6) изучением проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации;
7) сбором и анализом заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
8) предложениями работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников;
9) организацией работы с кадровым резервом и работой по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;
10) выявлением факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требуют дополнительного обучения.
После того составления опросников, проведения исследования и сбора всей информации вы получаете много данных, которые нужно свести воедино и понять, где скрыты проблемы, которые решаются с помощью обучения.
Таблица 2.4. Структура уровней организации с описанием содержания каждого уровня и применимых к нему возможностей обучения 
Пятая ошибка – мнение, что все проблемы предприятия можно решить с помощью обучения.
Для каждого уровня есть свой способ решения проблемы. Обучение вовсе не является панацеей от всех бед и универсальным подходом к решению любой проблемы организации. Обучение уместно только в рамках базового уровня (персонал) – на остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. Так, на культуру компании обучение влияет очень слабо. Корпоративной культуре нельзя обучить как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои привычные взгляды и отношения только потому, что узнали что-то новое. Вот почему для выстраивания внутренней культуры компании применяются методы командообразования – это мероприятия, призванные познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо. Одновременно преследуется единственная учебная цель данного процесса – обучение общению. Далее возможно усложнение процесса – переход от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия. Но данный метод работы все равно нельзя отнести к обучению (если понимать обучение как образовательный процесс).
Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Она выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации (например, расхождение уровня полномочий и ответственности сотрудника, занимающего определенную должность). Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках – активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере, но опять же не обучение.
Решение проблем, возникающих на уровне структуры и системы, также невозможно с помощью простого обучения. Основная форма проработки структурных и системных проблем – это организационный и бизнес-консалтинг. Обучение на этом уровне может выступать лишь как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления. И обучение этого уровня будет преимущественно происходить в форме второго высшего образования или обмена опытом с коллегами на клубных встречах и конференциях.
Конечно, далеко не все уровни решения проблем компании доступны кадровому работнику, поэтому ту информацию, которую кадровик получил в ходе диагностики потребности в обучении, он должен распределить по этим уровням. Довольно часто бывает полезно довести определенную информацию до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. Менеджер по кадрам может отвечать только за два-три нижних уровня – от обучения до организации деловой игры, если, конечно, он не является консультантом по организационному развитию.
Шестая ошибка – многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Этот подход, успешно использующийся многими американскими организациями, такими как America № Airli№es, Xerox, AT&T, позволяет существенно экономить затраты на обучение. Например, America№ Telepho№e a№d Telegraph в 1980-е гг. сэкономила 37,8 млн долларов в результате использования этого подхода для обучения телефонных операторов.
К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами.
1. Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т. п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.
2. В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.
3. Был произведен неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.
Итак, типичные ошибки менеджеров по персоналу и руководителей компаний – тех, кто является основным заказчиком тренингов – лежат в плоскости попыток проведения тренинга в отрыве от контура решений основных задач бизнеса. Недостаточно четкое понимание этой связи не позволяет при помощи тренинга добиваться положительной динамики развития организации. Приведенные выше ошибки показывают необходимость крайне внимательного и требовательного отношения к этой проблеме. Не стоит ее "скидывать" на исполнителя, надеясь, что учебное заведение или преподаватель подготовят именно такую программу, которая на все 100 устроит организацию.
Еще одна ошибка связана с психологическим фактором – менеджер по персоналу подготовил программу обучения, организовал участие в нем сотрудников и… самоустранился, решив, что на этом его функции заканчиваются. Это не так. От любого действия должна быть отдача. От обучения персонала – тоже. Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.
В ходе оценки должны быть даны ответы на следующие вопросы:
1) является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой;
2) действительно ли изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.
Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4 % бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.
Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.
Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.
Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.
Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения.
1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 %. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.
Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через шесть и девять месяцев после завершения обучения.
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:
1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;
2) подготовка и проведение обучения персонала требуют как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;
3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации.
Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:
1) структурную реорганизация работы;
2) повышение содержательности работы;
3) сбор информации об опыте конкурентов.
Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.
Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.
Сбор информации об опыте конкурентов . Для того чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями.
Практика показывает, что эффект от тренинговой формы (отработка навыков) недостаточно очевиден без перевода ее в практическую плоскость. Не поддается никакому сомнению, что даже банальные коммуникационные тренинги не дают никакого эффекта, если использование навыков не поддержано управленческими воздействиями. Например, судите сами – зачем оператору на телефоне менять свое "Алле…" на стандарт, принятый в компании, если оплата его труда от этого не изменится. Поддержка результатов любого обучения менеджментом компании – необходимое и достаточное условие для успешности навыковых тренингов как формы развития персонала.
Возможность обучения в компании должна быть сопряжена с возможностью карьерного роста. Поговорим об этом подробнее.
Во взаимоотношениях "человек – компания" успешно сочетать интересы обеих сторон можно с помощью управления карьерой сотрудников. Компании необходимы плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, людям – уверенность в завтрашнем дне и стремление к повышению самооценки. Помочь вашим сотрудникам самореализоваться – самый лучший способ получить преданный персонал.
Управлять карьерой сотрудников необходимо, если ваша компания:
1) ориентирована на "выращивание" сотрудников внутри фирмы, и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные сотрудники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;
2) динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;
3) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;
4) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;
5) топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.
Компании, которые принимают решение растить кадры внутри фирмы, имеют для этого ряд причин. Во-первых, руководители хотят, чтобы их сотрудники хорошо разбирались в особенностях бизнес-процессов компании. Это возможно, только если сотрудник пройдет весь путь по карьерной лестнице.
Во-вторых, специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого. Поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов.
В-третьих, получить особые навыки, необходимые для работы в компании, сотрудник может лишь в процессе работы в ней.
Наконец, фирме просто нужны максимально лояльные сотрудники.