...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, – только так можно принять решение, близкое к реальности.
Через две недели была разработана специальная система страхования, которой впоследствии предстоит сыграть очень важную роль в возмещении убытков обычным гражданам, пострадавшим в результате военно-воздушных налетов. Всего в рамках этой программы за годы войны населению Великобритании будет выплачено свыше 830 миллионов фунтов стерлингов.
Все эти предложения – от закапывания воронок и укрепления береговой линии до социального страхования – были бы невозможны, если бы Черчилль осуществлял управление только из своих кабинетов на Даунинг-стрит, в палате общин или в Чекерсе. Увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, – только так можно принять решение, близкое к реальности.
За всю историю Великобритании Черчилль стал самым путешествующим премьер-министром. За первые четыре года Второй мировой войны он преодолел свыше 180 тысяч километров, проведя 792 часа, или 33 дня, на море и 335 часов, или 14 суток, в воздухе [358] . К концу войны этот показатель превысил 320 тысяч километров [359] . Черчилль посещал фабрики, заводы, доки, радарные станции, береговые укрепления, беседовал с командирами и солдатами, встречался с ответственными лицами, собирая чистую информацию, не искаженную коммуникационными каналами.
Практикуемый Черчиллем личный контроль имеет много преимуществ. По мнению Питера Друкера, "пойти и проверить все лично – это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре" [360] .
Особенно актуальным этот подход становится в современной обстановке, где с каждым днем все большую роль начинают играть компьютеры и множество других электронных девайсов. "С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, поскольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаляются от "арены действий", – отмечает в этой связи Питер Друкер. – Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события "на передовой", он неминуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительностью. В противном случае они уводят нас бог знает куда" [361] .
Контроль на основе обратной связи
Третий вид контроля, который использовал Черчилль, связан с механизмом обратной связи и предполагает своевременное получение информации о ходе выполнения намеченных планов. По мнению современных специалистов в области управления, одним из наиболее важных условий создания надежного и эффективного механизма обратной связи является наличие специально организованной информации [362] .
Для сбора информации Черчилль использовал большой набор инструментов. Одним из первых его распоряжений на посту военно-морского министра было создание отдельной комнаты с картами, которые позволяли чуть ли не в режиме реального времени оценивать угрозу, исходящую от подводных лодок противника, и наблюдать за сотнями торговых судов и конвоев. Кроме того, Черчилль попросил оборудовать рядом с этой комнатой отдельное помещение для сотрудников, которые должны были каждое утро отмечать специальными фигурками "все суда, расположенные на расстоянии двух, а лучше трех суток хода до наших берегов", а также перепроверять каждые двенадцать часов дислокацию всех известных кораблей и конвоев и вносить соответствующие изменения на карты [363] .
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: одним из наиболее важных условий создания надежного и эффективного механизма обратной связи является наличие специально организованной информации.
Принимавший участие в этих работах капитан Грэнтем вспоминал, что огромные карты Мирового океана в деревянных рамах разместили в старинной двухвековой библиотеке [364] . Для защиты от непосвященных все карты занавесили шторами из темной ткани. Когда руководитель вновь созданного центра оперативного мониторинга капитан Ричард Пим будет знакомить Черчилля с проделанной работой, политик скажет:
– Очень хорошо, очень хорошо. Но все карты придется перевесить. Если бы мы были знакомы ближе, то вы бы знали, что я рисую только в пастельных тонах и что яркие цвета, да еще освещенные лампами, вызовут и у вас, и у меня головную боль.
Пима расстроило это замечание. Однако в итоге все карты были заменены более тусклыми, а также по указанию Черчилля в библиотеке установили круглосуточное дежурство – два военно-морских офицера и один военный офицер [365] .
Когда личный советник Рузвельта по международной политике Самнер Уэллис посетит по приглашению Черчилля эту святую святых Адмиралтейства, он назовет комнату с картами "второй самой интересной вещью", которую видел в Европе. О том, что представляла собой "первая вещь", Уэллис предпочел умолчать. Хотя, по словам Пима, все подумали, что "это как-то связано с Гитлером" [366] , поскольку Уэллис только что вернулся из Германии.
Благодаря созданной при помощи карт системе оперативного мониторинга любой британский капитан, увидев незнакомое грузовое судно в Южной Атлантике, мог отправить в Адмиралтейство кодированный запрос и через несколько минут получить всю необходимую информацию о регистрации этого судна, пункте его назначения и характере перевозимых грузов. "Если сообщалось, что в какой-то определенной зоне обнаружили рейдер, – вспоминает Ричард Пим, – мы могли в течение нескольких минут сказать, какие британские корабли находятся по соседству и какова их скорость. В случае необходимости мы могли послать им радиосообщение с требованием изменить курс". Также, по утверждению Пима, "карты позволяли военно-морскому министру четко отслеживать, какие суда и в какой точке земного шара отстают от намеченного графика, а затем уже принимать соответствующие меры" [367] .
Аналогичной практики (отслеживание ситуации по картам) Черчилль придерживался и на посту премьер-министра. При этом он строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. "Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, – возмущался политик, обращаясь к главе военной разведки. – Мы же знаем, что немцы сейчас находятся в Лионе. 338-я дивизия пехоты расположилась в Руссильоне, а я даже не вижу их на ваших картах. Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант" [368] .
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. "Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, – возмущался политик, обращаясь к главе военной разведки. – Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант".
Другим источником информации, к которому активно обращался Черчилль, была статистика.
30 сентября 1939 года Черчилль поручил создать "центральный орган, который смог бы охватывать все статистические данные в Адмиралтействе и представлять их мне в упрощенной форме с графиками". Для установления механизма обратной связи он поручил "в конце каждой недели сообщать все, что произошло за эти семь дней: о новых назначениях, перемещениях всех судов, о тоннаже торговых судов, а также о наших потерях. Все данные должны быть представлены в виде небольшой книги. Каждую неделю у меня должна быть такая книга, содержащая информацию по прошлым периодам, и все, что произошло за последнюю неделю. За час или два изучения этого материала я смогу составить мнение о том, что происходит и на что следует обратить больше внимания" [369] . Также Черчилль подчеркнул, что ему необходимо знать "еженедельную картину о строительстве всех новых судов и задержках от намеченных дат" [370] .
По указанию Черчилля был сформирован отдельный департамент статистики, в состав которого вошли восемь ученых под руководством профессора Оксфорда Фредерика Линдемана. Один из участников этой команды, Рой Хэррод, вспоминал спустя годы:
"Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, чтобы не только просматривать наши данные, но и подвергать их сомнению. Он считал, что одного беглого взгляда будет явно недостаточно. Уинстон старался глубоко разбираться в предоставленных материалах" [371] . Для того чтобы избежать искажений информации в результате субъективных оценок, Черчилль требовал от Линдемана: "Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по вопросу, просто давайте мне сухие факты" [372] .
...
ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: "Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, чтобы не только просматривать данные, но и подвергать их сомнению. Уинстон старался глубоко разбираться в представленных материалах".
Рой Хэррод
Сбор своевременной и актуальной информации представляет собой хоть и необходимое, но далеко еще не достаточное условие для создания эффективного механизма обратной связи. Информация должна не только поступать и анализироваться, но и приводить к корректирующим действиям. Основные виды корректирующих действий мы рассмотрим более подробно в следующем разделе, сейчас же остановимся на примере успешного использования механизма обратной связи.
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по вопросу, просто давайте мне сухие факты".
Из письма У. Черчилля главе департамента статистики
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: информация должна не только поступать и анализироваться, но и приводить к корректирующим действиям.
Интересуясь результатами бомбардировок, Черчилль обнаружил, что две трети экипажей Королевских ВВС сбрасывают бомбы на расстоянии более пяти миль от цели. "Данные аэрофотосъемки показывали, какой малый ущерб причиняли наши налеты, – вспоминает он. – Принимая во внимание риск, с которым они были связаны, продолжать ночные бомбардировки не имело никакого смысла, пока мы не сможем исправить это положение" [373] .
Черчилль отдал соответствующее распоряжение британским ученым, которым удалось разработать несколько методик направления бомбардировщиков с помощью радиосигналов. Радиоимпульсы посылались одновременно с трех станций, расположенных в Англии на большом расстоянии друг от друга, что позволяло самолету определить свое местонахождение с точностью до мили.
Однако сконструированные для этой цели приборы имели один существенный недостаток. Они работали на коротких радиоволнах, плохо огибающих земную поверхность. По этой причине самолеты могли улетать на расстояния, не превышающие 200 миль, что серьезно ограничивало выбор районов для атаки.
Черчилль попросил провести дополнительные исследования. В результате был создан новый прибор H2S, на дисплее которого отображалась местность, где пролетал самолет. По словам Черчилля: "В начале 1943 года это оборудование было готово к использованию в операциях. Им была оснащена группа "следопытов", которую мы создали за несколько месяцев до этого. Успеха достигли незамедлительно" [374] .
Этот пример наглядно демонстрирует возможности механизма обратной связи. Неудивительно, что в современной теории стратегического менеджмента данной концепции отведено отдельное место, а ее повсеместное использование считается одним из условий эффективности управленческого процесса.
"Контроль на основе обратной связи имеет существенное преимущество по сравнению с другими типами контроля, – отмечают С. Роббинз и М. Коултер. – Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию. Если в ходе контроля с помощью обратной связи выясняется, что между запланированными и фактическими показателями эффективности работы лишь незначительное отклонение, это доказывает, что запланированная цель в основном достигнута. Если же отклонение велико, менеджер может использовать эту информацию при составлении новых планов, значительно повышая их качество" [375] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию".
С. Роббинз и М. Коултер
Процесс контроля
После описания разновидностей контроля, рассмотрим на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля сам процесс проведения контроля, его основные этапы и их особенности.
Установление стандартов
Прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов. Например, в августе 1940 года встал вопрос о производстве зенитных зарядов для противовоздушной обороны аэродромов. Изначально планировалось организовать выпуск тридцати тысяч снарядов в месяц. Впоследствии эта цифра была уменьшена до восьми тысяч. Однако даже она показалась Черчиллю чрезмерной, и он решил посмотреть снаряды в действии.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов.
Вернувшись с полигона, Черчилль связался с министром военно-воздушных сил Арчибальдом Синклером:
"Я согласен с тем, что использование этих снарядов будет хорошим промежуточным звеном противовоздушной обороны для отражения атак низколетящих самолетов, и им следует занять свое место в общей схеме нашей противовоздушной обороны. Мне кажется, производство 5 тысяч снарядов в месяц будет достаточно. Я предлагаю остановиться на 1,5 тысячи в неделю, то есть 6 тысяч в месяц" [376] .
Несмотря на всю свою очевидность и кажущуюся простоту, установка стандарта представляет собой очень важный элемент в процессе контроля. Считается желательным, чтобы, как в вышеприведенной записке Черчилля, стандарт устанавливался в количественной форме. Это в значительной степени упрощает и повышает эффективность последующих оценок. Но даже в тех случаях, когда по каким-либо объективным причинам количественный параметр определить невозможно, это ни в коем случае не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать его вообще. "Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего, – считают современные авторы. – Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже и управлением не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля" [377] .
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
На следующем этапе Черчилль проводил сопоставление реально достигнутых результатов с теми стандартами, которые были установлены ранее. Например, в ноябре 1940 года на одном из заседаний Комитета обороны он сказал, что, проанализировав последние цифры строительства танков, был "крайне обеспокоен крупными провалами в реализации намеченных ранее программ". Для более эффективного разрешения ситуации Черчилль всегда старался не только обнаружить ошибки, но и найти причину их возникновения. На этот раз, по мнению премьера, виной всему стало то, что "меньше чем за год три раза менялись модели танков" и "к уже утвержденным программам постоянно добавлялись новые идеи" [378] .
При сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации – как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности. Черчилль очень внимательно относился к представленным данным, и если у него какие-то показатели вызывали сомнения, он всегда требовал их уточнения. Например, в июне 1919 года, когда на заседании кабинета министров обсуждался вопрос аварий в Королевских ВВС, заместитель министра военно-воздушных сил Джон Сили заявил, что за последние три недели было зафиксировано следующее соотношение: одна авария на тысячу миль налета. Черчилль, занимавший в то время пост министра военно-воздушных сил, заметил, что этот показатель слишком высок. "Возможно, речь шла не о милях, а о часах", – предположил он. Однако и в этом случае степень аварийности была на недопустимо высоком уровне.
Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:
"Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, – 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа [379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: при сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации – как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности.
Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями" [380] .
Реакция на обнаруженные отклонения
После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:
– ничего не делать;
– предпринять корректирующие действия;
– поменять стандарты.
Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.