабатывали на корпоративный автомобиль для отдела продаж. Они завели в офисе доску, на которой отмечали, сколько им еще осталось заработать до его покупки. Они бегали по клиентам и сворачивали горы. И вот покупка состоялась. Владелец компании был обрадован не меньше, чем сотрудники, и искренне надеялся, что теперь они будут работать еще лучше. Однако эффект был прямо противоположным. Уже через пару недель большая часть сотрудников стали отказываться выезжать к клиентам на общественном транспорте, несмотря на то что такой подход отражался на их собственных бонусах.
Владелец недоумевал. Он считал, что автомобиль сам по себе должен создавать в людях мотивацию. Однако теперь наблюдал, как его подчиненные устраивали склоки за право "покататься".
Автомобиль являлся мотивационным фактором только до тех пор, пока его не было. Как только он появился, он перешел в разряд гигиенических факторов. Присутствие которых, согласно теории Фредерика Герцберга, не вызывает мотивации, а отсутствие демотивирует.
Проще говоря, то, что у людей уже есть, не создает мотивацию достижения. В лучшем случае они боятся это потерять. Поэтому руководителю нужно создать "запас" мотивационных факторов и мотиваторов для использования в будущем. Иначе так и придется налегать на негативную мотивацию.
Как лишить себя инструмента мотивации
То же самое происходит со многими факторами, которые используются в корпоративных системах мотивации. Например, с премиями. Во многих компаниях сотрудники работают не для того, чтобы получить премию, а для того, чтобы ее не лишили. Причем даже там, где у младших руководителей есть полномочия распределять дополнительное вознаграждение, они редко используют их по назначению. Вместо того чтобы дать сотрудникам возможность заработать премию, они назначают ее как обязательную выплату и потом пугают лишением.
Однажды я наблюдал, как таким способом младшие и средние руководители "убили" неплохое начинание топ-менеджмента и заодно лишили себя хорошего инструмента материальной мотивации. Корпоративной системой была предусмотрена премия в размере определенного процента от оклада. При этом половина премии должна была выплачиваться за добросовестную работу, то есть отсутствие нарушений. А вторая половина должна была являться вознаграждением за какие-либо достижения. За перевыполнение плана, внесение полезных предложений, подготовку проектов и тому подобное. Однако, как бывает в больших корпоративных структурах, благая цель нововведений была доведена до коллектива далеко не сразу. А руководители к тому времени уже назначили всем своим подчиненным максимальные премии. Ибо "дали – бери", да и "не по-человечески" ставить только половину. В результате компания получила увеличение ФОТ на процент премии и никакого мотивационного эффекта. Когда же была предпринята попытка сделать систему премирования реально работающей, в компании началась массовая демотивация персонала, так как сотрудники посчитали, что у них пытаются отобрать честно заработанные деньги.
Мотивационные факторы и мотиваторы
Отдельное внимание нужно посвятить прояснению понятий "мотивационный фактор" и "мотиватор". Их значения желательно не путать.
"Мотивационный фактор" – это то, что осознается человеком и может вызвать в нем желание совершить действие, а "мотиватор" – это фраза, с помощью которой руководитель описывает мотивационный фактор. Отличие, на первый взгляд, не очень большое. Но это только на первый взгляд. Давайте разберемся. Например, мотивационным фактором может являться бонус. При этом степень мотивированности, которую он создаст в сотруднике, напрямую зависит от того, в какой форме руководитель скажет про этот фактор сотруднику. В одном человеке мотивацию создаст сам факт денежного вознаграждения. Для другого будет важно то, что получить этот бонус считается престижно. Третьего получение бонуса уравняет в статусе с другими сотрудниками. И кстати, если рассказать о бонусе неправильными словами, то можно получить противоположный эффект – демотивировать сотрудника.
Один мой знакомый руководитель заявил сотрудникам, что, если они не представят отчеты в срок, он им задержит выплату бонусов. И искренне удивился, когда несколько человек написали заявления об увольнении.
На самом деле сотрудники восприняли эти слова как прямое оскорбление, потому что ни один из них не работал "за деньги". При этом если бы за выполненную работу они не получили бы причитающееся, то тоже были бы оскорблены. Ведь бонус подтверждал, что они классно выполнили свою работу.
Так что практически все зависит от того, какие именно слова вы скажете сотруднику. Сам бонус будет являться мотивационным фактором. Фраза "По результатам выполнения поручения ты получишь премию в размере пятнадцати тысяч рублей" или "Сможешь, как и все, получить свой бонус" – мотиватором.
Мотиваторы могут быть позитивными и негативными. То есть вызывающими мотивацию достижения или избегания.
Например, фраза "Если ты не выполнишь задание, то получишь выговор" – это негативный мотиватор. Она создает стремление избежать таких последствий. Фраза "Если ты выполнишь задание, получишь благодарность руководства" – это позитивный мотиватор. Она направлена на то, чтобы создать в сотруднике желание достичь позитивных последствий.
Для демонстрации того, насколько важно сказать правильные слова, приведу небольшую историю.
К начальнику цеха зашел его заместитель и устало сказал:
– Михалыч отказывается в ночную выходить, а другим я доверить не могу. Что делать?
– А почему отказывается?
– Говорит, что ему за это не платят, да и негоже пожилому человеку по ночам работать.
– А ты ему говорил, что за ночную доплата будет?
– Нет, не сказал.
– Ну так скажи.
Через полчаса в кабинет начальника цеха ворвался разъяренный зам:
– Я ему про доплату сказал, а он мне: "Ты меня что, купить вздумал?"
– Может, не так сказал?
– А как еще скажешь? "Михалыч, выйдешь в ночную – будет доплата".
Начальник цеха оторвался от бумаг, поднялся из кресла и пошел в цех. Подошел к Михалычу и сказал:
– Николай Михайлович, посоветоваться надо.
– Ну, Петр Иванович, давай посоветуемся, – произнес Михалыч.
– Тут такое дело. Мастер ночной смены заболел. Надо старшего поставить. А кому доверить, ума не приложу. Может, подскажешь?
– Так ведь в ночной молодые все. Опыта нет. Кого поставить? Некого.
– Николай Михайлович, а ты смог бы помочь? Ты же самый опытный и уважаемый. А мы тебе за помощь доплату и премию сделаем.
– Ну, если надо, поработаем.
В этой истории и заместитель, и начальник добивались от работника одного и того же. Однако говорили об этом разными словами. Хотя в конечном итоге оба задействовали один и тот же мотивационный фактор – доплату. А вот мотиваторы они использовали совершенно разные: зам описал этот фактор как материальный стимул, а начальник – как признание заслуг.
Так что, если вы хотите получить мотивированных сотрудников, обращайте внимание на то, какими словами вы преподнесли мотивационный фактор. Правильные слова – это ключ к работоспособности и вовлеченности людей.
Осознанность мотивационных факторов
Еще одно важное правило: для того чтобы мотиватор сработал, человек должен его осознать.
Представьте себе, что вы проснулись не от будильника, а просто так. Сами. В какой момент вас ураганом сдует с кровати? Ведь не в тот, когда вы лежите в полудреме и наслаждаетесь пробуждением, а когда в голову пришла мысль "Я проспал!!!" и следом за ней видится недовольное лицо начальника, удивленные взгляды коллег, раздражение человека, с которым назначена важная встреча, и запись в трудовой книжке. Это момент осознания последствий, которых нужно избежать. Заметьте, сколько оно создает энергии в один момент. Этой энергии хватает на то, чтобы и подняться с кровати, и собраться, и совершить несколько подвигов по пути на работу.
Поэтому вся работа руководителя в отношении мотивации сотрудников направлена на то, чтобы подобрать правильные слова. Которые помогут людям осознать, что работа, которую им предлагают выполнить, соответствует их собственным внутренним целям. А помогают в этом мотивационные теории, с помощью которых, используя поведенческие индикаторы, мы можем выявить реальные внутренние цели человека.
Очень важные правила
Чтобы грамотно работать с мотивацией других людей, нужно принять для себя несколько важных правил. Честно скажу, что эти простые советы возникли после десятков совершенных мной и другими руководителями ошибок. И я искренне надеюсь, что они помогут вам меньше ошибаться.
Применяйте мотивационные инструменты своевременно
Даже те инструменты мотивации, которые доступны без изучения психологии и терапии, – это очень сильное средство воздействия на человека. Поэтому применять их нужно в правильные моменты. Например, когда вы даете сотруднику серьезное задание или корректируете его поведение, применить мотивационные инструменты необходимо. Но если каждую свою фразу в беседе с подчиненными вы заканчиваете мотиватором, то будете выглядеть человеком, который привлекает к себе внимание, произнося пламенные речи или читая нотации. А ваши мотивационные обращения будут восприниматься как пустые общие слова, которые не относятся к делу.
В моем подчинении работал руководитель, который считал себя сверхсовременным менеджером, посещал тренинги лидерства и постоянно старался вдохновлять коллектив. Правда, высокой мотивации в его подразделении не наблюдалось, а в определенный момент начались жалобы от сотрудников. Они отмечали, что руководитель ведет себя высокомерно и постоянно их убеждает работать. А они и так вроде трудятся и в дополнительных "пинках" не нуждаются.
Так что инструменты мотивации стоит применять в тех случаях, когда нужно ободрить коллектив, исправить поведение сотрудника, поставить новую задачу или внедрить изменения.
Не пытайтесь транслировать собственную мотивацию на других людей
Применяя индикаторный подход и инструменты определения ведущей мотивации, вы сможете логически понять, почему ваши сотрудники ведут себя определенным образом, но в ряде случаев не сможете принять их стремления на уровне эмоций. Например, вы можете считать, что самое важное – это добиться результата. А сотрудник хоть и будет кивать в ответ, на самом деле будет считать по-другому. Изменить это вы не сможете. Просто смиритесь с тем, что не все люди думают так же, как и вы. И используйте инструменты, которые будут мотивировать не вас, а сотрудника.
В свое время я получил очень больной урок на эту тему. Я был молод и считал, что работать за процент от прибыли – это высшее счастье для всех. Поэтому завязывал мотивационные системы в своих компаниях только на финансовые результаты. Старшие товарищи иногда говорили мне, что далеко не все сотрудники способны оценить такой подход, но я их не слушал. В хорошие периоды зарплаты моих сотрудников солидно отличались от среднерыночных. И все были довольны. Однако, когда наступили первые трудности и в течение квартала мы получали только убытки, их доходы упали. Я воспринимал это как нормальную ситуацию в бизнесе. Как период, который нужно просто перетерпеть, приложив чуть больше усилий, чем обычно, к тому, чтобы остаться на плаву. Я считал этот период вызовом, с помощью которого можно многому научиться. А вот люди стали уходить. Естественно, к конкурентам. На мои пламенные речи о том, что нужно сплотиться и работать на результат, а также на возмущенные высказывания мне отвечали, что "все это хорошо, но нам стабильная работа нужна". Тогда я и вспомнил советы, которые давали мне опытные руководители.
Не пытайтесь определить мотивацию по внешним факторам, окружающим человека
Мотивацию создает внутреннее стремление человека к удовлетворению своих потребностей. Повторю: внутреннее! Поэтому очень важно понять, что она не столь сильно зависит от внешнего окружения, как можно подумать. Однако оценивать других людей трезво – сложное и кропотливое дело. Поэтому часто мы не можем понять причину, по которой человек совершает то или иное действие. И делаем ошибку, когда мотивацию другого человека пытаемся определить, представляя себе, что бы сами чувствовали в окружении таких же внешних факторов, которые есть у него.
Действительно, как можно представить себе, что человек, с нашей точки зрения, полностью обеспеченный финансово, думает о том, как заработать больше на одноразовой сделке, в которой он может потерять стратегического партнера? Однако сознание этого человека вполне может быть зафиксировано именно на получении одноразового вознаграждения. И де-факто стилем мышления он не будет отличаться от наркомана, который не думает о том, как обеспечиться наркотиками на всю жизнь, а стремится найти одну-единственную дозу.
Или наоборот: человек, который по нашим меркам живет совсем небогато, может не стремиться к получению материальных благ или общественного признания. Зато он направляет свои усилия для реализации своей мечты. Но по внешним признакам мы этого понять не сможем. Правильный ответ нам дадут только индикаторы. Все остальное обманет.
Проясняйте мотивы человека
Есть и другие примеры того, как житейские стереотипы заставляют нас ошибаться в определении мотивации. Например, человек покупает дорогой автомобиль в кредит. Мы можем решить, что он хочет произвести впечатление на своих знакомых. Или что он не думает о последствиях такого поступка. Хотя настоящим его мотивом будет то, что именно эта модель автомобиля обеспечивает его достаточным удобством. Или он купил его для того, чтобы на переговорах выглядеть достаточно состоятельным, что позволит ему добиться заключения важной сделки. Так что если вы не прояснили мотивы поступка, то легко сделаете ошибку.
Пообещал – сделай!
Еще одно важное правило, которое необходимо соблюдать при работе с людьми, – не давать пустых обещаний. Иначе вы не сможете качественно мотивировать сотрудников. Если обещано вознаграждение, сотрудник должен его получить. Если наказание – тоже. В противном случае ваши слова для людей будут пустым звуком.
Конечно, бывают ситуации, в которых руководитель физически не может выполнить обещание. Например, когда изменилась ситуация в компании. Но в этом случае он должен продемонстрировать сотруднику, что сделал все, что в его силах.
Так, на одном промышленном предприятии мне рассказали о руководителе, который в условиях сокращений после смены собственника атаковал свое руководство служебными записками, в которых требовал выполнить все, что было обещано его сотрудникам. На большую часть этих требований он получил отказ, но сотрудники знали о тех усилиях, которые он прикладывал. Естественно, руководитель пользовался заслуженным уважением.
Кстати, если до сих пор вы допускали обещания, которые не исполняли, то имейте в виду, что за счет разной способности убеждаться, о которой мы уже говорили ранее, люди далеко не сразу привыкнут к вашему новому поведению. Вам их еще предстоит убедить в своих серьезных намерениях. Поэтому постарайтесь начать с выполнения позитивных обещаний.
Не пытайтесь создать мотивацию. Используйте то, что уже есть!
Некоторые руководители искренне верят, что если правильно общаться с сотрудником, то на него будут действовать те же мотивы, что и на них самих. Это ошибка. И, чтобы ее не совершать, работая с подчиненными, вы должны понимать, что не сможете создать в них мотивацию. Не стоит даже пытаться. Но вы можете задействовать мотивационный механизм, который уже есть в человеке. Для этого нужно сказать правильные слова, подбирать которые вы сможете, изучив материал следующей главы.
Идеальный вариант получается, когда после того, как вы озвучили мотиватор, у человека сам собой возникает вопрос "Что нужно сделать, чтобы это получить?".
Вопросы для самопроверки
1. В чем отличие между мотивационным фактором и мотиватором?
2. Какие два основных мотива побуждают человека к действию?
3. Что такое мотивация достижения?
4. На чем основана мотивация избегания?
5. Каким образом руководитель может потерять инструмент воздействия на подчиненных?
6. Какие наблюдения не стоит принимать во внимание, если вы не хотите сделать ошибку при определении ведущей мотивации сотрудника?