Форму № 2-ГТО заполняют организации и учреждения, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющие подготовку населения к выполнению государственных требований к уровню физической подготовленности населения при выполнении нормативов ГТО. К ним относятся образовательные организации общего, начального, среднего, высшего и дополнительного образования, дома и дворцы молодежи и школьников, жилищно-коммунальные организации, парки культуры и отдыха, дома и дворцы культуры, предприятия, организации различных отраслей, спортивные сооружения, фитнес-клубы, спортивные клубы, организации и объединения, работающие с инвалидами, пенсионерами, физкулыурно-спортивные общества и организации, спортивные федерации, центры тестирования, районные органы управления физической культурой и спортом, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта и другие организации и объединения. Форма ГТО № 2 составляется за прошедший календарный год, по данным на конец года.
В разделе I "Кадры" учитываются работники, привлеченные к подготовке населения, а также к организации мероприятий по выполнению нормативов ГТО.
В разделе II "Организационная работа" учитываются мероприятия, проведенные для населения в целях сдачи нормативов комплекса ГТО, по предлагаемому перечню.
В разделе III "Численность населения, принявшего участие в выполнении нормативов комплекса ГТО" учитываются граждане, участвующие в выполнении нормативов комплекса ГТО, в соответствии со ступенями комплекса ГТО, независимо от того, выполнены ли требования нормативов комплекса ГТО.
Годовую форму федерального статистического № 3-АФК "Сведения об адаптивной физической культуре и спорте" заполняют юридические лица, осуществляющие деятельность по адаптивной физической культуре и спорту (предприятия, учреждения, организации, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, образовательные учреждения дошкольного, начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования, дома, дворцы молодежи и школьников, дома и дворцы культуры, спортивные сооружения, имеющие статус юридического лица, физкультурно-спортивные клубы инвалидов, организации и объединения, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта и другие организации и объединения, проводящие физкультурно-оздоровительную и спортивную работу с инвалидами).
Заполненная форма № 3-АФК направляется в Министерство спорта РФ до 10 февраля, подписанная руководителем, заверенная печатью соответствующего органа исполнительной власти в области физической культуры и спорта субъекта Российской Федерации.
В разделе I "Физкультурно-оздоровительная работа" учитываются все формы физкультурно-оздоровительной и спортивной работы, проводимой с инвалидами всех возрастных групп в учреждениях, на предприятиях, в объединениях и организациях, указанных в перечне раздела. К числу систематически занимающихся физической культурой относятся лица с ограниченными возможностями здоровья и инвалиды, занимающиеся избранным видом спорта или общей физической подготовкой в организованной форме занятий или индивидуально (кроме урочной формы занятий в образовательных учреждениях) не менее 2-х раз или 2-х суммарных часов в неделю. Учет занимающихся ведется строго по журналам учета работы секций, групп. Каждый занимающийся учитывается только по одной форме занятий.
В разделе II "Спортивные сооружения, приспособленные к занятиям инвалидов" органы исполнительной власти субъектов РФ в области физической культуры и спорта отчитываются за все спортивные сооружения, находящиеся на территории данного образования, приспособленные к занятиям инвалидов. Учету подлежат спортивные сооружения всех форм собственности, независимо от их организационно-правовой формы, предназначенные для учебно-тренировочных занятий и физкультурно-оздоровительных, спортивных мероприятий, как действующие, так и находящиеся на реконструкции и капитальном ремонте, отдельно стоящие или входящие в состав комплексных сооружений, отвечающие правилам соревнований по видам спорта, имеющие паспорта или учетные карточки (плоскостные спортивные сооружения), зарегистрированные в установленном порядке. ДЮСШ, СДЮШОР, ДЮСАШ, СДЮСАШ, ДООЦ и другие организации не учитывают арендуемые ими спортивные сооружения.
В разделе III "Финансирование адаптивной физической культуры и спорта" учитываются кассовые расходы органов государственного управления физической культурой и спортом, выделенные из бюджетов всех уровней и полученные из внебюджетных источников на развитие адаптивной физической культуры и спорта.
В раздел IV "Развитие видов спорта" ведется учет занимающихся в детско-юношеских спортивно-адаптивных школах (ДЮСАШ), специализированных детско-юношеских спортивно-адаптивных школах (СДЮСАШ), в отделениях детско-юношеских спортивных школ (ДЮСШ), отделениях специализированных детско-юношеских спортивных школ олимпийского резерва (СДЮШОР), школах высшего спортивного мастерства (ШВСМ), центрах спортивной подготовки, училищах олимпийского резерва, физкулыурно-спортивных клубах по спортивным дисциплинам, включенных во Всероссийский реестр видов спорта (ВРВС) по спорту инвалидов.
В разделе V "Спортивное мастерство среди инвалидов" учитываются спортивные звания и разряды, государственные почетные звания и награды, присвоенные спортсменам-инвалидам в отчетном году.
Глава V. Технологии спортивного менеджмента
5.1. Управленческое решение – центральное звено менеджмента
В процессе управленческого труда не существует мелочей. Проблемы, связанные с принятием решения, сформулированные в известном гамлетовском вопросе "Быть или не быть?…" практически сопровождают повседневную деятельность руководителя. Упущенная, казалось бы, маловажная деталь в планировании или организации какого-либо дела, мероприятия со временем может стать неразрешимой. Особенное значение имеет качество принимаемых решений руководителем, ибо эти решения затрагивают интересы, мотивы, поведение и т. п. большого количества людей. Хорошего руководителя отличает продуманность, взвешенность, рациональность принимаемых решений. Принятие решения – это выбор альтернативны, центральное звено в работе менеджера, поскольку процесс принятия решений неотделим от самого процесса управления и реализации основных его функций. В процессе принятия решений человеком движут два основные фактора: логика и чувства. Большое значение в принятии решений играют также социальные установки, жизненный опыт, личные ценности.
5.1.1. Классификация управленческих решений
Процесс принятия решения достаточно сложен и зависит от большого количества факторов как объективного, так и субъективного характера. Тем не менее наука управления имеет необходимый потенциал, помогающий руководителю ориентироваться в вопросе выбора того или иного варианта решения. Среди решений выделяют следующие:
– единоначальные;
– коллегиальные;
– запрограммированные;
– незапрограммированные;
– интуитивные;
– решения, основанные на суждениях;
– компромиссные;
– рациональные.
Единоначалъные решения принимаются руководителем, который и берет на себя ответственность за данное решение. Коллегиальные решения принимаются группой людей и весьма часто ответственность за их принятие выражена нечетко. Как пример приведем решения разного рода коллегий, собраний, советов и т. п. При этом надо учесть, что решения данных органов считаются обязательными для всех членов данного коллектива, даже если человек с ними не согласен или голосовал против принятия решения. В спортивной сфере коллегиальные решения принимаются часто и, как правило, касаются весьма важных вопросов деятельности. Например, решение о бойкоте Олимпийских игр 1984 г. командой СССР формально принял Пленум НОК СССР (это более 100 чел.). Ответственность за это решение, которое многие считали неверным, не понес, да и не мог понести никто.
Запрограммированные решения являются результатом реализации последовательных действий, при этом число возможных альтернатив у руководителя ограничено. Программирование в принятии решений снижает вероятность ошибки, позволяет экономить время. Поэтому на практике часто программируют решения под повторяющиеся стандартные ситуации (например: опоздание на работу – выговор, опоздание на тренировку – штраф и т. п.). Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях со многими неизвестными факторами. Во время соревнований тренеру часто приходится принимать незапрограммированные решения, связанные с внезапным изменением хода спортивной борьбы, травмой спортсменов, сопротивлением соперника и т. п. Эти решения касаются изменений тактики, замены игроков и т. п.
Интуитивные решения – решении, принятые на основе интуиции, уверенности, что выбор сделан правильно. Интуицию тренера, менеджера можно рассматривать как своего рода талант. Решения, основанные на суждениях, обусловлены в большей степени знаниями и опытом. Чаще всего эти решения – выбор альтернативы успешной в прошлом. Именно поэтому на практике большое значение придается при найме на работу опытным специалистам. Однако в сложных, нестандартных ситуациях опора на суждения (т. е. прошлый опыт) может быть не очень прочной.
Компромиссные решения – решения, принятые с учетом интересов сторон, участвующих в процессе принятия решения. В сложных ситуациях, когда результаты решения имеют последствия для многих лиц, как правило, принимаются компромиссные решения. Опытный руководитель весьма часто прибегает к этому типу решений во избежание конфликтных ситуаций. Любое решение имеет определенные отрицательные последствия (применение новой технологии – увольнение рабочих, омоложение спортивной команды – отказ от ветеранов, увеличение тренировочных нагрузок – возрастание возможности получения травм и т. п.). В этой связи нельзя забывать, что в отдельных случаях хорошим решением может быть вообще отказ от решения (что можно рассматривать как вариант компромиссного решения). В этом случае имеет смысл собрать дополнительную информацию и только после этого вернуться к рассмотрению вопроса.
5.1.2. Технология принятия рационального решения
Рациональные решения, как правило, не зависят от прошлого опыта, а основываются на объективном анализе ситуации, который протекает в 5 этапов:
1. Диагноз проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев.
3. Определение альтернатив.
4. Оценка возможных альтернатив.
5. Окончательный выбор приемлемой альтернативы.
Диагностикапроблемы – является очень важным этапом в принятии рационального решения, т. к. правильное определение проблемы – это, по сути дела, наполовину ее правильное решение. В отдельных случаях поиск дефекта неисправленного механизма занимает значительно больше времени, чем непосредственно ремонт. Более того, в отдельных случаях работа по выявлению неполадок может обойтись намного дороже (по времени, по качеству затраченного труда, по деньгам), чем непосредственное устранение вышедшей из строя детали.
Диагностирование проблемы имеет несколько подэтапов. Первый из них – установление симптомов затруднений (низкая прибыль, высокие издержки, плохое качество товара, конфликты, текучесть кадров и т. п.). Один и тот же симптом "болезни" может быть обусловлен многими факторами. Неудачное выступление команды может объясняться и конфликтом между руководством и игроками, и недостаточной мотивацией спортсменов, и неверной методикой подготовки, и некомпетентностью тренера, и плохими условиями для тренировок и т. п. Поэтому опытный руководитель в столь сложной управленческой ситуации не спешит с принятием решения, а занимается поиском информации, позволяющей как можно объективней определить суть проблемы. Аналогично поступает и врач, который до начала лечения уделяет должное внимание получению результатов всех возможных анализов пациента.
Вторым подэтапом диагностики является сбор внешней и внутренней информации. Для этого могут быть использованы самые разнообразные методы: анализ рынка, изучение финансовых отчетов, приглашение специалистов-консультантов (кстати, во многих командах обращаются к помощи психологов с целью диагностирования социальных проблем), личные наблюдения, беседы, социологические опросы и т. п.
Третьим подэтапом диагностирования проблемы является отбор необходимой информации по данной проблеме. При этом надо учитывать, что собранная информация может быть неполной, а в отдельных случаях и просто ложной; подчиненные в силу определенных причин стремятся сообщить информацию, которую ожидает руководитель. Поэтому собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.
На втором этапе – формулировка ограничений и критериев – определяются ограничения, которые сужают возможности в принятии решения. Ограничениями в решении тренера футбольной команды занять высокое место в предстоящем турнире могут выступать: недостаточное количество опытных и высококвалифицированных игроков, неадекватность финансовых ресурсов, острая конкуренция со стороны соперников, полномочия самого тренера и т. п. Безусловно, что все эти моменты тренер должен учитывать в принятии решения. Руководитель также должен четко определить критерии будущего решения. Критерии – это стандарты, по которым можно оценить различные варианты решения. Пример: при аренде спортивного зала уже заранее задаются определенные критерии, которые могут устроить заказчика, а именно: высота потолка не ниже… м., площадь зала не меньше… кв. м, наличие не менее… раздевалок, душевых и главное – определяется примерная цена аренды и возможные отклонения в сторону ее повышения. Аналогичные критерии приводятся в многочисленных объявлениях о знакомствах, обменах, приемах на работу, учёбу и т. п.
На третьем этапе – определение альтернатив – определяется набор возможных вариантов решения проблемы. Если продолжить пример с арендой спортивного зала, то на этом этапе, после того, как отобраны несколько предлагаемых залов для аренды, начинается их оценка с позиций намеченных критериев.
Задача четвертого этапа – оценка альтернатив и возможных последствий принятия решения. В коммерческих организациях в качестве одного из главных критериев решения используют прибыль, и чаще всего именно с этих позиций оценивается возможный вариант решения. В некоммерческих спортивных организациях таким критерием может быть предоставление лучших услуг при меньших затратах.
Выбор альтернативы – это суть последнего этапа. Качество решения будет зависеть от того, насколько определена и взвешена каждая альтернатива. Вместе с тем, на этом этапе часто на первое место выдвигается опыт руководителя, который в отдельных случаях удовлетворяется не самым лучшим, а приемлемым решением, которое позволяет устранить проблему.
5.1.3. Особенности принятия и реализации управленческого решения
После того как решение принято, наступает не менее ответственный момент, а именно – реализация решения, которая во многом зависит от исполнителей. Именно поэтому принятие решений считается центральным пунктом в менеджменте, требующим включения всего процесса управления и установления четкой обратной связи – то есть поступления данных о том, что происходило до и после реализации решения.
Принятие решения – это психологический процесс, который подвержен влиянию ряда факторов:
1. Личностные оценки человека, принимающего решения. Все решения строятся на системе определенных ценностей, субъективном ранжировании важности, добра, зла, порядочности. Поэтому один руководитель ставит на первое место прибыль, а другой больше думает о зарплате своих подчиненных; один тренер больше ориентирован на спортивный результат любой ценой, другой больше думает о здоровье своих подопечных.
2. Среда принятия решения. Все управленческие решения принимаются в условиях: определенности, риска или неопределенности.
Определенность – условия, когда точно известен результат каждого альтернативного варианта решения (например, вложение денег в госбанк под низкий процент). В жизни весьма немногие решения принимаются в условиях определенности.
Риск – решения принимаются в условиях, когда невозможно определить результат каждого варианта решения, но вероятность при этом каждой альтернативы известна. Например, решения, построенные на прогнозе уровня рождаемости в будущем году; продаже известного товара и т. п. Неопределенность – ситуация, когда практически невозможно оценить вероятность результата; такая ситуация характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.
3. Недостаток информации. Информация, как уже отмечалось выше, крайне необходима для принятия рационального решения. Однако на практике часто необходимая информация может быть недоступной или дорогой, поэтому не всегда чем больше информации, тем лучше для дела. Руководитель должен уметь определить момент, когда информации становится достаточно для принятия решения.
4. Индивидуальные особенности. Руководители – это люди, со своими пристрастиями, характерами, которые сказываются на решениях. Во многом именно этим фактором объясняется необъективное судейство новичков на соревнованиях по фигурному катанию, гимнастике и другим видам спорта. Судьи, принимающие решения, отягощены памятью прошлых побед, а возможно, и обид на организаторов соревнований, хозяев турнира и т. п.
5. Взаимозависимость решений. Любое решение влечет автоматически за собой десятки, сотни других. Например: решение 59-й сессии МОК о проведении Игр XXII Олимпиады в Москве повлекло за собой тысячи последующих решений, как самого МОКа, так и руководства СССР, других стран, чиновников Спорткомитета СССР, Оргкомитета Олимпиады-80 и т. д. и т. п. Эти решения затронули судьбы миллионов людей, в том числе не имеющих никакого отношения к спорту. Например, решение о том, что Москва на время Олимпийских игр стала "закрытым" городом, привело к тому, что люди были вынуждены переносить свои отпуска или отказаться от них, так как лишались возможности выехать в отпуск. Напомним, что в то время все пути сообщений пролегали в основном через столицу бывшего СССР.