...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке.
При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны [381] .
Согласно современным исследованиям, "идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными" [382] .
В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: "Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев" [383] .
Проанализировав данные Лэйтона, Черчилль обнаружил, что основные проблемы производства танков связаны с недостатком стали. 10 сентября он провел заседание комитета по снабжению. Несколько членов комитета отметили, что в последнее время в данном вопросе наблюдается недобросовестное отношение со стороны руководства и рабочих сталелитейных компаний к размещаемым заказам.
Ознакомившись с ситуацией, Черчилль предпринял корректирующие действия. Используя свою власть, как министр Его Величества он написал письмо, которое направил руководству всех сталелитейных компаний Великобритании.
В своем обращении Черчилль написал:
"Основа нашей победы – сталь! Сталь – это не только наше главное средство ведения войны, но и превосходная возможность спасти жизни наших солдат. Это война моторизированной техники, и главное искусство войны заключается в том, чтобы использовать для достижения стратегических и тактических целей вместо мяса и крови – технику. Каждый рабочий и каждый менеджер сталелитейной промышленности имеют непосредственное отношение к разгрому врага и приближению долгожданного дня победы. И хотя эти люди не разделяют ужасы и лишения тех, кто находится в окопах, они также могут добиться права разделить честь победы, когда она будет достигнута" [384] .
Предпринимаемые Черчиллем корректирующие действия можно разделить на две основные группы: немедленные и основные. При проведении немедленных корректирующих действий он исправлял проблему сразу после ее возникновения, благодаря чему рабочий процесс быстро возвращался в нормальное русло. Например, в начале сентября 1939 года, только приступив к исполнению обязанностей первого лорда Адмиралтейства, Черчилль обнаружил, что ни один военный корабль не оснащен радаром. Политик тут же связался с адмиралом Фрейзером, указав, что размещение на судах радарных установок является "первостепенной задачей". Также Черчилль распорядился, чтобы "это важное устройство в обязательном порядке установили на подводных лодках" [385] .
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: предпринимаемые Черчиллем корректирующие действия можно разделить на две основные группы: немедленные и основные.
В отличие от немедленных, основные корректирующие действия предпринимались британским политиком после тщательного анализа произошедших отклонений и определения причин их появления. В этом случае корректирующие действия направлялись не столько на устранение самой проблемы, сколько на работу с источником ее возникновения.
Одним из вариантов применения основных корректирующих действий на практике могут служить меры, предпринятые Черчиллем в сентябре 1939 года для решения основной проблемы, стоящей на тот момент перед Адмиралтейством, – резкое сокращение тоннажа грузовых перевозок и потерь в военных кораблях. Изучив досконально этот вопрос, Черчилль предложил целый комплекс краткосрочных и долгосрочных мер.
В первую очередь он попросил своего заместителя по Военно-морскому министерству, первого морского лорда Дадли Паунда, сформировать "поисковые команды" в составе одного крейсера и авианосца. Они должны были осуществлять поиск и топить немецкие крейсеры, охотящиеся за британскими торговыми судами. По словам Черчилля, "каждая поисковая команда должна уметь находить, ловить и уничтожать" корабли противника [386] .
Кроме того, следовало предпринять все возможные шаги, чтобы "увеличить объемы закупок эсминцев у США" [387] . При этом Черчилль отлично понимал, что обращение к Новому Свету представляет собой лишь средство скорой помощи, к тому же, из-за ограниченности золотого запаса, средство, чреватое весьма неприятными финансовыми последствиями. По мнению нашего героя, основные усилия следовало направить на коренное изменение ситуации, в частности на строительство кораблей внутри самой Великобритании.
В октябре 1939 года Черчилль попросил Паунда пересмотреть планы строительства новых судов, принятые в 1936 – 1937 годах. Согласно им, спуск на воду некоторых кораблей должен был произойти только в 1941 году. "Следует встряхнуть всех, но суда, которые нам необходимы для победы, должны быть готовы в 1940 году", – поступило распоряжение.
Также Черчилль потребовал изменить подход к работе. "Популярная в мирное время привычка подрядчиков записывать заказы, а потом выполнять их, когда им вздумается, недопустима в военное время, – подчеркивал он. – Посоветуйте мне, какую систему штрафов можно разработать, чтобы прекратить эту практику" [388] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Популярная в мирное время привычка подрядчиков записывать заказы, а потом выполнять их, когда им вздумается, недопустима в военное время. Посоветуйте мне, какую систему штрафов можно разработать, чтобы прекратить эту практику".
Из письма У. Черчилля начальнику военно-морского штаба
Проведение основных корректирующих действий современными авторами рассматривается как один из наиболее эффективных инструментов контроля. "Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия, и, следовательно, они довольствуются тем, что им приходится "тушить пожар" немедленными корректирующими мероприятиями, – отмечает профессор Стивен Роббинз. – Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности" [389] .
Не стоит забывать и о том, что проведение основных корректирующих действий является не только весьма эффективным, но и очень тонким механизмом контроля. Как видно из приведенного выше примера, корректировка должна носить комплексный характер и учитывать множество факторов, относящихся к возникшей проблеме. Для выявления этих факторов Черчилль, как правило, проводил тщательный анализ ситуации и только после этого разрабатывал план мероприятий для внесения необходимых поправок в те или иные части рабочего процесса.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: корректировка должна носить комплексный характер и учитывать множество факторов, относящихся к возникшей проблеме.
Последний, третий вид ответных шагов, которые предпринимал британский политик при обнаружении отклонений, предполагал изменение установленных ранее стандартов. В том случае, если Черчилль видел, что стандарты занижены, он их повышал. Например, в сентябре 1939 года, просматривая планы по строительству эсминцев, Черчилль выразил крайнее недовольство утвержденным графиком: шесть эсминцев в 1939 году и три – в 1940-м. "Такая программа недопустима", – возмутился он и распорядился срочно пересмотреть принятые ранее стандарты; от рабочих требовалось приложить все усилия для строительства за год не менее пятидесяти эсминцев.
При этом Черчилль не просто менял стандарты, но и строго следил за их исполнением. "Меня очень беспокоит, что за весь 1940 год на воду сойдет только 25 эсминцев среднего размера, – теребил он своих подчиненных. – Я понимаю, что модели этих кораблей были специально упрощены, чтобы их можно было сконструировать за девять месяцев. Тогда почему мы будем иметь всего 25 эсминцев за шестнадцать месяцев с начала войны?" [390] .
По мнению Черчилля, неправильно установленные стандарты могут привести к весьма неприятным последствиям, сказавшись на эффективности выполнения плана в целом. Наглядным примером этого положения может служить ситуация, которая возникла летом 1940 года и была связана с укрытием административных служащих в бомбоубежищах.
Согласно разработанной системе оповещения по сигналу тревоги сотрудники десятков министерств спускались в подвалы. Данные мероприятия не раз доказали свою эффективность во время крупных авианалетов. Однако нередко были случаи, когда после сигнала тревоги в небе над Лондоном не появлялось ни одного самолета противника и эвакуация проводилась фактически вхолостую, что негативно сказывалось на работе многих министерств и ведомств.
Ознакомившись с ситуацией, Черчилль решил модернизировать существующую систему оповещения. "Я предложил ввести еще одну степень – "внимание", которая должна была начинаться по сигналу сирены, в отличие от степени "тревога", которая должна была объявляться, когда наблюдатели на крышах, или, как их называли, "Джим крау", сообщали о "неминуемой угрозе", – объяснял он. – Последнее должно было означать, что противник фактически над головой или где-то поблизости. В соответствии с этим были разработаны и новые планы" [391] .
1 сентября 1940 года Черчилль подготовил документ "Предупреждения о воздушных налетах и меры предосторожности", который передал министру внутренних дел и другим заинтересованным лицам. В частности, он указал:
"Мы не можем позволить крупным районам страны оставаться в состоянии неработоспособности в течение многих часов каждый день и в состоянии паники каждую ночь. Мы не должны позволять противнику мешать нашим военным усилиям путем остановок работы на заводах, которые он не смог уничтожить.
Поэтому следует ввести новую систему оповещения:
– "внимание",
– "тревога",
– "отбой".
Сигнал "внимание" не должен нарушать нормальную жизнь. Люди, не занятые на государственной службе, могут, если пожелают, направляться в убежище или отправлять своих детей в безопасное место.
Служба наблюдения должна быть создана на всех выполняющих военные заказы заводах, и она должна вступать в действие, как только подан сигнал "внимание". Служба наблюдения будет иметь необходимые полномочия объявлять на данном заводе или в данном учреждении "тревогу".
Сигнал "тревога", который подается с помощью сирены, – это прямой приказ "идти в укрытие", и по этому сигналу весь персонал противовоздушной обороны должен занять свои посты.
Сигнал "отбой" может подаваться, как и теперь. Он будет возвещать об окончании периода "тревоги"".
Также Черчилль определил, какие различия в системе оповещения должны быть сделаны для разных районов страны [392] .
Внедрение новой системы оповещения позволило значительно увеличить производительность британских заводов и правительственных учреждений. При этом, по словам британского премьера, "несмотря на непрерывные предупреждения и тревоги, едва ли хоть одно учреждение было повреждено в дневное время, когда они были заполнены народом, и едва ли были хоть какие-то потери в людях" [393] .
Характеристики эффективного контроля
Ориентация на результаты
Устанавливая и меняя стандарты, проводя основные и немедленные корректирующие действия, Черчилль никогда не забывал, что все эти инструменты контроля – лишь средства для достижения главной цели: решения поставленных задач.
В августе 1940 года он написал очень характерное письмо министру военно-воздушных сил Арчибальду Синклеру, когда в ходе проверки столкнулся с неэффективным использованием эскадрилий связи:
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль никогда не забывал, что все инструменты контроля – лишь средства для достижения главной цели: решения поставленных задач.
"Мой дорогой Арчи. Я чувствую себя подавленным после прочтения ответов, которые ты мне предоставил. Я не могу не заметить, что ты пытаешься оправдать использование эскадрилий связи, в то время как мы ведем тяжелые бои. Доминантой для тебя должна стать СИЛА В БОЮ. Все должно быть направлено именно на это, отбросив тыловые удобства и локальные интересы" [394] .
Далее Черчилль перечислил, какие действия следует предпринять для повышения эффективности использования имеющихся в распоряжении Синклера обученных летчиков. Однако все эти шаги должны были предприниматься с оглядкой на главный результат – повышение боеспособности Королевских ВВС. И здесь вовремя проведенный контроль с выявлением отклонений и предложением корректирующих действий – это всего лишь средство для достижения основной цели.
Создание информационной системы менеджмента
Просматривая многочисленные письменные указания, которые Черчилль постоянно давал своим подчиненным, обращает на себя внимание, что при осуществлении контроля британский политик очень внимательно следил за тем, чтобы ему вовремя предоставляли необходимую информацию.
Например: "Я поражен тем, что ничего не доложили о возникших трудностях. Мы могли бы обратиться за квалифицированными кадрами в Министерство труда или, если у них этих кадров нет, приступить к их ускоренному обучению. Я шокирован тем, что за шесть месяцев беспомощные телеграммы оказались единственным, что мы можем сейчас предоставить" [395] .
Или: "Прошу докладывать мне ежедневно о малейших приготовлениях противника для проведения налетов или вторжения в нашу страну. Сегодня доложите мне вечером и дальше – каждый день до особого распоряжения" [396] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Прошу докладывать мне ежедневно о малейших приготовлениях противника для проведения налетов или вторжения в нашу страну. Сегодня доложите мне вечером и дальше – каждый день до особого распоряжения".
Из записок У. Черчилля своим подчиненным
Черчилль отлично понимал, что контроль может быть эффективен только в том случае, если необходимая информация своевременно доводится до нужного человека. Именно поэтому он не только требовал от своих подчиненных информировать его о ходе выполнения того или иного плана, но и сам старался держать руководство (как правило, это был либо премьер-министр, либо кабинет министров) в курсе основных дел и возникших проблем.
О своей работе на посту военно-морского министра Черчилль писал: "Каждый день я докладывал на заседании кабинета о делах в Адмиралтействе". Или: "Я сообщал о британских торговых судах, потопленных немецкими подводными лодками" [397] .
Кроме того, британский политик всегда обращал внимание на то, чтобы предоставляемая ему информация была не только своевременной, но и актуальной. Любой процесс генерирует огромные объемы информации, бо́льшая часть из которых может запутать управленческий персонал при оценке ситуации. По этой причине при проведении контроля Черчилль настойчиво просил предоставлять ему только ключевые сведения:
"Все важные военные, военно-воздушные и военно-морские телеграммы должны быть переданы в Министерство обороны, просмотрены штатом генерала Исмея, и все, что представляют интерес или первостепенную важность, отложены для меня" [398] .
В современной теории менеджмента для постоянного обеспечения управленческого персонала необходимой информацией разработаны специализированные информационные системы MIS (Management Information System), в которых предусматривается как организация информационных потоков, так и выделение соответствующей информации, помогающей руководителям принимать управленческие решения [399] .
Позитивное подкрепление
В процессе проведения контроля Черчилль не только давал указания и журил своих подопечных за срыв сроков или отклонение от намеченных планов. В тех случаях, когда стандарты выполнялись, он не скупился на похвалу. "Я очень рад, что, будучи зажаты в тиски вражеских атак, вы смогли восстановить производство патронов", – писал Черчилль министру военного снабжения Герберту Моррисону [400] . Или вот строки из его записки военно-морскому министру Альберту Александеру: "Я поражен быстротой и ловкостью, с которой была подготовлена площадка для 14-дюймового орудия в Дувре и установлено само орудие. Передайте, пожалуйста, всем, кто участвовал в этой замечательной работе, что я высоко ценю их энергичные усилия" [401] .