"Между 9 и 10 часами вечера постовые заметили, что какой-то немецкий самолет сбросил в море близ Шуберинесса крупный предмет на парашюте, – вспоминал Черчилль. – В этом районе у берега большие илистые участки, которые обнажаются при отливе, и мы тотчас поняли, что, какой бы это ни был предмет, мы сможем осмотреть и, возможно, даже извлечь его, когда вода спадет. Такой случай нельзя было упускать. В тот же вечер в Военно-морское министерство вызвали двух высококвалифицированных офицеров, Уври и Льюиса, из военно-морской лаборатории на корабле "Вернон", которая занималась разработкой подводного оружия. Адмирал Паунд и я побеседовали с ними и выслушали их планы. В половине второго ночи они уже ехали на автомашине в Саут-Энд для выполнения опасного задания по вылавливанию предмета. Еще до рассвета 23 ноября, в кромешной тьме, с помощью сигнального фонаря они нашли мину в 500 ярдах от высшей линии прилива, но, так как в это время прилив уже начался, им удалось лишь осмотреть ее и провести подготовку к тому, чтобы заняться ею во время следующего отлива.
Эта важнейшая операция была предпринята в начале дня, и к этому моменту было установлено, что недалеко от первой мины в иле лежит вторая. Уври вместе со старшиной Болдуином занялись первой миной, в то время как их коллеги Льюис и матрос Вирнкомб ожидали на безопасном расстоянии на случай неполадок. После каждой заранее намеченной операции Уври сигнализировал Льюису, чтобы тот мог воспользоваться его опытом при обезвреживании второй мины. В конце концов потребовались объединенные усилия всех четырех человек для работы над первой миной. Их искусство и преданность делу были вознаграждены сторицей. В тот же вечер Уври явился со своими людьми в Военно-морское министерство и рапортовал, что мина извлечена в целости и находится на пути в Портсмут для детального осмотра. Я принял их восторженно. Собрав восемьдесят или сто офицеров и чиновников в нашем самом большом зале, я попросил Уври рассказать всю историю этой взволнованной аудитории, которая хорошо понимала, что здесь поставлено на карту" [623] .
Эта встреча началась в одиннадцать часов вечера в кинозале Адмиралтейства.
– Я был очень напуган, – вспоминает Льюис, – я еще никогда не видел столько адмиралов и капитанов в своей жизни [624] .
По ходу рассказа Льюиса Черчилль постоянно задавал наводящие вопросы:
– Вы трогали мину руками?..
– Был ли к мине прикреплен какой-нибудь парашют?..
– Где находится заряд?..
– Где находится запал?..
Когда Льюис ответил на эти вопросы, Черчилль опять взял слово:
– Итак, вы расчленили этого монстра, разобрали его на кусочки и сейчас можете спокойно их обследовать.
Немного помяв сигару во рту, глава Адмиралтейства обратился к Льюису:
– Теперь вы способны определить, как появилось это чудовище?
– Надеюсь, что да, – ответил молодой человек. Было уже за полночь. Подытоживая совещание, Черчилль сказал:
– Мы получили первое вознаграждение за наш труд, и нам всем следует воздать должное лейтенанту-коммандеру Льюису и его коллеге лейтенанту-коммандеру Уври [625] .
Без преувеличения можно сказать, что попадание к англичанам двух мин сыграло ключевую роль в этой истории. "С этого момента наше положение полностью изменилось, – признает сам Черчилль. – Мы тотчас получили возможность применить результаты предыдущих исследований для разработки практических мероприятий по борьбе со специфическими особенностями этой мины. Все силы военно-морской науки были пущены в ход, и вскоре наши опыты стали давать практические результаты. Мы работали сразу по всем направлениям. Сначала были разработаны активные способы борьбы: новые методы траления и детонации запальных приспособлений. Затем – пассивные оборонительные меры для всех судов, движущихся по непротраленным или плохо протраленным каналам. Для этой второй цели была разработана чрезвычайно действенная система размагничивания судов путем опоясывания их электрическим кабелем. Эту систему немедленно применили на судах всех типов" [626] .
Благодаря умелой организации Адмиралтейство смогло быстро справиться с новым оружием вермахта. Безусловно, свою роль в этой борьбе сыграл и счастливый случай. Не зря ведь говорят, что везет сильнейшим. Британские ученые были готовы к такому подарку. Не теряя ни минуты, они тут же пустили его в дело, быстро добившись практических результатов. 25 декабря Черчилль доложил премьер-министру Невиллу Чемберлену о "несомненном успехе", достигнутом в противодействии магнитным минам. "Размагничивание торговых и боевых кораблей представляет собой простой, быстрый и не очень дорогой процесс, – отмечал военно-морской министр, – так что можно с полной уверенностью заявить – опасность магнитных мин скоро не будет стоять у нас на пути" [627] .
По мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Этому способствовало два фактора: во-первых, к работе в комитетах он привлекал, по его же собственным словам, "высококвалифицированных" специалистов, во-вторых, комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями. В современной теории менеджмента подобные структуры, направленные на решение каких-либо конкретных задач, получили отдельное название – проектные организации.
Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности комитетов, Черчилль, тем не менее, всегда отдавал себе отчет в том, что их возможности небезграничны. Более того, большинству комитетов присуща нерешительность. Или, как выразился однажды сам Черчилль, "максимум исследований, минимум действий" [628] .
В одном из своих меморандумов, еще в бытность первым лордом Адмиралтейства в 1912 году, Черчилль отмечал, что "очень важно избегать следу ющей последовательности действий – обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, – лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой" [629] .
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: по мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Также комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями.
По мнению британского политика, основная причина подобной нерешительности проистекает из-за боязни взять на себя ответственность за конкретное решение.
– Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? – спросил однажды Черчилль у Гарольда Макмиллана и сам же дал ответ: – Вы получите совокупность их страхов [630] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? Вы получите совокупность их страхов".
Когда в присутствии Черчилля хвалили начальников штабов, он иногда замечал:
– Их работа не всегда идеальна. Они принимают слабые и неуверенные решения. В основе их решений лежит не решительность, а колебания [631] .
Прекрасно сознавая, что этот алгоритм характерен для большинства комитетов, Черчилль всегда строго следил за их численностью и качеством выполняемых работ. Став премьер-министром, он писал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:
"Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить – либо путем упразднения, либо путем объединения" [632] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить – либо путем упразднения, либо путем объединения".
Из записок У. Черчилля своим подчиненным
В конце 1940 года Черчилль занялся поставками из США и связанными с этим формированиями. "Прошу предоставить мне перечень всех делегаций, которые мы отправили для работы в США", – обратился он к своим помощникам [633] . Выяснилось, что организовано одиннадцать делегаций, большинство из которых погрязли в бюрократической волоките, а те, кто что-то делал, дублировали работу друг друга. Премьер предложил упразднить все делегации, а на их месте создать комитет британских поставок с конкретными задачами и упрощенной структурой.
Для того чтобы минимизировать приведенные выше недостатки, Черчилль придерживался при работе с комитетами трех правил.
Во-первых, при формировании комитетов он соблюдал уже знакомый нам принцип усиления ответственности. Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.
Во-вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого-либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.
И наконец, последнее – Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты [634] , которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер-министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов "важной вехой в исполнительном контроле" [635] .
Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился создавать ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.
Организационный реинжиниринг
Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения.
Создание новых структурных подразделений
Как правило, Черчилль прибегал к этому способу организационного реинжиниринга, когда одна или несколько сфер деятельности начинали выходить на передний план, требовать от руководства больше внимания и потреблять столько административных ресурсов, что для успешной работы с ними требовалось выделение отдельных сил. Например, в начале Второй мировой войны, когда от способности британцев выдержать натиск люфтваффе зависело дальнейшее существование Туманного Альбиона, Черчилль создал отдельное Министерство авиационной промышленности, отвечающее за военное производство в столь критичной для национальной обороны области.
В конце 1943 года, понимая, что победа уже неизбежна, или, как выразился сам Черчилль, "окончательная победа казалась гарантирована" [636] , он решил заняться проблемами послевоенного восстановления. Был подготовлен меморандум "Война – переходный период – мир", в котором отмечалось:
"Долг правительства Его Величества – подготовиться к решению задач, которые встанут перед нами в конце войны. Настоятельные нужды таковы: а) разумная схема демобилизации с учетом несомненной необходимости содержания значительных гарнизонов на оккупированных территориях противника; б) обеспечение нашего острова продовольствием в большем количестве, чем во время войны; в) возобновление экспортной торговли и восстановление нашего торгового флота; г) общий перевод промышленности с военных на мирные рельсы; и прежде всего д) обеспечение в переходный период работой всех трудоспособных людей, ищущих работу, в особенности бывших военнослужащих.
Существует целый ряд важных проблем, таких как просвещение, социальное обеспечение, восстановление наших разрушенных жилищ и городов, в отношении которых можно добиться значительной доли общего согласия уже в настоящее время. Эти меры необходимо в значительной степени подготовить сейчас, во время войны, приняв необходимое предварительное законодательство, которое могло бы вступить в силу в первые же дни переходного периода" [637] .
Для решения этих задач в ноябре 1943 года Черчилль создал новое Министерство реконструкции. По замыслу британского премьер-министра, оно "должно было стать средоточием всех планов переходного периода" [638] .
Укрупнение
Нередки были случаи, когда для повышения эффективности и экономии средств Черчилль производил укрупнение, объединяя несколько ведомств в одно. "Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников", – делился он своим опытом [639] . Так, например, в мае 1941 года британский премьер объединил Министерство снабжения и Министерство транспорта в Министерство военного транспорта.
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников".
Подобный эпизод в его карьере был не единственный и представляет собой весьма типичную ситуацию для организационного менеджмента. Но значительно больший интерес для нашего исследования связан с другим примером, когда Черчилль предложил в 1920 году сформировать Ближневосточный департамент.
Появление нового ведомства, по мысли его создателя, было связано с двумя положительными моментами. Во-первых, это позволило бы выработать последовательную и единую политику в отношении Палестины, Месопотамии и Аравии. Черчилль предлагал объединить под началом одного департамента функции, которые до этого были разнесены между четырьмя министерствами – Военным министерством, Министерством по делам Индии, Министерством по делам колоний и Министерством иностранных дел. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, участие в одном процессе сразу четырех ведомств сделало фактически "невозможным принятие и претворение в жизнь четких решений. Соперничество и постоянный конфликт интересов полностью парализовали инициативу по целому перечню крупномасштабных вопросов государственной политики" [640] .
Кроме того, Черчилль считал, что создание нового департамента, проводящего единую политику, позволило бы значительно сократить расходы на управление в Ближневосточном регионе, которые и так уже превысили 45 миллионов фунтов стерлингов в год. "Я намерен сохранить ваши миллионы", – заявил он министру финансов Остину Чемберлену [641] .
Черчиллю потребовалось свыше четырех месяцев, пока его предложение не было одобрено на заседании кабинета министров в последний день 1920 го да. Ближневосточный департамент вошел в состав Министерства по делам колоний. Глава министерства лорд Милнер, выступавший против предложений нашего героя, заявил премьер-министру Дэвиду Ллойд Джорджу, что отказывается принять на себя огромную ответственность, связанную с формированием нового департамента. Также он отметил, что не видит другого выхода, кроме как подать в отставку. 1 января 1921 года Ллойд Джордж предложил возглавить Министерство по делам колоний Уинстону Черчиллю. Это было то самое ведомство, в котором Черчилль начинал свою политическую карьеру в должности заместителя министра пятнадцать лет назад.
Черчилль согласился с предложением премьера и попросил Ллойд Джорджа, чтобы тот передал вновь созданный департамент под его непосредственный контроль [642] . Он подчеркнул, что Ближневосточный департамент должен быть настолько всеобъемлющим в своей деятельности, насколько это вообще возможно. "Чем больше я изучаю ближневосточную проблему, – писал Черчилль в одном из своих писем премьер-министру, – тем больше прихожу к выводу, что невозможно будет разрешить эту проблему, если управление всеми британскими интересами на Аравийском полуострове не будет передано под начало Ближневосточного департамента. Стоящая перед нами проблема целостна. И если мы начнем ее делить, это приведет к параличу и замешательству, которые причинили нам много вреда за последние два года" [643] .
Предложения Черчилля нашли поддержку у специально сформированного комитета, который должен был изучить состояние дел на Ближнем Востоке и определить полномочия нового ведомства. В своем заключительном отчете члены комитета отметили, что Ближневосточному департаменту, создание которого приветствуется, должны быть переданы все полномочия по ведению дел в Месопотамии, Палестине, Трансиордании и Адене. В частности, новая структура получала право принимать решения в вопросах определения границ, формирования местных администраций, осуществления военного контроля, проведения внутренней политики, а также в любых вопросах, связанных с управлением "гражданскими и военными" расходами в этих регионах [644] .
Благодаря Ближневосточному департаменту Черчиллю удалось оптимизировать управление на Аравийском полуострове, а также сократить государственные расходы в этом регионе с 45 до 11 миллионов фунтов стерлингов.