Организация как система. Круг третий
Системная организация. Что это такое?
Работники "самых привлекательных компаний мира" среди прочих характеристик своих работодателей отмечают, что их организации "вовлекают сотрудников в повышение производительности труда" и "интегрируют инновации в корпоративную культуру".
14-й ежегодный рейтинг World's Most Admired Companies Fortune & Hay Group, 2011
Любая компания стремится добиться успеха на рынке. И руководители старательно ищут секрет этого успеха, посещая тренинги, занимаясь на программах МВА, работая с коучами. Ведь выжить в конкурентной борьбе нелегко – управленцу нужно быть первым во всем! Какие навыки ему для этого нужны? Значит ли это, что ему необходимо делать все самому? Или что нужно уметь подбирать "правильных людей" в команду? Из каких компонентов состоит успех лидера в организации?
Когда я вспоминаю самых уважаемых мной руководителей, то отмечаю, что раз за разом я наталкивался на нечто, отличавшее их от всех прочих директоров, начальников отделов, боссов и шефов. Похоже, что они нашли несколько секретов, которые выделяют их на фоне остальных.
Есть три основных компетенции руководителя, о которых мы и поговорим в этой главе. И сводятся они к пониманию трех моментов:
Функций, осуществляемых сотрудником в структуре компании.
Задач, выполнение которых и является прямой обязанностью работника (буквально: "что сотрудник должен делать, чтобы его функции были реализованы").
Того, что необходимо знать и уметь, чтобы эти задачи выполнять.
Наиболее эффективные из лидеров, по нашим наблюдениям, были уверены в двух вещах: "любого сотрудника можно научить всему, чему угодно, это вопрос времени и усилий" и "я должен делать только то, что не может сделать никто другой – все остальное я делегирую".
Удивительно, какую силу имеют убеждения человека. Знание того, что нужно делать, без четкой уверенности, что это делать стоит, не значит ровным счетом ничего. Задайте себе вопрос: "Сможет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас делаю я?" И если ваш ответ будет положительным – стоит двигаться дальше, узнавая, как можно это осуществить. Если же вы скажете: "Нет, не сможет никогда, у него нет опыта (знаний, таланта, навыков и т. п.)" – то вы сами себя обрекаете на то, что в вашей компании большинство сотрудников будут относиться к категории "с такими невозможно работать". Это проверяли психологи достаточно давно, стоит вспомнить эксперимент Розенталя в 1968 г., в котором школьники, про которых учителям сказали, что у них высокий потенциал, показали прекрасные результаты по успеваемости в конце года. Чем больше мы верим в то, что наши подчиненные способны добиться всего, чего угодно – тем выше наши шансы получить желаемое. Верно и обратное. Как гласит народная поговорка: "называй человека свиньей – и он захрюкает". Умны были наши предки.
Приведу пример из собственного консалтингового опыта. Генеральный директор одной компании готов был уволить одного из своих заместителей. Он ставил перед ним долгосрочные цели и постоянно не получал ответов, которых, по его словам, ждал. Однако мы обратили внимание руководителя на то, что он постоянно подчеркивает свое недовольство подчиненным и практически никогда не говорит слов одобрения даже за правильно сделанную работу. Ситуацию удалось исправить за счет того, что начальник начал больше внимания обращать на достижения своего заместителя. И тот в свою очередь стал более активно выполнять действия, необходимые генеральному директору.
Второе убеждение также очень важно, и столь же часто встречается у руководителей, отличающихся эффективностью. Оно определяет вашу готовность делегировать подчиненному задачу, а значит – учить его. Спросите себя: "Что из того, что сейчас делаю я, мог бы делать не я, а мои сотрудники? Все ли задания требуют моего участия?" Если вы определяете из всего перечня выполняемых вами задач десяток, которые можете делать только вы, а все остальное в принципе можно было бы передавать на исполнение другим – отлично! Если же все задания могут быть выполнены только при вашем участии – спросите себя, почему вы так считаете? Ведь большинство опытных руководителей на практике доказывают, что при должном подборе кадров и должной подготовке практически на любое место можно найти нового специалиста. Что это значит для вас? Что большую часть работы можно передать своим сотрудникам – стоит их только как следует обучить.
Первая заповедь тайм-менеджмента: "Делайте сами только то, для чего требуются ваши мозги и ваш опыт! Остальное делегируйте подчиненным".
Но предположим, что вы цените и уважаете своих сотрудников, понимая, что они могут и способны выполнять любую поручаемую им работу. И вы знаете, какую работу, какие задачи будете им делегировать, что они должны самостоятельно выполнять в рамках своих функциональных обязанностей. И понимаете при этом – именно в вашей власти обеспечить обучение подчиненного на курсах, тренингах, приобрести дополнительную литературу, отправить сотрудника на конференцию или форум, рекомендовать ему дополнительные образовательные программы, скажем, с помощью вебинаров.
Однако есть и задачи, выполнению которых вы будете учить сотрудников сами. По разным причинам: либо вы когда-то уже сталкивались с ними и хорошо представляете, как их осуществить, либо именно вы контролируете результаты, а значит, определяете нюансы реализации. Для этого рекомендуем вам развивать ключевые компетенции руководителя.
1. Руководитель понимает функции, выполняемые сотрудником в структуре компании. Для эффективной работы специалисту недостаточно просто знать и делать свою работу – она должна сочетаться с функциями отдела. Для себя как для руководителя составьте простой график (для примера – в рамках одного подразделения).
С графическим примером такого соответствия можно познакомиться на рис. 1. Представьте функции своего отдела, и положите рядом должностные инструкции сотрудников этого отдела. Постарайтесь найти соответствие функций отдела реальным задачам сотрудников. Также вы сразу увидите "провалы", функции, которые не выполняются. И наоборот, некоторые виды деятельности сотрудников могут быть не отражены в функциях отдела.
Рисунок 1. Соответствие функций отдела должностным инструкциям сотрудников
Посмотрите, кто из сотрудников выполняет функции отдела? Есть ли обязанности, которые не выполняются никем? Есть ли перезагрузка у кого-то из сотрудников? Исходя из этого, вы можете постоянно планировать и обучение своих подчиненных.
Часто встречающаяся ошибка руководителя: чем больше сотрудник способен выполнить работы, тем больший объем загрузки (а также обучения) ему дают. В целом это понятно, но главное – учесть, отражается ли это на его вознаграждении по сравнению с остальными специалистами на такой же должности. Делая акцент на развитии сотрудника, стоит помнить – он сам должен понимать, зачем ему это нужно. У каждого свой интерес к обучению и расширению выполняемых задач. Кто-то хочет расти вверх в компании, кто-то – становиться экспертом в профессиональной области. Но вряд ли вы встретите человека, который будет хотеть тянуть объем работы в разы больше, чем у других сотрудников и за ту же зарплату, просто потому, что ему сказали эту работу делать.
Понимая функции специалиста в рамках отдела, а также зная функции остальных сотрудников, вы можете для его обучения использовать и опыт других коллег в компании. Следуя правилу: "все, что не требует вашего опыта и ума – делегируйте", определяйте, какую часть обучения вашего подчиненного вы можете передать кому-то из других людей в компании. И делать это желательно хотя бы раз в один-два месяца, по мере роста опыта сотрудника, которого вы обучаете, самостоятельно или с помощью других коллег.
2. Руководитель понимает задачи, выполнение которых и является прямой обязанностью работника, или может ответить на вопрос: "что конкретно сотрудник должен делать в рамках своих должностных обязанностей?". Оказывается, знать функции специалиста и знать, что именно он должен делать – это разные вещи. К примеру, опишите, что вы понимаете под задачей "обслуживание клиентов". Или, скажем – "взаимодействие с коллегами", как традиционно пишут в должностных инструкциях. Сделайте это настолько конкретно, насколько возможно. Например: "Сотрудник отвечает на письма коллег из других отделов в течение 1,5 часов либо предоставляя запрошенную информацию, либо уточняя запрос, либо указывая время, к которому он эту информацию предоставит". А теперь попросите то же самое сделать своего подчиненного. И сравните ответы.
Именно этой работе обычно посвящается самое большое количество времени: описанию в конкретных действиях т. н. функций, выполняемых сотрудником. Чаще всего, на уровне обязанностей руководитель и подчиненный видят объем работ одинаково. А когда начинается описание конкретных действий, то мнения руководителя и сотрудника очень часто расходятся.
Ключ в том, что единственно правильного выполнения задачи нет, но если вы развиваете и обучаете работника, то вы оба должны одинаково понимать выполняемую задачу, не просто на уровне слов, но и на уровне действий и деталей этих действий. Это очень хорошо понимают, скажем, спортивные тренеры, добиваясь исключительно точного выполнения своих команд подопечными. Тренер не будет просто говорить спортсмену: "беги быстрее". Он обязательно добавит, как именно и что тот должен сделать: шаги мельче, длиннее, работать руками на замахе и т. д. Поступите так же в бизнесе. В следующий раз, ставя задачу проанализировать квартальный отчет, добавьте к названию поручения детали его выполнения. Позже их можно будет убрать, но только тогда, когда вы будете твердо уверены, что слово "клиентоориентированность" для вас и для вашего подчиненного означает один и тот же набор действий.
3. Понимание того, что необходимо знать и уметь сотруднику, чтобы выполнять поставленные ему задачи. Самая сложная компетенция из вышеперечисленных, которая очень тесно связана с предыдущей. Представьте себе, что сотрудник должен написать квартальный отчет о работе своего отдела. Вы можете подчиненному рассказать, где брать материалы, где взять предыдущий отчет, какие именно цифры поставить в него. Но ответьте на вопрос: "А какие знания, навыки, опыт помогают вам в том, чтобы писать подобные отчеты, даже не задумываясь? Что такого вы знаете, что умеете, о чем думаете в процессе подготовки к отчету?". И вы, скорее всего, вспомните, какие вопросы вам задавали в течение целого года другие начальники отдела, выражение лица директора компании, когда он слушал те или иные цифры или факты, беседы в кулуарах до и после совещания. Знает ли это все подчиненный, которого вы учите писать отчет? Как он может об этом узнать, кто ему даст нужные знания?
На одном из тренингов я регулярно даю задание описать навыки, необходимые секретарю для того, чтобы подать кофе/чай гостям компании. Причем сделать это так, чтобы у них возникло впечатление, что их обслуживал опытный официант. Перечень навыков, которые презентуют участники тренинга, обычно состоит минимум из шести пунктов, а последовательность действий (это предыдущий навык) – примерно из 15–20, в зависимости от тщательности подхода руководства к встрече гостей.
Рассмотрите каждую задачу своего сотрудника. Лучше делать это не сразу, а, скажем, по одной в неделю, начиная с тех, где от вас требуется лишь немного подкорректировать его действия. И в этой задаче найдите те знания и умения, которых не хватает сотруднику. Например, чтобы идеально подготовить команду сотрудников для участия в выставке, вам нужно дополнительно объяснить сотруднику процесс обработки данных после ее окончания. Это, к примеру, и будет та информация, которая поможет ему более внимательно отнестись к сбору данных о посетителях стенда.
Способность развивать сотрудника – это и убеждения руководителя, и ряд конкретных навыков. Развивайте в себе навыки обучения сотрудников по шагам, в деталях, постепенно – и вы увидите, как ваша компания будет развиваться, а освободившееся время сможете направить на действительно полезные задачи, а не на то, что могли, но не сделали ваши подчиненные.
Один в поле не воин. Подключаем к работе HR-специалиста
Какое-то время назад, в середине 2000-х, на форумах менеджеров по персоналу активно обсуждалась тема "HR как стратегический партнер руководителя". Споры сменялись временными консенсусами, приглашенные выступить руководители вопрошали HR-ов, почему, собственно, они должны обращаться к ним по каким-то еще вопросам, кроме кадрового делопроизводства, приема и увольнения? Многие HR-ы тогда, к слову, ничего в свою пользу сказать особо не могли. Лично наблюдал за тем, как на одно из обсуждений на эту тему генеральный директор просто не явился. А руководитель службы персонала оправдывался, что, мол, "вот так и на работе они к нам относятся", что "вот в этом вся суть проблемы", в общем – говорил ни о чем.
Один из моих знакомых, молодой и энергичный генеральный директор и совладелец сети салонов мобильной связи, решил вступить в дискуссию и, выйдя на сцену, предложил себя в качестве собеседника. Вопрос его был очень простым: "А чем вы, HR-ы, можете мне, руководителю компании, быть полезными? Представьте, что я не знаю – поясните очень четкими, простыми и лаконичными словами". Вскоре разговор был закончен, причем не в пользу руководителя службы персонала.
К счастью, с тех пор утекло немало воды, и вся – в нужное русло. Руководители, отвечающие за службу управления персоналом, стали грамотнее, зубастее, особенно после ряда кризисных лет, когда, если ты не мог обосновать свой бюджет, тебе его просто не выделяли, да и в последующие годы послаблений никто не делал. Научились даже часть работы, активно перетянутой на себя, возвращать обратно линейным руководителям. На одном из недавних HR-мероприятий мы проводили рабочую группу, на которой предлагали сделать разделение функций, которые в компаниях выполняли сотрудники службы управления персоналом, и которые было бы логично вернуть обратно в структурные подразделения. Оказалось, что таких функций очень много: от наставничества до системного обучения профессиональным (hard) навыкам. И что эти функции были, похоже, в кризисное время перетянуты HR-ами на себя, как говорится, "с перепугу", чтобы доказать свою полезность генеральному и владельцу.
Хоть ситуация в бизнесе и не вернулась на прежний уровень, но в послекризисное время службы управления персоналом в большинстве компаний начали работать, по нашим субъективным ощущениям, гораздо активнее. Из-за ограниченности в бюджетах на привлечение сторонних тренеров (и не только поэтому) стали формироваться команды внутренних тренеров, корпоративные университеты, а руководители других отделов стали обращаться прежде всего к своему HR-y за решением потребности в обучении персонала. Роль HR-a в компании постепенно стала более значимой, а когда фирмы снова начали набирать людей, то, чтобы избежать ошибок докризисного периода, именно HR-подразделение помогало корректно формулировать анкеты, карты должностей, описание вакансий, работать со сторонними агентствами. А также проводить адаптацию новых сотрудников, делать выходные интервью, проводить ассессмент-центры, работать с моделями компетенций, планами личного развития сотрудников и руководителей среднего звена.
И менеджмент компаний стал понимать, что кадры действительно начинают решать все. Все это очень здорово функционирует до тех пор, пока дело не доходит до топ-команды. До тех, которые на самом верху и, фактически, равны по иерархии самому HR-директору. И вот здесь возникает вопрос: а может ли равный подбирать равного себе? Может ли директор по персоналу рекомендовать равному себе по уровню коллеге пройти обучение, нанять коуча, может ли он советовать руководителю компании кого-то взять на работу в топ-состав, а кого-то, наоборот, отпустить на все четыре стороны?
А ведь HR-ы, бывает, еще и очень чувствительны к проявлениям проблем в работе коллег. И когда у топ-руководителя непростой день, как не задать ему несколько коучинговых вопросов, чтобы помочь самому найти выход из сложившейся ситуации? Ведь это несложно, и это не решение за него задачи – неужели нельзя просто спросить: "А все ли альтернативы вы рассмотрели, шеф"?
Соблазн стать эдаким "серым кардиналом" и "властителем душ человеческих" наверняка велик. Ведь, как правило, HR-директор является квалифицированным психологом, либо с дипломом, либо с практическими знаниями (а лучше и с тем, и с другим – положение обязывает). Его работа – понимать чаяния, устремления, знать, ради чего человек работает в компании, предвидеть, надолго ли пришел, что его мотивирует, а что, наоборот, расстраивает. Вот только если этими знаниями пользоваться применительно к себе равным – можно нарваться на грандиозный конфликт. А если ненавязчиво порекомендовать топ-менеджеру, что ему, пожалуй, лидерский потенциал было бы здорово подтянуть – то и увольнением запахнет. Что же получается: с одной стороны, именно это и должен делать, согласно своим компетенциям, HR-директор, и именно так он может приносить очень большую пользу своей компании, не давая рыбе загнить с головы, а с другой стороны, ему это делать нельзя. Где выход?
Проще всего использовать тот же подход, который мы всегда рекомендуем руководителям как самый эффективный способ обучать сотрудников: своим примером. Учиться, всегда держать на рабочем столе новую книгу (и читать ее), ненавязчиво делиться с коллегами профессиональными новостями, инициировать проекты внутреннего обучения, куда, при желании, могут входить и члены топ-команды. Так можно добиться гораздо большего, чем разговорами о пользе обучения или необходимости постоянно развиваться. Профессиональные, яркие, подготовленные выступления на совещаниях лучше любой рекламы будут способствовать тому, чтобы коллеги-директора направлений поинтересовались: "А где можно найти хороший тренинг по публичным выступлениям?" А довольные лица сотрудников, выполняющих свои обязанности не по принуждению, а в охотку, вкупе с недавно пройденным тренингом по эффективному лидерству и организационному менеджменту будут служить отличной рекомендацией для остальных руководителей пригласить к себе того, кто научил HR-службу так работать.