...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда стандарты выполнялись, Черчилль не скупился на похвалу.
В отчете Франклину Рузвельту о встрече с И. В. Сталиным в августе 1942 года Черчилль хвалил специального представителя президента США в Великобритании и СССР Аверелла Гарримана:
"Я должен сказать вам о той помощи, которую оказал Гарриман во время этих исключительно серьезных, напряженных и в какой-то момент критических переговоров. Его присутствие было во всем выше всяких похвал" [402] .
Иногда Черчилль отмечал заслуги не только отдельных людей, но и целых ведомств, причем делал это публично. Примером может служить следующее заявление британского премьера, сделанное в палате общин в августе 1944 года и относящееся к экипировке британских войск для высадки в Нормандии:
"Сейчас я хочу воздать должное Военному министерству. Я надеюсь, уважаемые члены палаты не будут столь шокированы этим прецедентом. За все сорок лет, что я являюсь членом палаты, я неоднократно слышал, как это ведомство подвергалось постоянной критике во время и после наших многочисленных войн. И если мне моя память не изменяет, я и сам часто принимал участие в этой критике. Но, когда я последний раз встречался с генералом Монтгомери, он произнес следующую фразу: "Я сомневаюсь, что британское Военное министерство когда-либо отправляло за границу столь хорошо экипированную армию". Так он сказал, и я уверен, что это правильные слова" [403] .
Похвала была не единственным средством позитивного подкрепления, к которому прибегал Черчилль, желая отметить своих подчиненных. В мае 1908 года он обратился к министру по делам колоний Роберту Крю о награде за добросовестный труд Эдварда Марша:
"Мой дорогой Крю!
Я был бы вам очень многим обязан, если бы вы включили Марша – моего личного секретаря – в ваш список на присвоение титула кавалера ордена Святого Михаила и Святого Георгия [404] . Он десять лет проработал в Министерстве по делам колоний, в течение долгого времени был личным секретарем Чемберлена и поступил ко мне во время моего визита в Уганду, где проявил себя очень хорошо и приобрел бесценный опыт. Насколько я понимаю, вопрос с его награждением был практически решен до того, как произошли последние перестановки в кабинете, и я надеюсь, вы сможете взглянуть на эту ситуацию с благоприятной точки зрения.
Всегда искренне ваш, Уинстон С. Черчилль" [405] .
Пикантность ситуации заключалась в том, что всего за три недели до этой просьбы между Черчиллем и Крю произошла очень неприятная перебранка относительно вмешательства Черчилля в колониальные вопросы.
Черчилль награждал и повышал не только тех людей, с которыми близко работал. В апреле 1942 года он предложил учредить орден "За заслуги" для поощрения высоких достижений в промышленности [406] .
Возглавляя Военно-морское министерство, Черчилль строго следил за продвижением матросов нижних палуб и награждением отличившихся офицеров. Ниже приводятся несколько цитат из его записок, касающихся этого вопроса:
"Первый лорд Адмиралтейства – секретарю, 4 октября 1939 года.
Предоставьте мне список подразделений, в которых до сих пор не было произведено повышение матросов с нижних палуб. Какое соотношение эти подразделения составляют относительно других подразделений Адмиралтейства?";
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Предоставьте мне список подразделений, в которых до сих пор не было произведено повышение матросов с нижних палуб".
Из записок У. Черчилля своим подчиненным
"Первый лорд Адмиралтейства – второму морскому лорду, парламентскому секретарю, секретарю, 7 октября 1939 года.
Будьте так добры объяснить мне, что препятствует в некоторых подразделениях ВМФ продвижению матросов до ранга офицера. Если кок или стюард могут продвинуться по карьерной лестнице, почему электромеханик, вещевой снабженец или судомонтажник – нет? Если телеграфист может вырасти, почему это не может сделать маляр? По всей видимости, в Германии нет проблем с повышением маляров";
"Первый лорд Адмиралтейства – военно-морскому секретарю и всем заинтересованным лицам, 19 декабря 1939 года.
Я полностью согласен с вчерашней запиской второго морского лорда. Я очень хочу посодействовать в продвижении и награждении представленных офицеров и матросов подводной лодки "Лосось" [407] . Я жду предложения от морских лордов в связи с этими повышениями. Военно-морской секретарь должен подготовить документы для предоставления к королю и, если есть такая возможность, организовать публикацию в прессе – как для офицеров, так и для матросов, – до того как "Лосось" снова отправится в плавание. Возможно, Его Величество захочет лично увидеть командира (лейтенанта-коммандера Бикфорда) и назначит аудиенцию для награждения орденом "За боевые заслуги". Военно-морской секретарь должен узнать, что думают по этому вопросу во дворце. Вероятно, будет целесообразным произвести аналогичные награждения, не обязательно именно теми же орденами, коммандера подводной лодки "Урсула". В этом случае вся команда также должна присутствовать при награждении. Все приготовления выполнить в течение 48 часов" [408] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Будьте так добры объяснить мне, что препятствует в некоторых подразделениях ВМФ продвижению матросов до ранга офицера".
Из записок У. Черчилля своим подчиненным
Черчилль всегда старался принимать активное участие в разработке поощрительной политики. В 1914 году, к большому недовольству короля Георга V, он предложил вручать высшее звание военно-морских сил – адмирал флота, – исходя из личных достижений, а не по принципу старшинства, как этого требовал монарх.
С началом Первой мировой войны Черчилль вновь вступил в спор с сувереном Соединенного Королевства. После битвы при Гельголанде, в которой британский флот одержал победу над германской эскадрой, он стал настаивать на том, что храбрых моряков нужно награждать сразу после сражения, так же, как это делается в армии: "Там, где витают смерть и опасность, не следует экономить на наградах" [409] . Георг V, или, как его называли, "король-моряк" [410] (он провел на флоте пятнадцать лет), считал, что моряки могут и подождать окончания войны. Личный секретарь монарха барон Артур Стэмфордхэм писал о возникшем разногласии:
"Его Величество не настроен жаловать наградами до конца войны. Уинстон, напротив же, убеждал Его Величество продвигать и награждать орденами офицеров, главных корабельных старшин, матросов и т. д. Уинстон убеждал, что человека, совершившего геройский поступок, могут убить до окончания военных действий. Конечно, он прав. Я надеюсь, Его Величество изменит свои взгляды" [411] .
Не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, Черчилль еще в начале своей управленческой карьеры понял, каким огромным потенциалом обладает сила вознаграждения. Если человек видит, что затраченные им энергия, способности и опыт оцениваются должным образом, он готов с энтузиазмом брать новые вершины.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, Черчилль еще в начале своей управленческой карьеры понял, каким огромным потенциалом обладает сила вознаграждения.
Являясь большим поклонником поощрительной политики, Черчилль внимательно следил и за тем, чтобы активное присуждение наград не сказалось отрицательно на ценности последних. "Цель присуждения медалей, звезд и прочих наград состоит в том, чтобы доставить удовольствие и добавить гордости тем, кто их заслуживает. В то же время они не должны становиться доступными для всех. Если всем будут раздаваться награды, они потеряют свою ценность. Это приведет лишь к недовольствам и разочарованиям. Медаль блестит, но не стоит забывать, что она также отбрасывает тень. Следует быть очень внимательным, чтобы избегать в этом вопросе расточительности. Тенденция расширять наградные листы, какими благородными мотивами это не было бы продиктовано, обесценивает знаки отличия" [412] .
Определить же тех, кто своей беззаветной преданностью общему делу действительно достоин того, чтобы быть отмеченным, помогает контроль. И только тогда он будет эффективным, когда все добросовестные труженики получат свои премии, награды, а также другие формы поощрений.
Часть II Организация
...
Делегирование
•
Делегирование на практике
•
Ответственность
•
Полномочия
•
Основные принципы организационного инжиниринга
•
Организационная структура
Несмотря на свое огромное значение, стратегическое планирование определяет лишь желаемую картину будущего, указывает направление, куда следует двигаться, определяет цели, которые необходимо достичь. Но для того чтобы все эти замыслы были претворены в жизнь, необходима дополнительная функция управления, которая увязала бы такие ключевые переменные менеджмента, как рабочие задания и человеческие ресурсы. Эту задачу выполняет организация.
В литературе, посвященной менеджменту, под термином "организация", как правило, понимают процесс создания некой структуры, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения общей цели [413] .
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: для того чтобы замыслы были претворены в жизнь, необходима дополнительная функция управления, которая увязала бы такие ключевые переменные менеджмента, как рабочие задания и человеческие ресурсы. Эту задачу выполняет организация.
Нередко случается так, что в соответствии с этим определением весь организационный процесс ограничивают созданием такой структуры, включая деление организации на всевозможные подразделения и прочие действия, связанные с организационным проектированием.
Однако на самом деле выбор организационной структуры – это всего лишь верхушка айсберга. Организационный процесс также включает в себя:
– установление взаимоотношений между рабочими заданиями по должностям;
– координацию разнообразных и разнотипных видов задач;
– объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
– создание взаимосвязи между отдельными работниками;
– определение формального порядка подчиненности;
– распределение и разблокирование имеющихся ресурсов [414] .
Для того чтобы как можно полней передать опыт Уинстона Черчилля в организационном менеджменте, в этой части нашей книги мы сначала рассмотрим, какими постулатами он руководствовался при эффективном делегировании, как понимал и использовал в своей управленческой деятельности такое важное понятие в менеджменте, как ответственность, с какими нюансами и особенностями сталкивался при разделении полномочий. После рассмотрения этих тем отметим основные принципы, к которым обращался британский политик при формировании организационной структуры.
Глава 7. Делегирование
Волшебная сила делегирования
8 июля 1903 года на одном из великосветских обедов впервые встретились подающий надежды двадцативосьмилетний член парламента от Консервативной партии Уинстон Черчилль и известная своими левыми и феминистскими взглядами экономист Беатриса Вебб. Вечером Беатриса записала в своем дневнике:
"Первое впечатление, что Уинстон – беспокойный, неугомонный, я бы даже сказала – несносный молодой человек, без способностей к продолжительному и не слишком возбуждающему труду. Он эгоцентричен, надменен, узко и реакционно мыслит, но при этом у него есть личное обаяние, видно, что он очень храбр и обладает какой-то изюминкой, причем не в мышлении, а именно в характере. Уинстон больше напоминает американского спекулянта, чем английского аристократа".
Практически всю беседу с миссис Вебб Черчилль говорил о себе и своих бесконечных планах. Он хотел, чтобы Беатриса порекомендовала ему кого-нибудь для проведения статистического анализа.
– Я никогда не делаю ту умственную работу, которую за меня могут сделать другие, – произнес он во время разговора [415] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Я никогда не делаю ту умственную работу, которую за меня могут сделать другие".
В этой немного бравурной, немного циничной фразе заключался весь Черчилль. И – главный принцип эффективного управления.
Время – один из самых важных, но и самых ограниченных ресурсов, которыми располагает руководитель. Для того чтобы эффективно выполнять возложенные на него обязанности, менеджер вынужден делегировать (передавать) своим подчиненным рабочие задания и полномочия, необходимые для их выполнения. В противном случае ему придется все делать самостоятельно, что в современном динамичном мире просто невозможно.
По словам одного из классиков менеджмента, американского исследователя Мэри Паркер Фоллетт, "сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими" [416] . В этом отношении делегирование представляет собой поистине уникальное и в определенной степени даже волшебное действие, которое превращает исполнителя в руководителя. И от того, насколько эффективно осуществляется этот процесс, напрямую зависит эффективность всей работы управленца. Черчилль понял фундаментальное значение делегирования еще в самом начале своей управленческой карьеры. Впоследствии он неоднократно будет убеждаться в огромных возможностях этой категории менеджмента. Управляя сложнейшими проектами и осуществляя преобразования в отдельных отраслях, Черчилль придерживался золотого правила – использовать свое время только при решении тех вопросов, которые по каким-либо объективным причинам не подвластны его подчиненным. Как говорили в Древнем Риме – De minimis non curat praetor [417] .
В конце XVIII века министр иностранных дел герцог Шуазель делился опытом с тогда еще юным аббатом, а в будущем первым премьер-министром Франции и основоположником современной дипломатии Шарлем Морисом де Талейран-Перигором:
"Нельзя перегружать себя бумагами, нужно поручать другим заниматься ими. Вы правите нацией, делая жест, знак, ставя запятую, которая может решить все дело!" [418]
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими".
Мэри Паркер Фоллетт
Подобный совет слишком аристократичен для современного жесткого мира, но сама идея делегирования передана точно. И Черчилль быстро уловит эту интонацию. "Тот, кто управляет великими делами, должен сидеть на горных высях, никогда не спускаясь в долины прямого физического взаимодействия и личного исполнения", – напишет он [419] .
О том, на что способно эффективное делегирование, видно из хвалебного отзыва, который Черчилль посвятил в своих мемуарах министру военного транспорта лорду Фредерику Лезерсу:
"Фредерик оказал мне неоценимую помощь в управлении военными действиями. Это была очень большая редкость, чтобы он не смог справиться с теми заданиями, которые я перед ним ставил. Несколько раз, когда сотрудники всех департаментов оказывались неспособны разрешить проблему с передвижением дополнительных дивизий или сталкивались с какой-либо еще непреодолимой трудностью, я лично обращался к лорду Лезерсу – и все проблемы исчезали, словно по волшебству" [420] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Тот, кто управляет великими делами, должен сидеть на горных высях, никогда не спускаясь в долины прямого физического взаимодействия и личного исполнения".
Принципы делегирования
Анализируя управленческую деятельность Уинстона Черчилля, можно выделить четыре основных принципа, которые он использовал в процессе делегирования. К ним относятся:
– право принятия управленческого решения;
– повышение степени участия;
– поощрение инициативы;
– установление доверительных отношений.
Право принятия управленческого решения
Классическая модель делегирования предполагает передачу подчиненному двух основных управленческих категорий:
– рабочее задание,
– полномочия, необходимые для его выполнения.
В тех случаях, когда это было необходимо, Черчилль также делегировал своим подчиненным право принятия управленческого решения. Например, 1 июня 1940 года, когда на заседании комитета начальников штабов обсуждался вопрос эвакуации британско-французских войск из района Дюнкерка и было рассмотрено предложение прекратить эвакуацию, Черчилль выступил категорически против подобного сценария. Он убедил присутствующих, что никто, кроме генерала Гарольда Александера, командующего операцией на месте, не сможет точно определить, "пришло ли время прекратить эвакуацию или позиции еще можно удерживать какое-то время" [421] .