По-разному происходит адаптация молодых специалистов и тех, у которых за плечами уже довольно большой опыт работы. У молодых сотрудников большую роль играет профессиональная адаптация, ведь у новичка имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Социально-психологическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит более сглаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируются в большинстве случаев под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными.
Когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого, кроме профессионального опыта, опыт работы в различных организациях с различными системами ценностей и отношениями, социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, система деловых и личностных взаимоотношений в новой команде накладываются на предыдущий опыт человека, и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе.
Отношение организаций к адаптации новых сотрудников на предприятии можно сравнить с тем, как родители учат своих детей плавать. Одни родители сталкивают с лодки: захочет жить – научится плавать. Другие просто со стороны наблюдают, чтобы ребенок не утонул. Третьи предпочитают отдавать детей в руки профессионалов, которые точно знают, что и как нужно делать, чтобы научить плавать. Первые два способа, конечно, могут быть эффективными, так как работник сможет наглядно проявить все свои как лучшие, так и худшие качества, и вы сможете понять, с кем же точно имеете дело. Но ведь это работающее предприятие, целью которого является получение прибыли. Поэтому всевозможные эксперименты могут лишь затянуть время и снизить производительность труда. Поэтому давайте не будем смотреть, как дети карабкаются, а отдадим их в руки профессионалов, которые в сжатые сроки научат держаться на плаву.
Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию.
Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Практика показала, что в том случае, когда обязанности по адаптации новых сотрудников возлагаются на их непосредственных руководителей, эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Непосредственному руководителю хочется, чтобы сотрудник сразу приходил и начинал работать так, как нужно, и любые вопросы со стороны новичка могут вызывать подсознательное раздражение и недовольство. Максимально эффективно процесс адаптации проходит тогда, когда ответственность за это ложится непосредственно на сотрудника из службы персонала: процесс происходит с максимальной эффективностью, особенно если он при этом будет получать определенные бонусы, например премию. Размер этих вознаграждений зависит от результата проведенной работы. Попечитель отвечает за тот объем информации, который получит новый сотрудник в период адаптации. Поэтому чаще всего именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой.
Вопрос об оптимизации процесса адаптации новых сотрудников на предприятии беспокоит менеджеров по персоналу большинства компаний. Что же представляет собой этот сложный процесс, что нужно сделать для того, чтобы максимально облегчить его как для новых сотрудников, так и для работодателей?
Однако не нужно думать, что если вы взяли новичка за руку, провели по кабинетам, назвали имена и должности всех сотрудников, показали, где курить, где обедать, то процесс знакомства с предприятием можно считать завершенным. Необходима четко разработанная программа адаптации, которая подразумевает так же четко разработанную программу дальнейшей работы с персоналом и отслеживание эффективности его работы. Рассмотрим, какие стороны деятельности предприятия необходимо осветить.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Ведь гораздо приятнее работать в организации, где о сотрудниках заботятся, создают им условия для работы, а не "полосу препятствий" для преодоления. Процедуры адаптации вновь принятых сотрудников также могут способствовать развитию внутрикорпоративных отношений, традиций наставничества, взаимопомощи и поддержки.
В идеале правильно осуществленный процесс адаптации должен привести к:
1) уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
2) сокращению текучести кадров;
3) экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
4) возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Итак, в процесс адаптации может включать несколько этапов.
Этап общей ориентации – знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя "общую карту местности", пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много:
1) общие сведения о фирме:
а) общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития;
б) общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);
2) правила внутреннего распорядка:
а) трудовой распорядок фирмы;
б) общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия (например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т. п.);
3) система оплаты труда:
а) общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;
б) местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;
в) социальный пакет фирмы;
4) "география" предприятия:
а) расположения кабинетов;
б) расположение наиболее нужных точек (места, где можно пообедать и выпить чаю, места для курения и т. п.), а также другие бытовые аспекты;
5) о коллегах:
а) знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;
6) информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так как рассказать все разом не получится, а вопросы будут возникать).
Все эти сведения или часть их могут быть доведены до работника в лекционной форме, в форме беседы или в виде "Памятки новому сотруднику". Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет неудобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того чтобы новый сотрудник мог сориентироваться "на местности", полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.
Для любой компании крайне важно, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации настроена на то, чтобы в компании работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу. Поэтому обязательно ознакомление с системой оплаты труда, чтобы не было неоправданных ожиданий, чтобы человек не чувствовал себя обманутым и не разочаровывался в своей работе. Нужно ознакомить с системой штрафов и поощрений, социальных льгот и возможностей роста в компании.
Если в вашей компании имеются какие-либо специфические условия как, например, ритуал проверки сумок сотрудников на выходе, запись в журналах регистрации при отлучении с работы, то нужно рассказывать и объяснять причины их появления в первый же рабочий день, чтобы это не стало неприятным сюрпризом для работника и не омрачило его впечатлений о работе. Крайне важен инструктаж по технике безопасности (в том числе и пожарной). В случае пожара и какой-то другой чрезвычайной ситуации сотрудник должен знать, где находится запасной выход, какова схема эвакуации и т. д.
Несмотря на то что внутренний распорядок, система оплаты и иное являются непреложным правилом, лучше преподнести эту информация без оттенка формальности. Это относится как к ознакомлению с системой штрафов и поощрений, так и с прочей информацией. Что касается истории создания и развития компании, то будет просто замечательно, если об этом поведает один из старейших сотрудников, а рассказ его будет пронизан собственными эмоциями и воспоминаниями. Нужно сделать так, чтобы новые сотрудники получили полное и правильное представление о целях компании. Нужно приобщать сотрудников любого уровня к общекорпоративным целям.
Теперь вновь принятый сотрудник уже немного ориентируется в фирме (подразделении) в общем, и наступает этап вхождения в должность . На этом этапе обычно затрагиваются такие вопросы, как:
1) структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку;
2) более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;
3) непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);
4) история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
5) нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
6) дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);
7) требуемая отчетность;
8) виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
9) процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника.
Весь блок этой информации удобно передавать также в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и (или) курирующим специалистом, с другой – новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами).
Эту информацию довольно сложно передать за один день, да и ни к чему: когда на человека обрушивается лавина информации, очень низка вероятность того, что он все как следует усвоит. Поэтому вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления являются самыми сильными и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты свершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая – нет.
Следующий этап – это этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно на практике. Здесь полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводили оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Да, о новичке заботиться нужно, в противном случае у него может возникнуть ощущение, что его бросили на середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. При таком перекосе может появиться ощущение, что либо ему не доверяют, либо самостоятельная работа не приветствуется в этом коллективе. Но не переборщите, ведь, если опека будет чрезмерной, это может отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на данном предприятии – у него может сложиться впечатление, что здесь всегда все поймут и простят.
И последний этап процесса адаптации нового сотрудника на предприятии – это непосредственно функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если регулировать процесс адаптации, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Итак, мы рассмотрели, что такое адаптация, из чего она состоит и к каким последствиям может привести ее неправильная организация – сотрудники либо уходят сами, либо в условиях нервного напряжения не могут справиться с поставленными задачами, и их увольняют. Что же нужно сделать, чтобы грамотно провести адаптационные мероприятия?
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
Мы предлагаем вам описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Вам остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.
1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработайте программу первого дня сотрудника.
7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.
8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (напишете) о новичке.
9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
1) миссия компании, история компании;
2) корпоративная культура, положение о персонале, внутрифирменные отношения;
3) организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
4) технологии работы, техника безопасности;
5) список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
6) список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.
10. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
11. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
12. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
13. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
Не правда ли, довольно внушительный список действий? Но как бы ни было тяжело, эти действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.
В период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в:
1) соответствии его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);
2) реальном наличии профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);
3) проявлении личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;
4) наличии вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;
5) удовлетворенности работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;
6) культуре поведения и культура производстве (чистоте на рабочем месте, соблюдении правил общего поведения).
Руководитель (менеджер по персоналу, наставник) также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением новичка. Большой ошибкой будет применение строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на новичка в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма). Просто необходимо вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с новичком, и ни в коем случае нельзя отдавать его на "съедение" неформальному лидеру.
И еще. Говоря об адаптационных мероприятиях, не забывайте, что все выводы и заключения должны быть надлежащим образом оформлены документально. Руководитель должен составить отзыв о работе, который и станет подтверждением о принятии или увольнении работника по истечении испытательного срока. Отсутствие такого отзыва может стать причиной судебного разбирательства.
Таблица 2.1. Примерная форма отзыва руководителя структурного подразделения о прохождении работником испытания при приеме на работу 