Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности (например, руководство временным проектом).
Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.
Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает, что нужно не позволять снижаться эффективности труда и в конечном счете удерживать ценных специалистов в организации, т. е. сохранять "наливные яблочки" на нашей яблоне.
Воздействие демотивирующих факторов в организации может привести к тому, что работник начинает пренебрегать своими служебными обязанностями и установленными правилами трудового распорядка. В этом случае надо помнить, что любой пряник должен дополняться кнутом. Любой факт нарушения должен наказываться, так как если его проигнорировать, то это приведет к повторению подобного и к расхолаживанию всего коллектива.
Часто "дисциплинирование" работника является наиболее неприятной частью работы. Многие менеджеры, предполагая, что выставление субъективных оценок наиболее вероятно приведет к тяжелому диалогу или даже к конфликту, стремятся отдалить данное событие, тем самым ставя себя в позицию "сидения на пороховой бочке". Конфликт в любом случае проявится. В этой связи знание того, как обрабатывать трудного сотрудника, предполагает знание технологии, как вести себя с позиции руководителя или менеджера по персоналу.
Представьте, что вы, наконец, пришли к точке развития событий, когда вам необходимо вызвать сотрудника для начала дисциплинарной процесса. Сотрудник предполагает, что будет обсуждаться его трудовая деятельность, причем эта деятельность не будет оцениваться положительно. Тем самым он готов защищаться и нападать.
Ситуация 1: что я теперь делаю плохо?
Данный вопрос чаще исходит от сотрудников с низким уровнем уверенности в самом себе и самой мотивации. Данный тип людей сконцентрирован скорее на минусах жизни, чем на ее плюсах. В глубине души работник надеется получить от вас подтверждение отрицательного мнения, которое он имеет о самом себе. Быть "жертвой ситуации" имеет свои преимущества, так как в этом случае работник в этом случае ругает весь мир за свои проблемы. Не позволяйте втягивать себя в обсуждение трудностей жизни работника. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении ваших ожиданий от него, стандартов производительности труда, решений, критериев результатов и последствий. Вот пример вашего вступительного монолога.
"Это тот разговор, который, вероятно, никто из нас не хотел бы иметь, но он необходим. Я хотел бы сконцентрироваться, на том, что вы делаете правильно, а также на том, что вы можете и должны делать лучше. Я уже много раз объяснял, каковы мои ожидания от вашей работы. Давайте обсудим их еще раз, и я попрошу объяснить вас, почему они не выполняются. Для меня очень важно, чтобы вы хорошо работали, так же, вероятно, как и для вас, чтобы вы сохранили за собой это место. Давайте обсудим, где, по моему мнению, ваша работа должна быть лучше, чтобы каждый из нас был удовлетворен результатами".
Ситуация 2: вы собираетесь уволить меня? Поэтому вы меня пригласили?
Довольно часто работник предполагает самое худшее. Еще бы: вы пригласили его в кабинет и плотно закрыли дверь. Здесь мы не рекомендуем начинать разговор с риторических фраз типа "Скажите мне, почему я не должен вас уволить за вашу работу", они не будут способствовать продуктивному проведению беседы. Необходимо с самого начала признать страх сотрудника и одновременно рассеять его. Вот несколько вариантов ведения беседы.
"Если бы я посчитал бы, что вы неисправимы, увольнение было бы быстрым путем решения данного вопроса. Но я так не считаю. Я хотел бы приложить усилия к улучшению ваших результатов трудовой деятельности, но, что зависит от вас, так это показать, что вы тоже хотите улучшений собственной трудовой деятельности".
"Я вызвал вас сюда не для того, чтобы сообщить об увольнении. Я вызвал вас для того, чтобы мы могли обсудить, сможем ли мы довести вашу производительность труда и качество работы до уровня, которым и вы и я могли бы гордиться. Если вас действительно волнует эта работа и вы хотите улучшить качество вашего труда, вы можете рассчитывать на мою поддержку. Теперь давайте поговорим о тех проблемах, которые мешают вам достичь желаемого".
Ситуация 3: какие у вас есть факты, что я плохой работник?
Здесь менеджер попадает в проблемную ситуацию. Работник понимает, что менеджер должен иметь факты для подтверждения своей позиции, но в реальной жизни у них чаще имеются субъективные мнения или суждения. В этой ситуации целесообразно в диалоге сделать упор не дискуссию о фактах, а на дискуссию о результатах.
"Я еще не принял решение, какое действие следует предпринять. Пока я только проанализировал результаты вашей работы, чтобы убедиться, действительно ли нужно корректировать отклонения в качестве вашей работы".
"Я попытался отделить факты от суждений. Один из фактов, который у меня зафиксирован, это то, что пять из семи документов были подготовлены с ошибками. Также четыре контракта были подготовлены с задержкой. Но я не хочу спорить по данным фактам. Я хотел бы обсудить то, что ваша работа часто не соответствует стандартам и потребностям нашей компании".
Ситуация 4: у меня никогда не было проблем на предыдущих работах. Не думаете ли вы, что это просто конфликт между вами и мной?
Еще одна деликатная ситуация – ваш подчиненный использует предположительно хорошую работу в прошлом как аргумент против вашего субъективизма. Таким образом, возникает своеобразный подтекст, что дела идут плохо скорее не по его, а по вашей вине. В этой ситуации вам целесообразнее перейти на прямые и ясные оценки работы подчиненного. Можно, конечно, согласиться, что работник ранее хорошо выполнял работу у других работодателей, но это должно быть короткой преамбулой, ведь речь идет не о прошлой, а о настоящей трудовой деятельности.
"Я очень рад, что вы очень хорошо работали в прошлом, и не сомневаюсь в этом. Однако я озабочен сложившейся ситуацией. Позвольте мне объяснить вам, что приемлемо и что неприемлемо на данной работе, а затем мы определим, как вы на ней можете добиться успеха".
Ситуация 5: все, что вы делали до сих пор, – так это критиковали меня. Почему вы не выделяете мои положительные стороны?
Данная реакция работника является типичным примером перехода из обороны в наступление. Ни в коем случае в данной ситуации не спорьте с работником. Спокойно объясните что приемлемо и что неприемлемо в его трудовой деятельности. Используйте четкие критерии, а также очевидные факты. Вот несколько вариантов исходной части вашего ответа на нападение вашего подчиненного.
"Я всегда стараюсь признавать положительную работу, но, возможно, я проглядел что-то. Как вы считаете, что я проглядел из того, что вы делали хорошо?"
Затем выслушайте внимательно, не прерывая вашего работника, и только потом переходите в наступление.
"Ваша хорошая работа в ряде проектов не снимает проблему серьезных недостатков при выполнении других заданий. Нам следует отделить именно эту, последнюю часть, в ходе нашей сегодняшней встречи. Причем я имею в виду достаточно много заданий, которые не выполняются хорошо".
А вот еще вариант:
"Я согласен, что в некоторых областях вы выполняете хорошую работу. Но сегодня это не является темой нашей встречи. Я хотел бы пояснить, что вы не можете продолжать работать так, как вы работаете сейчас…".
Ситуация 6: почему вы ругаете меня за ошибки других?
Ваш работник задал вам на первый взгляд очень простой вопрос, хотя на самом деле это не так. Он знает, что его работа – только часть общего дела компании. Например, он знает, что для того, чтобы подготовить какой-нибудь документ, он должен получить информацию из другого отдела. Если полученная информация была неверна и, следовательно, его документ тоже не был верен, то чья это вина? Поэтому не торопитесь обрушиться на работника в ответ на этот якобы невинный вопрос с фразой типа: "Я не ругаю вас за ошибки других, и вы это знаете. Но вы отвечаете за конечные результаты работы независимо от внешних обстоятельств". Вместо этого позаботьтесь, чтобы в вашем подразделении были четкое распределение ответственности и точки контроля на входе и выходе промежуточных операций. Только после этого вы имеете право на ответ, приведенный ниже.
"Вашей обязанностью является предоставление правильной информации, в том числе и в ваших документах. Ваша работа является частью общего процесса, а он предполагает, что вы обязаны проверять предоставляемую вами информацию. Я не ругаю вас за ошибки других. Я хочу отметить, что вы должны были выявить эти ошибки и исправить их перед тем, как они стали вашими ошибками. Это очень серьезный фактор, и поэтому я обсуждаю данный вопрос с вами, чтобы это не повторилось в дальнейшем".
Будьте готовы описать ясно и четко, в какой части бизнес-процесса ошибки других работников становятся ошибками работника, с которым вы обсуждаете данную проблему. Если вы не сможете этого сделать, у вас нет никаких шансов на то, что вы переведете злость работника в область конструктивного диалога. Это описание должно продолжаться конструктивным обсуждением точек контроля и действий работника в этой связи.
Мы рассмотрели несколько ситуаций поведения руководителя, являющихся частью дисциплинарного собеседования. У этих ситуаций есть несколько общих черт: во-первых, вы должны как можно быстрее уходить от обсуждения персональных качеств работника и концентрироваться на потребностях организации. Во-вторых, несмотря на дисциплинарное воздействие в конце собеседования, вы должны уделить конструктивному обсуждению методов повторения подобных проблем в будущем. В-третьих, не проводите собеседование, пока не убедитесь, что возникающие ошибки и низкое качество труда вызваны действием работника, а не несовершенной технологией работы вашего подразделения и принятых вами политиках и процедурах.
Итак, вы либо руководитель провели беседу с нерадивым работником. Нередко случается, что одной только беседы мало, и приходится прибегать к дисциплинарным взысканиям. Однако сделать это нужно строго по закону, чтобы потом вас не обвинили в злоупотреблении служебными полномочиями и не наложили штрафные санкции.
Для того чтобы проиллюстрировать наш рассказ, давайте рассмотрим конкретный пример. Итак, утром 13 июня руководитель фирмы АВС обнаружил следующее: Цветкова Нина Петровна, младший бухгалтер, опоздала на 2,5 часа; Скрепов Николай Ильич, инспектор отдела кадров, не подготовил в срок документы, необходимые для сокращения штата компании; Иванихин Алексей Николаевич, водитель, вообще не явился на работу.
Итак, что мы должны знать, какие документы должны составить и какие меры мы имеем право принять, чтобы наказать нерадивого сотрудника без ущерба для себя себя?
Во-первых, чтобы сотрудник соблюдал дисциплину труда, работодатель обязан создать ему для этого соответствующие условия. Причем это касается не только самих условий труда, но и их информационного обеспечения. Так, в организации должны быть Правила внутреннего трудового распорядка, устанавливающие начало и окончание рабочего дня (смены), порядок приема и увольнения работников, предоставления отпусков, привлечения к дисциплинарной ответственности и другие подобные положения, регламентирующие трудовые отношения в организации. С этими актами работодатель обязан ознакомить каждого сотрудника под роспись, что будет гарантией знания работниками их прав и обязанностей. В некоторых организациях даже разрабатываются специальные положения, регламентирующие поощрение сотрудников и привлечение их к дисциплинарной ответственности.
Во-вторых, разберемся, что мы можем считать дисциплинарным проступком. Понятие дисциплинарного проступка содержится в ТК РФ. Это неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей. Таким образом, и Цветкова, и Скрепов, и Иванихин, каждый по-своему, совершили проступки. В связи с этим руководитель имеет полное право применить к ним дисциплинарное взыскание.
Однако при наказании за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей учтите, что эти обязанности должны быть действительно возложены на работника и закреплены в трудовом договоре, в должностной инструкции и т. п. В противном случае сотрудник может без труда обжаловать дисциплинарное взыскание, сославшись на то, что в круг его трудовых обязанностей не входила та, которую он якобы не исполнил.
Обратите внимание – дисциплинарным проступком будет далеко не любое неисполнение. Не будет нарушением дисциплины невыполнение работником такого требования работодателя, которое подлежит исполнению только с согласия работника. Например, если работник не согласен на отзыв из отпуска, он имеет полное право до окончания отпуска на работу не выходить. И за невыход работодатель не вправе наказать работника.
Кроме того, привлекать работника к ответственности можно только за невыполнение именно возложенных на него трудовых обязанностей, т. е. нельзя объявить выговор бухгалтеру, отказавшемуся мыть окна в своем кабинете. В то же время отказ бухгалтера от составления баланса будет дисциплинарным проступком, поскольку это входит в его должностные обязанности.
Еще один момент, который надо учитывать при наложении взыскания, указан в ТК РФ. Там сказано, что отказ работника от выполнения работ при возникновении опасности для его жизни и здоровья либо от выполнения не предусмотренных трудовым договором тяжелых работ или работ с вредными или опасными условиями труда не влечет наступления дисциплинарной ответственности.
Ну и, наконец, нельзя привлекать к дисциплинарной ответственности забастовавших работников.
Кроме того, всегда надо помнить, что взыскание – право, а не обязанность работодателя. Следовательно, он может и не наказывать работника, приняв во внимание его хорошую предыдущую работу, личные обстоятельства и т. п.
Ну и, конечно, в неисполнении обязанностей должна присутствовать вина работника. Таким образом, если причиной неявки на работу водителя Иванихина была временная нетрудоспособность, подтвержденная больничным листом, оснований для его увольнения за прогул не будет.
В-третьих, разберемся: какие меры может применить руководитель организации к провинившимся сотрудникам? Они перечислены в ТК РФ – это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Данный перечень исчерпывающий. Иногда для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены и другие взыскания, но они закреплены только федеральными законами. Не допускается наложение взысканий, не указанных в законе. Например, такая распространенная на российских предприятиях мера, как строгий выговор, в Трудовом кодексе РФ отсутствует, а значит, использовать ее нельзя.
В-четвертых, кроме всего прочего, настоятельно рекомендуем забыть о штрафовании работников. Это нарушение трудового законодательства, и любая жалоба в Рострудинспекцию, суд или прокуратуру может обернуться для организации выплатами в пользу сотрудника, возмещением морального вреда и административным штрафом.
То же самое касается и невыплаты вознаграждения. Издание приказа о лишении работника премии, даже если он и совершил дисциплинарный проступок, недопустимо. Премия ему действительно может быть снижена, но не за проступок, а за недостатки в работе на основании перечня производственных упущений, который прилагается к положению о премировании. Производственные упущения – это действия, которые отрицательно сказываются на производстве, технологическом процессе труда и могут повлечь негативные последствия для предприятия. Например, для бухгалтера это не сданный вовремя отчет, для рабочего – невыполнение плана, для менеджера – понижение количества продаж. Их перечень устанавливается каждой организацией самостоятельно.
Для того чтобы снижение премии не вызывало вопросов у проверяющих органов, в организации должно быть разработано положение о премировании, в соответствии с которым увеличивается или снижается вознаграждение. При наложении дисциплинарного взыскания учитывается тяжесть содеянного – если работник просто опоздал на работу, его увольнение будет явно несоразмерно тому, что он совершил. По этому поводу он может обратиться в суд и потребовать восстановления на работе. Таким образом, опоздавшая Цветкова и не успевший сдать работу Скрепов заслуживают замечания или выговора. А вот Иванихина за прогул вполне можно уволить.
Теперь перейдем к самой процедуре привлечения к ответственности. Естественное желание работодателя при совершении работником проступка – наказать провинившегося. Причем зачастую руководитель жаждет "восстановить справедливость" как можно скорее. Однако привлечение работника к ответственности – совсем не тот случай, когда следует торопиться.