Преимущества интервью состоят в том, что с его помощью можно получить более точную и глубокую информацию относительно мнения различных сотрудников. К недостаткам интервью можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации при проведении интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов.
Ящик для предложений – на видном месте вывешивается ящик, в который сотрудникам предлагается бросать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами "о наболевшем".
Советы по реализации. Можно купить обычный почтовый ящик или специально изготовить его на заказ. Желательно, чтобы ящик сразу привлекал к себе внимание – ярким цветом, большим размером, крупной надписью (например, "Напиши письмо генеральному директору!"). Необходимо оповестить всех сотрудников о начале акции и убедить их в ней участвовать. Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.
Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видеонаблюдения. Самое удачное место – вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.
Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода – он является "долгоиграющим", ведь ящик может висеть в компании постоянно.
"Горячая линия" – это предоставление сотрудникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. "Горячая линия" может быть телефонной и электронной.
Телефонная линия организуется следующим образом. В отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем сотрудникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них.
Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом.
Пример
В одной крупной компании на корпоративном сайте была организована электронная "горячая линия". Генеральный директор один раз в две недели собирал сотрудников на большое совещание и публично отвечал на заданные вопросы. Это, в частности, позволяло ему вовремя отслеживать и устранять различные недоразумения. Например, однажды директора насторожил вопрос "Когда ожидается сокращение штата?", ведь никакого сокращения не намечалось. Вскоре выяснилось, что в компании ходят упорные слухи о полном сокращении одного из отделов, в связи с чем некоторые сотрудники уже подыскали себе новую работу. Таким образом была искажена просочившаяся информация о предстоящем переименовании этого отдела. Разрешив недоразумение, начальнику удалось предотвратить утечку ценных кадров.
Метод удобен тем, что позволяет получать наиболее свежую информацию по "точечным", конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужны только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно.
Недостатком метода является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут "вычислить", наказать и т. п.
Таковы основные методы обратной связи с персоналом. А теперь подведем итог всему вышесказанному. Чтобы установить качественную обратную связь, не ограничивайтесь единичными мерами. Хороших результатов вы можете достичь только в случае непрерывного мониторинга общественного мнения. Кроме того, это поможет повысить уровень открытости и доверия между высшим руководством и сотрудниками компании.
Итак, вы изучили общественное мнение и вынесли на суд руководителя рекомендации по выработки эффективной системы мотивации работников. Какие бывают возможности поощрения со стороны организации? Рассмотрим их.
Материальные стимулы:
1) оплата труда;
2) бонусная система вознаграждений;
3) участие в доходах предприятия;
4) возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками.
Дополнительные льготы:
1) различные виды страховок;
2) пенсионные выплаты;
3) оплата питания;
4) расходы на проезд;
5) отпускные льготы;
6) беспроцентные ссуды.
Символы статуса:
1) отдельный кабинет;
2) престижная должность;
3) право подписи документов;
4) престижные командировки, стажировки;
5) персональный автомобиль.
Социальные (межличностные) поощрения:
1) неформальное признание;
2) похвала;
3) признание достижений руководством;
4) одобрения со стороны значимого окружения;
5) обращение за советом или консультацией;
6) официальный статус наставника;
7) опубликование статьи в периодических изданиях;
8) видимая для всего коллектива благодарность.
Поощрения, исходящие от самого процесса труда:
1) чувство компетентности;
2) ощущение подконтрольности ситуации;
3) достижение результата;
4) хорошее рабочее окружение;
5) интересные, перспективные задания;
6) возможность профессионального роста;
7) возможность работать в удобном темпе;
8) свободный график;
9) самостоятельный выбор проектов.
Личностные стимулы:
1) возможность для самореализации;
2) личностный рост;
3) повышения самоуважения.
Иногда встречаются такие ситуации – и система оплаты труда "бодрящая", и доска почета имеется, а сотрудники уходят и уходят, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…
Распространенной ошибкой при разработке системы мотивации является зацикленность на ее внешних атрибутах. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию – т. е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Этот тезис абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации, потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.
Яркий пример – молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!.. Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию, и чаще всего – по вине организации.
Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону.
Что же делать? Или чего не делать?
Ну, во-первых, не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих (по крайней мере для квалифицированных специалистов) новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть 10-летний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.
Соответственно, основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать, мы и предлагаем обсудить.
Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:
1) нарушение негласного контракта;
2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3) игнорирование идей и инициативы;
4) отсутствие чувства причастности к компании;
5) отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7) отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.
1. Нарушение негласного "контракта" .
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то представляют работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов: начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же – внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит .
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии. Опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т. е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов-нелингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний… Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке… Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иностранных сайтах перевести полезную статью по профилю работы специалиста – и он не будет так часто задумываться о том, что, "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.
3. Игнорирование идей и инициативы .
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании .
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда – и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста .
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег .