В заключение отметим, что организационные изменения, какие бы благородные цели они ни преследовали, какие бы выгоды ни обещали, всегда идут вразрез с чьими-то интересами, а значит, встречают серьезные противодействия со стороны множества лиц. И в этой связи более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и, что самое главное, сумеет довести их до практической реализации.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и сумеет довести их до практической реализации.
Централизация и децентрализация
Одним из важнейших понятий организационного менеджмента является степень централизации, которая определяет уровень делегирования полномочий при принятии управленческих решений. В тех случаях, когда высшее руководство оставляет за собой право принимать большинство управленческих решений, говорят о высокой степени централизации. Если же высшее руководство делегирует эти права и полномочия нижестоящим уровням иерархии, то это является примером децентрализованной структуры.
Черчилль относился к такому типу людей, которые хотят участвовать и нести ответственность во всех процессах, начинаниях и решениях. Причиной подобного отношения, как правило, является не только любовь к власти, но и безграничная энергия, а также фантастическая работоспособность.
Нетрудно догадаться, что такие люди привыкли сами принимать решения и нести ответственность за их последствия. Для такого подхода к управлению характерна высокая степень централизации. И Черчилль в данном случае не был исключением. Тем не менее, в отличие от большинства других управленцев, питающих слабость к микроменеджменту и чрезмерной централизации управленческих функций, он обладал великолепными аналитическими способностями.
Размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций. Именно поэтому он сознательно аккумулировал в своих руках такую огромную власть в годы Второй мировой войны и оказывал влияние на практически любое мало-мальски важное решение британской политики. По его словам, "большим преимуществом было то, что все огромное множество принимавшихся нами решений могло постоянно контролироваться одним человеком и что я, как премьер-министр, получил от своих коллег широкие полномочия, необходимые для единого руководства всей этой огромной административной сферой" [645] .
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций.
Несмотря на многочисленные достоинства, с которыми связано использование централизации, обращение к ней требует от менеджеров чувства меры. Даже во время кризиса чрезмерная централизация властных полномочий может превратиться в тяжелый камень преткновения на пути к эффективному менеджменту. Именно это произошло с Королевским военно-морским флотом в начале Первой мировой войны, когда приказы из центра не приносили ничего, кроме вреда. "Если бы линии связи оказались разрушены, даже далеко не первоклассный адмирал на месте нанес бы флоту меньше ущерба, а может быть, даже принес бы и пользу", – прокомментировал ситуацию Рой Дженкинс [646] .
Большая доля вины этого управленческого "перегиба" лежала на главе Адмиралтейства Уинстоне Черчилле, который настолько сконцентрировал власть в своих руках, что даже взял на себя составление инструкций для военных судов – когда и куда какому судну следует плыть.
Впоследствии Черчилль и сам поймет, что подобная степень централизации была излишней. В 1920 году, делясь собственным опытом с Дэвидом Ллойд Джорджем, он заметит:
"Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает" [647] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает".
Черчилль сделает для себя выводы. В годы Второй мировой войны в отличие от своего vis-à-vis Адольфа Гитлера, у которого, по словам военного адъютанта майора Герхарда Энгеля, "решения не всегда были связаны со здравым смыслом, они просто демонстрировали генералам, что главный в армии Гитлер, и никто больше" [648] , он будет стараться доверять своим подчиненным. Если во всех военных учреждениях Третьего рейха висела цитата фюрера: "Каждый должен знать ровно столько, сколько необходимо для выполнения его обязанностей, и не раньше положенного времени" [649] , – то по другую сторону Ла-Манша Черчилль, напротив, стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.
Например, когда в сентябре 1940 года решался вопрос проведения совместной франко-британской атаки в Дакаре, он убедил военный кабинет в том, что только адмирал Каннингхем и генерал Ирвин, которые находились непосредственно в Западной Африке, смогут принять решение, максимально соответствующее сложившейся ситуации. "Мы не можем оценить преимущества различных вариантов, находясь здесь, – подчеркнул британский премьер в своей телеграмме адмиралу Каннингхему и генералу Ирвину. – Мы передаем вам все полномочия, для того чтобы определить, что, по вашему мнению, будет самым лучшим для достижения первоначальной цели этой экспедиции" [650] .
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.
Этот пример наглядно демонстрирует важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме, а следовательно, и лучше всех разбирается в ней [651] .
В заключение рассмотрим два эпизода из жизни британского политика, имеющие непосредственное отношение к децентрализации. Первый эпизод связан с деятельностью Черчилля на посту министра военного снабжения.
Возглавив в июле 1918 года Министерство военного снабжения, Черчилль в первую очередь провел диагностику организационной структуры подотчетного ему ведомства. В ходе проверки он обнаружил, что основу министерства составляют пятьдесят департаментов снабжения, конкурирующих между собой и нередко выполняющих одни и те же задачи. Было принято решение сократить число департаментов, повысить степень их координации, а также консолидировать основные полномочия.
Для координации и интеграции различных структурных подразделений министерства между собой Черчилль сформировал совет-секретариат. По его мнению, секретариату следовало "обеспечить согласованность и гармоничную работу различных подразделений и ответственных лиц" в отношении поставок и закупок. Также сотрудники секретариата отвечали за "фиксирование в письменной форме основных действий и ведение всего документооборота" [652] . Главой секретариата Черчилль назначил хорошо знакомого ему по работе в Адмиралтействе Джеймса Мастертона Смита.
Что касается консолидации, то на этот раз Черчилль не стал концентрировать власть в своих руках. Вместо этого он создал совет снабжения, в который вошли десять человек, не считая самого Черчилля, выступавшего в роли председателя. Каждый из членов курировал вопросы военного снабжения, за которые раньше отвечало по пять, а то и шесть глав департаментов. Все члены совета отчитывались лично перед министром. "Я больше не был задавлен громоздкими папками с документами, – описывал Черчилль результаты своих организационных преобразований. – Каждый из десяти членов совета был способен принять важное и конечное решение в своей сфере. Вместо того чтобы пробираться сквозь джунгли на своих двоих, я удобно расположился на слоне, туловище которого могло с одинаковой легкостью переломить сучок или выкорчевать дерево. К тому же с его спины открывался великолепный вид на происходящие внизу события" [653] .
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме.
Второй эпизод связан с командами – одной из наиболее популярных в настоящее время форм децентрализации. В конце октября 1939 года премьер-министр Невилл Чемберлен сформировал Военный координационный комитет, в состав которого вошли военные министры (включая Уинстона Черчилля) и начальники штабов. Председателем комитета был назначен министр координации обороны лорд Чэтфилд.
Создание комитета было хорошей идеей. Руководители страны, собираясь вместе, могли выработать единые принципы ведения боевых действий, избежать дублирований в работе и возникновения межведомственных конфликтов. Главная особенность координационного комитета состояла в равенстве его членов между собой.
Но в этом же была и ахиллесова пята вновь сформированной структуры. Среди членов комитета не было человека, за которым оставалось бы последнее слово, который имел бы полномочия принимать ответственные решения. Из-за отсутствия указующего перста совещания комитета нередко превращались в "бесконечные ссоры", как выразился полковник Ян Джейкоб [654] .
Черчилль неоднократно обращал внимание Чемберлена на эту несуразицу, каждый раз подчеркивая, что комитет заработает эффективно только тогда, когда кресло председателя займет человек, имеющий все полномочия для принятия важнейших решений.
В результате 3 апреля 1940 года, после шести месяцев безуспешных попыток наладить работу в Военном координационном комитете, лорд Чэтфилд подал в отставку, заявив, что "не собирается быть пятым колесом в телеге" [655] . Чемберлен решил назначить новым председателем комитета Уинстона Черчилля, надеясь, что первый лорд Адмиралтейства сможет раскрутить злополучный маховик. Однако даже такой энергичный и деятельный политик, как Черчилль, оказался бессилен изменить ситуацию.
Сам Черчилль описывал свою работу на посту председателя следующим образом:
"На мне лежала очень большая ответственность, но у меня не было никаких прав, необходимых для эффективного руководства. Среди других военных министров, тоже являющихся членами военного кабинета, я был "первым среди равных". Но я не имел права ни принимать решения, ни проводить их в жизнь. Меня должны были поддерживать как другие военные министры, так и их начальники штабов. Начальники штабов собирались на заседания ежедневно, после того как каждый из них обсуждал положение в целом со своим министром. Комитет обороны военного кабинета заседал почти ежедневно, обсуждая доклады Военного координационного комитета и доклады начальников штабов. Его выводы или расхождения во мнениях передавались на рассмотрение часто заседавшего кабинета. Приходилось все снова и снова объяснять, а к тому времени, как весь этот процесс завершался, ситуация зачастую изменялась. Процедура принятия решений оказалась настолько сложной, что решения не могли приниматься своевременно" [656] .
Не стоит забывать, что весь этот управленческий ступор развивался на фоне подготовки к Норвежской кампании, когда оперативность и быстрота в принятии решений были важнейшими факторами успеха.
Черчилль председательствовал на заседаниях Военного координационного комитета восемь дней, с 8 по 15 апреля. Как и следовало ожидать, эффективность работы комитета была далека от идеала. "Происходящие события оказывали на нас такое сильное влияние, а внешняя среда была настолько хаотична, что я быстро пришел к мнению – только премьер-министр с его властью и полномочиями может председательствовать в Военном координационном комитете", – вспоминал Черчилль [657] .
После неоднократных требований Черчилля Чемберлен согласился председательствовать в комитете, проведя первое заседание 16 апреля. Отвечая на вопросы депутатов палаты общин, Невилл прокомментировал свое участие следующим образом:
– Я согласился с просьбами первого лорда Адмиралтейства занять кресло председателя Военного координационного комитета в тех случаях, когда поднимаются вопросы исключительной важности и обсуждается общий ход ведения боевых действий [658] .
Принимая во внимание, что в это время полным ходом шла подготовка к Норвежской операции, все вопросы, которые обсуждал комитет, были "вопросами исключительной важности", и Чемберлену приходилось председательствовать в комитете чуть ли не ежедневно. Как заметил секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес, привлечение премьер-министра стало единственным средством для предотвращения "первоклассной политической ссоры" [659] , которая неминуемо расколола бы комитет.
Став премьер-министром в мае 1940 года, Черчилль расформирует Военный координационный комитет. Вместо него для координации военной политики будет создано Министерство обороны, а для принятия решений – небольшой военный кабинет. Что же касается централизации и децентрализации, то эти два эпизода лишний раз подтверждают известную аксиому – в менеджменте не существует готовых рецептов. Проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации. И здесь мы вплотную подходим к другой важной области менеджмента – процессу принятия управленческих решений. Пришло время рассмотреть, какими именно принципами руководствовался британский политик при выборе соответствующих альтернатив. На этом мы подробно остановимся в следующей части нашей книги.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации.
Часть III Принятие управленческих решений
...
Процесс принятия управленческих решений
•
Борьба за информацию
•
Информационный менеджмент
•
Принятие управленческих решений в турбулентной среде
Краеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих решений. Он пронизывает все управленческие функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль – и по своей сути отличает управленца от обычного исполнителя. От того, насколько успешным окажется менеджер, принимая решения, будет зависеть эффективность его работы. По мнению профессора Фрэнка Харрисона: "Принятие решений – это интегральная часть управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и что еще важней – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги" [660] . Профессор Герберт Александр Саймон считал термин "принятие решений" синонимом управления [661] . А Уинстон Черчилль однажды назвал право принятия решения "привилегией власти" [662] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Уинстон Черчилль называл право принятия решения "привилегией власти".
В этой части мы подробно остановимся на тех принципах, которыми руководствовался британский премьер, принимая управленческие решения. Мы также попытаемся выделить на примере управленческой деятельности Черчилля основные этапы процесса принятия решений. Отдельное внимание будет уделено работе Черчилля с информацией. В заключение мы рассмотрим, как опыт великого британца может помочь современным менеджерам при принятии решений в условиях быстроменяющейся, турбулентной внешней среды.
Глава 13. Процесс принятия управленческих решений
Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:
– диагностика проблемы;
– определение ограничений и критериев;
– определение альтернатив;
– оценка альтернатив и выбор подходящей альтернативы;
– реализация принятого решения.
Рассмотрим последовательно каждый из этих этапов на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля.
Диагностика проблемы
Принятие управленческого решения обычно начинается с определения проблемы. Под проблемой может пониматься ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или имеется расхождение между желаемым и действительным положением дел. Проблему также можно рассматривать и как возможность или потенциал для получения результатов, превосходящих текущие достижения.
Как верно заметил профессор Стивен Роббинз, "в реальном мире о наличии проблемы отнюдь не возвещают неоновые вывески, на которых яркими красками полыхает слово "проблема"" [663] . Для выявления проблемы обычно требуется проведение тщательной диагностики, которая начинается с обнаружения симптомов затруднений или выявления имеющихся возможностей.
Определяя тот или иной симптом, Черчилль старался избегать принятия немедленного корректирующего действия. Он неоднократно повторял, что "опрометчивые поступки и поспешные решения могут привести к самым суровым последствиям" [664] . Вначале британский политик вникал в суть проблемы, пытаясь понять, в чем кроется ее причина, чтобы воздействовать именно на нее. "Очень важно произвести правильную диагностику проблемы. До тех пор пока недуг не установлен, искать лекарство – пустая трата времени", – делился он своим опытом [665] .