Если ваша компания готова планомерно развивать свой персонал, вкладывая деньги в его профессиональный и личностный рост, вы должны четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет молодой работник: кем он будет через год, через пять лет. Ведь на практике нередко случается, что, используя финансовые, интеллектуальные и временные ресурсы на обучение и развитие персонала, руководители фирмы не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому сотруднику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководство и директор по персоналу должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.
Достаточно часто во внешне благополучных фирмах, искренне радеющих за своих сотрудников, можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8-12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный "карьерный потолок", выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.
Внедрять на предприятии управление карьерой выгодно для его успешного развития. Какие же механизмы отвечают за это?
Согласно шкале психолога Абрахама Маслоу необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании, т. е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.
Всегда ли карьера – это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых – горизонтальная и вертикальная.
Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, аналитику отдела маркетинга – перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться.
Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: "ассистент – специалист – менеджер" или "младший продавец – старший продавец – заведующий секцией" и так далее вплоть до генерального директора (президента) компании.
Отметим, что в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь – стать менеджером по персоналу.
Чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет), затем определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества, т. е. создать своего рода портрет идеального претендента.
После этого уместно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?
Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте, или вертикальном виде карьеры).
В итоге вы получите матрицу карьерного развития персонала в соответствии с целями развития организации. Она позволит вам систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри фирмы, а работнику – сделать выбор из нескольких позиций.
Далеко не во всех российских компаниях существует система управления карьерой сотрудников. Владельцы и руководители предприятий не всегда задумываются о будущем работников, а те в свою очередь – о будущем фирмы. Однако, как мы увидели, управление карьерой – полезный процесс и для организации, и для ее сотрудников: он обеспечивает плановую сменяемость кадров, отсутствие сбоев в производстве, дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне.
И именно вы как специалист по человеческим ресурсам можете способствовать развитию системы управления карьерой в вашей организации.
Руководители управления персоналом крупных фирм говорят, что у них процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату предоставляется полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.
Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал – это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное "завтра" компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника.
2.6. Поощрение и наказание: как не выйти за рамки закона
Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают, как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь и каких ошибок избегать при разработке системы поощрений.
Ну, во-первых, необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации.
Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? "Спросить!" – скажете вы и будете абсолютно правы.
Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: "Скажи мне честно, Сергей, что тебе нужно для работы с полной отдачей?" Пофантазируем над ощущениями Сергея. Первая мысль: "Что-то не так… чем-то недоволен…" Вторая мысль: "Отвечать надо, а что?" Третья: "Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет…" Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: "Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение…" Давать или как?
А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.
Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Поэтому именно на менеджеров по персоналу возлагается обязанность выявления мотивов и ожиданий работников и подготовки предложений по выработке системы поощрения.
Какие методы при этом можно использовать? Например, метод проективных вопросов. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 с).
Спросите сотрудника "Что стимулирует людей работать с полной отдачей?", дайте ограниченное время на ответ, и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача – получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.
Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).
Пример
Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов.
1. Что вам нравится делать больше всего?
2. Чем отличается собрание от работы?
3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
4. Что общего между клубникой и чесноком?
5. Каким должен быть идеальный клиент?
Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 с. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.
Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.
Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.
Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 с дать от 3 до 5 ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.
Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос "Что стимулирует людей работать с полной отдачей?" один сотрудник отвечает так:
1) надежная компания;
2) хороший коллектив;
3) комфортные условия работы;
4) месторасположение.
А второй так:
1) рост;
2) перспектива;
3) деньги;
4) креатив.
При анализе ответов важно не ошибиться с интерпретацией, потому что недостаточная психологическая подготовленность кадрового работника может свести на нет все результаты исследования и предоставить людям не те стимулы, которые им нужны. Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35–45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.
Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что его интересует, – возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, рекламой, маркетингом или т. п.). Деньги тоже достаточно важны.
Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже является реальностью. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.
Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходимы перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.
Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае в зависимости от ситуации руководитель может решать, какой инструмент использовать – материальный или нематериальный: создавать "веселую" атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).
Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.
И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые ее не содержат.
Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы содержат такие слова, как "одобрение", "признание", "похвала"). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.
Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (используются слова "контроль", "давление", "жесткий руководитель", "оценка"). Таким сотрудникам требуются периодический контроль, давление. Это поддерживает их "в тонусе", стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону комфорта, из которой сложно выходить самостоятельно.
Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле), – это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.
Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо. Они любят принимать решения сами, без советчиков, меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).
Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Кратко рассмотрим другие способы изучения мнения сотрудников, их достоинства и недостатки.
Анкетирование - это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.
Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).
На практике менеджеры по персоналу часто избегают именного анкетирования персонала. Они считают, что это повысит откровенность и честность ответов. Это ошибочное мнение – только при именном анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы, при анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов.
Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.
Интервью - это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать возможно более полную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.