Но этим не может и не должна ограничиваться помощь HR-a в работе своих коллег. В последнее время, особенно в крупных эффективных компаниях, очень важным направлением приложения усилий стало удержание тех сотрудников, которые приносят (или потенциально способны принести) компании наибольшие доходы: т. н. HiPo (от англ. High Potential – сотрудники с высоким потенциалом). Да и на остальных сотрудников компании, при должном внимании к отбору и испытательному сроку, предпочитают удерживать подольше. Ведь сейчас уже ни для кого из руководителей любого направления не секрет, что замотивированный, довольный сотрудник заработает гораздо больше, чем человек, работающий из-под палки.
Для этого HR-ы регулярно проводят в компаниях исследования удовлетворенности персонала, т. н. ESAT (Employee Satisfaction Survey – англ.). И вот тут раскрывается роль управления персоналом как первого помощника любому члену топ-команды: ведь именно HR-ы помогают узнать, насколько сотрудники довольны работой в коллективе компании в целом, и в конкретном подразделении в частности. Такая информация для умного руководителя – на вес золота, потому что грамотно составленное исследование еще и подсказывает, в каком направлении топ-менеджеру или директору подразделения стоит прикладывать усилия, чтобы сотрудники работали более эффективно. И обучить, подсказать, помочь в приобретении компетенций по работе с ESAT коллеге-топу поможет как раз HR-директор – это его прямая обязанность. А если в топ-команду приходит новичок, то генеральный директор после знакомства с компанией его как раз к HR-y и направит, для ознакомления с инструментами оценки удовлетворенности персонала.
Также HR-служба отлично, по нашим наблюдениям, справляется с функцией управления карьерой. В хорошей компании сотрудник практически всегда интересуется, а что же с ним будет дальше? Куда ему расти, как развиваться, какие возможности есть для обучения, где пройти до– или переподготовку на смежные профессии, чтобы быть еще более востребованным. Это также позволяет повысить лояльность сотрудников, улучшить их мотивацию и, соответственно, производительность труда.
Планируя инструменты развития карьеры сотрудников, HR-директор должен очень много общаться и взаимодействовать с коллегами из топ-команды, не только собирая от них информацию, но и делясь знаниями в области организационной психологии, помогая совместно создать инструменты для развития и обучения персонала компании. А заодно и повысить компетенцию коллег в такой области менеджмента, как управление мотивацией подчиненных с помощью Learning & Development.
И, наконец, иногда HR-y достается почетная роль медиатора в профессиональных, управляемых конфликтах руководителей направлений. Как человек, прежде всего отвечающий за организационное развитие и психологическое состояние людей в компании, HR обычно владеет навыками медиации, управления конфликтами. А поскольку он, как правило, не обладает узкоспециализированными навыками (например, в логистике, производстве, финансах), то он может помогать вывести конфликты и столкновение интересов, не принимая ни одну из сторон, рассматривая их с процессной точки зрения (кто предоставит более внятные аргументы, у кого более качественная информация, кто рассмотрел больше альтернатив).
Тем самым HR-директор может быть чрезвычайно полезным на этапе развития компании, когда однозначных ответов нет, когда в топ-команду приходят амбициозные руководители со своим видением ситуации и с готовностью его отстаивать. Своим примером, умением создать атмосферу и среду для роста производительности труда подчиненных, а также умением управлять конфликтами и фасилитировать непростые дискуссии на самом высшем уровне HR-директор может в буквальном смысле направить команду топ-менеджмента на достижение самых высших рубежей на своих, уже таких непростых и высококонкурентных, рынках.
HR-служба как центр развития компании
Упор должен быть сделан теперь на людях, на кадрах, на работниках, овладевших техникой. Вот почему старый лозунг "техника решает все", должен быть теперь заменен новым лозунгом: "кадры решают все".
Один известный политик, 1935 г.
Да, наши компании пришли к пониманию того, что работа HR-директора перестала относиться к разряду "расход средств предприятия", и начала рассматриваться руководителями компаний примерно также, как и расходы на ремонт оборудования. Вроде, как и не очень хочется платить, да нужно – на рынке избытка квалифицированных сотрудников не наблюдается. А уход работника зачастую несет не только необходимость обучения нового сотрудника, а и потерю данных, контактов, наработанных методов решения производственных задач. И происходит это не всегда предсказуемо, примерно так, как когда ломается станок, который не обслуживали: вроде еще вчера работал, а сегодня хлоп – и все. Кто может это предотвратить?
Для парка станков понятно – есть ремонтные бригады, иногда целые отделы, есть регламент обслуживания. А что делать с сотрудниками? Ведь они "ломаются" не по расписанию? Для определения потребности станков в обслуживании у нас есть множество инструментов, показывающих, когда именно необходимо обслуживать станок, что в нем поломалось, где чинить. А чем мы можем пользоваться при работе с людьми? У нас есть всего два инструмента: наблюдение и коммуникация. И профессионально использовать их должны уметь именно специалисты в области управления персоналом.
Это один из самых больших плюсов от наличия HR-a в компании: это "инженеры душ человеческих", зачастую профессиональные психологи, умеющие разбираться в потребностях и целях сотрудников, говорить на языке бизнеса, объясняя тонкие материи человеческой мотивации руководителям-практикам, не имеющим специального образования в области психологии или управления человеческими ресурсами. Ведь мнение о том, что "голова – предмет темный, и исследованию не подлежит", звучит не только в известном фильме "Формула Любви", но и в разговорах руководителей всех рангов и уровней. "Ну, расскажи, что еще этим сотрудникам нужно? Ведь все для них сделали: соцпакет, мобильные телефоны, топливо оплачиваю – а они все равно на сторону смотрят".
Как правило, руководитель подсознательно, а иногда и на уровне предварительных расчетов понимает, что, потеряв опытного сотрудника, нельзя просто так взять и найти нового – цена потери иногда может равняться годовой зарплате ушедшего (учитывая время на поиск нового сотрудника, стоимость услуг рекрутингового агентства, затраты на обучение новичка и компенсации за его ошибки). Мы проводили подобное исследование в ряде компаний, и каждый раз реальные цифры для начальников вызывали шоковое состояние.
Поэтому вопросы подбора, мотивации и удержания сотрудников традиционно занимают основное время в общении между руководителями других подразделений, и HR-директором. Но эти темы являются только началом коммуникации. Есть и другие вопросы, которые необходимо обсуждать. Они не менее, а, может быть, и более важны. И, главное, важны не только сами темы, но и то, с помощью каких инструментов мы их обсуждаем. Выбор метода обсуждения, формы, иногда определяет успех или неудачу в таком общении.
Давайте рассмотрим, какие вопросы приходится обсуждать руководителям подразделений и компании с HR-директором (примеры взяты из практики работы украинских и российских компаний), а затем определим, какие инструменты коммуникации стоит использовать при их обсуждении. В предыдущей главе мы обсудили один из наиболее полезных инструментов для отслеживания мотивации сотрудников к работе. Это определение уровня их удовлетворенности работой и рабочими условиями, исследование Employee Satisfaction, или коротко – ESat. Его каждая компания проводит по-разному, определяя различные факторы, влияющие на то, насколько сотрудники довольны своей работой.
Стоит отметить, что много копий было сломано относительно влияния уровня удовлетворенности сотрудников на их производительность. Кто-то считает, что если сотрудники находятся "в шоколаде", то компания будет "совсем в другой субстанции", кто-то – наоборот. Конечно, принцип разумной достаточности должен быть учтен, но, в общем, работает следующий принцип: "счастливые и довольные сотрудники зарабатывают вам деньги. Много денег". Если сотрудник думает о том, что на его работе несправедливо наживаются, что он не может скопить денег на одежду ребенку, а директор меняет машину за машиной – этот сотрудник не будет эффективно работать. И при этом у каждого сотрудника факторы, влияющие на его удовлетворенность, будут различны. Для кого-то важнее слаженность коллектива, для кого-то – компетентность руководителя, а кому-то важнее всего количество времени, проводимое в дороге с работы и на работу.
Информация, полученная в результате подобных исследований, является весьма важной для линейных руководителей и даже топ-менеджмента. Результаты такого опроса могут стать отличным инструментом для налаживания отношений между руководителем и сотрудником или сотрудниками. Также информация от HR-ов относительно того, что сотрудники ценят в своей работе, а чем они недовольны, позволяет руководителям более точно планировать бюджеты отделов, четче выстраивать коммуникацию со своими сотрудниками, предотвращать возникшее недовольство.
В одной из компаний, с которой мы работали, кроме ESat проводилась акция под названием "Напиши письмо президенту компании". Сотрудники на специальный ящик писали свои вопросы и пожелания к руководителю компании. Затем письма сортировались, выкладывались на внутренний форум компании, и вопрос, набравший наибольший рейтинг, отправлялся собственно руководителю, который отвечал на него, и ответ тоже публиковался в открытом доступе для всех сотрудников компании. Это позволяло убрать убеждение, существующее почти всегда в крупных компаниях: "Руководитель корпорации слишком далеко, и он нас не слышит". Одним из примеров ответа на письма руководителю было решение о создании велосипедной парковки, которая была актуальна для многих сотрудников этой компании.
HR-отдел и остальные члены команды менеджмента компании должны решать вопросы повышения производительности сотрудников еще одним способом – введение т. н. "советников по карьере". Как правило, вопросами карьерного роста в компании занимается линейный руководитель. Иногда он просит совета у директора по персоналу, и, как правило, ни у того, ни у другого не хватает времени, чтобы вести эту работу полноценно. Советники по карьере выступают в роли "профилактического инструмента" для постоянного развития карьеры сотрудника в компании, особенно, если компания работает в режиме большого количества постоянных проектов. Они, как правило, в курсе: возможностей для обучения, которые предоставляет компания, требований к сотруднику, чтобы претендовать на такое обучение, потребностей в различных компетенциях сотрудников в разрезе всей компании (что почти никогда не знает руководитель отдела, обращающий внимание только лишь на свое направление работы). Консультант по карьере как сотрудник HR-отдела может также помочь сотруднику компании найти сочетание его личных целей с целями компании, умея выстраивать коммуникацию грамотно и точно. Также этот специалист может пообщаться с прямым руководителем сотрудника как без присутствия самого сотрудника, что позволяет снять острые моменты, при этом конструктивно решая вопросы роста и развития сотрудника, так и втроем, когда ситуация предполагает активное совместное участие всех заинтересованных сторон.
Своеобразной формой коммуникации между топ-менеджментом и HR-дирекцией является организация и проведение корпоративных праздников. Последние несколько лет качество подобных мероприятий стало повышаться, возможно, в связи с ограничениями бюджета на праздники, возможно, в связи с тем, что руководители компании осознали, сколько влияния они могут оказать, общаясь с сотрудниками в неформальной обстановке. И начали обращаться к HR-ам для того, чтобы настроить такую коммуникацию правильно. И специалисты в области управления персоналом рекомендуют в ходе корпоратива в условно-неформальной обстановке получать информацию и решать следующие задачи: общая удовлетворенность сотрудника работой в компании, отношение к своей рабочей группе или к своему отделу, отношение к высшему руководству компании, предпочтения в выборе тех или иных групповых занятий (что также может выступать своеобразной формой тестирования предпочтений сотрудника к типу выполняемых им работ).
И, наконец, самым важным из всех инструментов коммуникации в компании является процесс определения тех действий и видов поведения, которыми сотрудники компании могут продемонстрировать свое соответствие корпоративным принципам, ценностям, корпоративной культуре. Как правило, HR-ы, будучи психологами, знают, что "большие слова" ничего не значат, не будучи выражены в конкретных действиях – это та проблема, с которой регулярно сталкивается топ-менеджмент компании: сотрудники "не разделяют ценностей высшего руководства". И именно они могут помочь организовать процесс, при котором руководители отделов и их сотрудники совместно описывают каждый из принципов корпоративной культуры своей организации, отвечая на вопрос: "что я могу сделать, чтобы соответствовать этому принципу?" Именно так достигается наилучшая согласованность в работе компании, и именно с помощью такого подхода к коммуникации можно прийти к высокой эффективности сотрудничества руководителей и подчиненных. A HR-специалисты как профессионалы в психологии и коммуникации помогут организовать этот процесс как можно более точно, быстро и качественно.
Оргструктура и бизнес-процессы: что нужно знать про них руководителю?
Если я пинаю мяч, возникает предсказуемая система. Если я пинаю другой живой организм, система становится непредсказуемой.
Джон Гриндер, Джудит Делозье, "Черепахи до самого низа"
Эффективная организация – это группа людей, слаженно достигающих поставленных целей. Для того чтобы делать это было легче, каждый член группы должен знать, кто и что делает в компании и кто кому подчиняется в процессе выполнения задач. Как правило, у организации есть один руководитель, который несет полную ответственность за достижение целей всеми игроками команды.
Про организационные структуры различного вида написано огромное количество литературы: учебники, статьи, монографии, где авторы стараются найти, как правило, наилучший вариант оргструктуры для достижения целей бизнеса. Возможно ли это? И с какими проблемами и задачами сталкивается руководитель при внедрении новой организационной структуры? Каким общим правилам стоит следовать?
Цели при разработке и внедрении новой организационной структуры компании обычно следующие: создание понятной системы управления и отчетности, выявление и исключение дублирования функций, уменьшение количества персонала, сокращение затрат на выполнение некоторых функций за счет переноса их в менее затратные регионы. Однако официальные цели изменения организационной структуры дополняются в практике бизнеса целями неофициальными: предоставление формальной должности одному из учредителей, объединение нескольких отделов или направлений под руководством опытного начальника, усиление контроля с помощью введения дополнительного звена управления.
"Правильной" организационной структуры, пожалуй, не существует – слишком много факторов влияет на ее эффективность. Чтобы не повторять тезисы классической экономической литературы, отмечу лишь главные условия, на которые мы обращаем особое внимание.
Количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. Это связано прежде всего с проведением регулярных индивидуальных отчетных встреч, одного из инструментов повышения эффективности работы компании, в ходе которых руководитель минимум раз в неделю в течение не менее 30 минут получает отчет от каждого из своих подчиненных относительно прогресса в его деятельности и на которых они вместе обсуждают методы решения возникающих задач и проблем.
Должна быть обеспечена регулярная коммуникация между отделами (тут стоит учитывать как личностный фактор, так и географический).
Важно, чтобы функции отдела не дублировались внутри компании – они уникальны (за одну функцию или задачу отвечает лишь одно подразделение).
Иногда (особенно в небольших компаниях) для одного из совладельцев, как правило, занимающего должность "директора по развитию чего-нибудь", часто создается какого-либо рода структура. Если такой совладелец ведет себя конструктивно, искренне желая создать новое направление работы компании, то подобная структура приобретает вид проектной команды, у которой есть цели, бюджеты, временные рамки для достижения поставленных задач. При этом такая команда подчиняется в конечном счете генеральному директору. Бывает на практике и такая ситуация, что совладелец не хочет подчиняться своему коллеге по совету директоров. Это зачастую может приводить к конфликту интересов в рамках компании: за ресурсы, при определении приоритетов выполнения задач и т. п.
Генеральный директор (и один из двух совладельцев) небольшой компании, оказывающей услуги таможенного брокера, с трудом справлялся с поведением своего партнера в ходе еженедельных совещаний руководителей отделов. Партнер фактически вел себя как единоличный владелец предприятия: давал указания, критиковал высказывания коллег, был довольно саркастичен и зачастую полностью сбивал с толку руководителей отделов, поскольку спорил с указаниями директора в ходе совещания. Мы порекомендовали этому человеку возглавить отдел развития компании с небольшим штатом. Это позволило генеральному директору сосредоточить внимание своего коллеги исключительно на вопросах развития компании, а вопросы контроля операционной деятельности в текущем режиме сохранить за собой. Второй учредитель фактически играл роль такового только на отдельном совещании совета учредителей, где оба партнера были равны.
Для каждого сотрудника разработку его должностной инструкции мы рекомендуем начинать с составления простого перечня задач, которые он выполняет регулярно, а также отдельных задач или специальных проектов (нерегулярных задач), которыми он занимается впервые и не планирует что-либо подобное делать в будущем. Этот список должен постоянно обновляться, не реже раза в месяц, совместно сотрудником и его непосредственным руководителем. Такой перечень очень удобно использовать в качестве основы для еженедельного отчета сотрудника. А сводная таблица регулярных задач всех сотрудников отдела довольно точно показывает, какие функции выполняет этот отдел или как построены бизнес-процессы на предприятии, требующие совместной работы нескольких отделов.