...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Опрометчивые поступки и поспешные решения могут привести к самым суровым последствиям".
Например, занимая пост министра внутренних дел, Черчилль был немало удивлен, когда обнаружил, что половину всех заключенных составляют должники. По его мнению, это был серьезный недочет пенитенциарной системы. "Вопрос очень срочный, – отмечал глава МВД. – Каждый год число таких заключенных увеличивается, а с ними возрастают и государственные расходы на их содержание" [666] .
Вместо того чтобы предпринять сиюминутные действия для борьбы с должниками, Черчилль решил проанализировать, чем вызван рост численности таких осужденных. После тщательного изучения вопроса он обнаружил, что причина кроется в существующем законодательстве.
"Имеется множество случаев, когда на человека, совершившего правонарушение, налагается штраф, – делился Черчилль результатами своих исследований с парламентом. – Те, кто могут заплатить, оплачивают, те же, у кого карманы пусты, берутся под арест. Обратите внимание, насколько вредна эта практика. Государство теряет деньги, а правонарушитель идет в тюрьму. Возможно даже, первый раз в своей жизни. Это просто немыслимо!" [667]
Политик предложил ввести "достойный промежуток времени для выплаты штрафов". По его мнению, это был "самый лучший способ справиться с возникшей проблемой" [668] . После обсуждений предложение министра внутренних дел было взято на вооружение. Результаты сказали сами за себя: если в 1908 – 1909 годах число осужденных за невыплату штрафов составляло 95 686 человек, то в 1918 – 1919 годах этот показатель сократился до 5264 человек [669] .
Для того чтобы диагностика проблемы и выявление причин ее возникновения были эффективны, Черчилль старался очень внимательно подходить к сбору фактов. В последующих главах мы подробней остановимся на принципах, которых наш герой придерживался при работе с информацией. Здесь же отметим, что, по его мнению, сбор данных – это лишь первая ступень идентификации проблемы. После того как информация собрана, ее следует обязательно проанализировать. "В функции разведывательного подразделения входит не только собирать мюнхаузеновские рассказы шпионов и ненадежных агентов, но и внимательно их проверять и просеивать, принимать к сведению, пытаясь определить их актуальность", – наставлял Черчилль своих подчиненных [670] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Очень важно произвести правильную диагностику проблемы. До тех пор пока недуг не установлен, искать лекарство – пустая трата времени".
Аналогичный подход при работе с информацией британский политик исповедовал не только в отношении разведки, где информация априори на вес золота. Он считал его универсальным для любых сфер менеджмента.
И наконец, последняя особенность, которую учитывал Черчилль при диагностике проблемы, – это так называемое принятие сложности. Он считал, что для правильной оценки сложных ситуаций, как минимум, необходимо их всестороннее изучение.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль считал, что для правильной оценки сложных ситуаций, как минимум, необходимо их всестороннее изучение.
Примером принятия сложности может служить создание Черчиллем в 1908 году бирж труда. Помимо своей основной задачи – решение проблемы безработицы, – биржи также должны были, по мнению политика, "снабжать информацией о состоянии рынка труда и условиях производства в целом".
"Система биржи труда позволит автоматически регистрировать начало, степень глубины и фазу завершения социальной депрессии среди работников, она будет показывать необходимость (или ее отсутствие) проведения срочных мер, – пояснял Черчилль. – Система бирж будет предоставлять ценные сведения, которые в настоящее время недостаточны из-за особенностей рынка труда, частичной и плохой организации коммерческих предприятий" [671] .
В одном из своих меморандумов Черчилль назвал биржи "разведывательным управлением отрасли труда". "Мы не знаем масштаба безработицы, в каких коммерческих структурах или в каких местах она выражена наиболее остро, – подчеркивал он. – Мы не в силах отследить ее сезонные и циклические разновидности. Мы не можем провести четкую грань между безработными и работающими неполный день, между работником и тунеядцем. Должным образом скоординированные с департаментом статистики Министерства торговли, биржи труда смогут снабжать информацией по всем вопросам отрасли труда как самих работников, так и их работодателей, парламент и общество в целом" [672] .
В современном менеджменте принятие сложности стало неотъемлемой частью концепции HRO (Highly Reliable Organizations – В высшей степени надежные организации), предложенной группой американских ученых – Кэролин Робертс, Гербертом Саймоном и Карлом Виком. По их мнению, для адекватной оценки сложной ситуации необходим и сложный подход. Вместо того чтобы сознательно упрощать данные, как это делают большинство людей, столкнувшись с какими-нибудь сложными проблемами, организации HRO, наоборот, стремятся досконально изучить вопрос, вникнуть в суть проблемы, чтобы разработать как можно более эффективный механизм адаптации к существующей ситуации.
Определение ограничений и критериев
После идентификации проблемы, прежде чем приступить к дальнейшим этапам принятия решения, Черчилль пытался выявить, с какими ограничениями ему придется столкнуться, и определить стандарты или критерии оценки альтернатив. Например, в мае 1940 года, когда британский военный кабинет рассматривал вопрос: продолжать сопротивление или заключить с Гитлером сепаратный мир? – Черчилль еще до идентификации и оценки альтернатив выдвинул пограничные условия, переступать за которые, по его мнению, было бы равносильно предательству. Эти условия касались независимости и целостности Великобритании. Премьер считал, что сделка с Гитлером представляет угрозу и в первом и во втором случае. Выбор этой альтернативы выходил за пределы пограничных условий, поэтому даже ее простое обсуждение было лишено для него всякого смысла.
Своевременное определение ограничений и критериев связано сразу с двумя положительными моментами. Во-первых, они позволяют избежать ненужного расходования времени и средств. Во-вторых, резко снижают вероятность принятия заведомо нереалистичных решений, которые, как правило, только усложняют проблемы.
Определение альтернатив
Проведя диагностику проблемы, а также выявив основные ограничения и условия, в которых приходится действовать, Черчилль переходил к следующему этапу принятия управленческих решений – определению набора имеющихся альтернатив.
Парламентский секретарь Адмиралтейства в годы Второй мировой войны Джеффри Шекспир вспоминал, что, "приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений" [673] . Конечно, в идеале лучше всего рассмотреть как можно больше альтернатив. Однако на практике – и Черчилль в этом не раз убеждался – ресурсы бывают ограничены, поэтому он старался выделить основные варианты решения проблемы и уже на них сосредоточить свои усилия.
...
ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: "Приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений".
Джеффри Шекспир
Определяя альтернативы, Черчилль никогда не забывал и такой важный вариант, как бездействие. Полковник Ян Джейкоб вспоминал, что британский премьер "никогда не стремился выработать сиюминутное решение в тех вопросах, которые не требовали срочных мер" [674] . "Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем", – посоветует Черчилль одному генералу, когда тот обратился к премьеру с неразрешимой, как ему казалось, дилеммой [675] .
Умение выжидать помогало Черчиллю избежать сиюминутных действий, направленных на устранение симптома, а не причины возникновения проблемы. Не случайно британский политик упрекнул однажды Форин-офис в том, что они "никогда не могут оценить, в каких случаях самым лучшим вариантом будет ничего не делать" [676] . Он придерживался мнения, что в вопросах первостепенной важности не следует торопиться с принятием ответственных решений. Например, на международных саммитах с Рузвельтом и Сталиным Черчилль считал нецелесообразным обсуждение будущего Германии до тех пор, пока она не будет зажата в тиски безоговорочной капитуляции. Своему министру иностранных дел Энтони Идену он замечал по этому поводу:
"Руководящим принципом для нас в решении вопросов мирового масштаба должно стать движение шаг за шагом, в крайнем случае – шаг или два шага вперед. В сложившейся ситуации самое мудрое – это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты" [677] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем".
"В сложившейся ситуации самое мудрое – это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты".
Из письма У. Черчилля министру иностранных дел
Оценка альтернатив и выбор подходящей альтернативы
На следующем этапе процесса принятия управленческого решения Черчилль приступал к оценке выделенных альтернатив.
При оценке различных вариантов он выявлял достоинства и недостатки каждого решения, а также возможные последствия, связанные с их принятием. Например, накануне Первой мировой войны, когда перед Черчиллем, занимавшим в тот момент пост первого лорда Адмиралтейства, встала дилемма, что делать со Средиземноморским флотом, он в первую очередь определил возможные альтернативы. Затем он провел их оценку, предложив своим коллегам-министрам четыре варианта принятия решения. В своем меморандуме он перечислил их в следующем порядке:
" а. Остаться в Средиземноморье, сократив наш минимально допустимый контингент в Северном море. По мнению моих советников, подобное решение подвергнет наше государство серьезной опасности.
б. Покинуть Средиземноморье, что также будет весьма ошибочно.
в. Построить новый флот для Средиземного моря. Это обойдется от 15 до 20 миллионов фунтов стерлингов и займет не меньше четырех лет.
г. Договориться с Францией и оставить в Средиземном море то количество кораблей, которое будет достаточно для обеспечения несомненного господства союзного флота в этом районе" [678] .
Согласно теории принятия решений, после того как все альтернативы оценены, происходит выбор лучшего варианта. Однако на практике далеко не всегда удается выделить лучшую альтернативу. "Как правило, нельзя провести четкой грани между хорошими и плохими вариантами, – говорил по этому поводу Черчилль. – К сожалению, часто выбор приходится делать между двумя не самыми лучшими альтернативами" [679] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Как правило, нельзя провести четкой грани между хорошими и плохими вариантами. К сожалению, часто выбор приходится делать между двумя не самыми лучшими альтернативами".
Бывает и так, что процесс оценки альтернатив представляет собой крайне сложную задачу, а общепринятая методика использования критериев и весовых коэффициентов оказывается малоэффективной из-за высокой степени неопределенности.
Рассмотрим, как в таких случаях поступал Черчилль. В качестве примера выберем конец мая 1940 года, когда перед британским премьером и военным кабинетом встал животрепещущий вопрос о дальнейшей помощи французской армии.
Если следовать вышеописанной методике, то имелось всего две альтернативы: либо продолжать помогать континентальному союзнику, либо нет. У обоих вариантов были как свои преимущества, так и свои недостатки. С одной стороны, речь шла о союзнике, помощь которому была обоснована не только с моральной, но и с рациональной точки зрения. Помогая французам, англичане тем самым вносили лепту в борьбу с общим врагом.
С другой стороны, нельзя было исключить и такого сценария, как капитуляция французских войск. В этом случае, помогая Франции, Великобритания фактически растрачивала собственные ресурсы. Не стоит и говорить, что при таком развитии событий каждый солдат, каждый ствол, каждый патрон становились на вес золота.
Первоначально Черчилль склонялся к тому, чтобы продолжить помощь французам. 15 мая на заседании с начальниками штабов британский премьер отметил, что, "принимая во внимание условия, в которых мы оказались, правильным решением будет отправить дополнительные истребители во Францию" [680] .
Черчилль предложил увеличить объем поставок с четырех до шести эскадрилий, задействовав две дополнительные эскадрильи, предназначенные для охраны военно-морской базы Скапа-Флоу. Против его предложений выступил министр военно-воздушных сил Арчибальд Синклер, считавший, что отправка на континент эскадрилий уже сама по себе представляет большой риск. По оценкам Синклера, четыре эскадрильи были максимальным, что Великобритания могла предоставить в настоящий момент. В итоге на совещании военного кабинета 16 мая было решено направить во Францию четыре эскадрильи, а остальные две привести в состояние готовности к отправке, "если будет принято соответствующее решение" [681] .
По мнению Черчилля, подобная помощь, хотя и "представляла собой серьезный риск, была необходима для поддержки французов". Британский премьер считал, что отправка дополнительных эскадрилий "поддержит боевой дух французов и предоставит им шанс прийти в себя" [682] .
По мере развития событий (неудачи союзных войск во Франции) Черчилль постепенно стал менять политический курс. На заседании военного кабинета 20 мая он заявил, что обратился к начальникам штабов с просьбой проанализировать готовность английских баз осуществить прикрытие британских экспедиционных сил в случае их эвакуации. Также он заметил, что Британия "достигла предела в объемах своей военно-воздушной помощи Франции". Премьер подчеркнул, что, продолжая снабжать союзника ресурсами, "мы фактически оголяем наши собственные оборонительные укрепления" [683] .
На следующий день Черчилль повторил свою мысль, отметив "большую опасность, связанную с отправкой из страны даже небольшого числа самолетов, если их можно задействовать в наших операционных задачах в ближайшем будущем" [684] .
Несмотря на подобные заявления, помощь Франции продолжалась в соответствии с утвержденным ранее решением.
После эвакуации британо-французских войск из Дюнкерка вопрос поставки вооружений на континент снова стал занимать английское руководство. На заседании военного кабинета 3 июня были заслушаны мнения ряда политиков и военных. Подводя итог, Черчилль предложил в ответе французам отметить, что "мы потрясены недавними операциями во Франции и сможем восстановиться, если нам дадут передышку". До этого же момента отправка новых эскадрилий будет "экономически нецелесообразна, поскольку отсутствует возможность обеспечить их комплектацию" [685] .
На следующий день на утреннем заседании военного кабинета Черчилль в очередной раз вернулся к вопросу о помощи Франции и предложил пересмотреть вчерашнее решение. По обновленным данным министра авиационной промышленности лорда Макса Бивербрука, в распоряжении британцев было больше самолетов, чем в момент вторжения фашистских войск в Западную Европу 10 мая. "Мы не можем держать все что хотим для нашей обороны, в то время как французы сражаются за свои жизни", – резюмировал британский премьер.
Позицию Черчилля вновь подверг критике Арчибальд Синклер, считавший, что количество самолетов – далеко не ключевой показатель. Куда важнее был тот факт, что Военно-воздушные силы Соединенного Королевства понесли большие потери в людях. Большинство эскадрилий были "сильно дезорганизованы", лишившись своих лидеров. Отправка таких эскадрилий во Францию может привести к "катастрофе" и наверняка задержит процесс восстановления оборонительных сил в самой Британии, указал министр [686] .
Однако Черчилль проигнорировал замечания своего коллеги. Премьер-министру Франции Полю Рейно было отправлено новое, обнадеживающее послание.
На следующий день, несмотря на возражения начальника истребительной авиации маршала Хью Даудинга, Черчилль направил Рейно телеграмму, в которой заверил главу французского государства в отправке двух эскадрилий истребителей и четырех эскадрилий бомбардировщиков [687] .
Едва телеграмма премьера дошла до Рейно, как британцы получили новый запрос. Французы просили отправить "немедленно" десять эскадрилий, а вслед за ними "еще десять эскадрилий сразу, как только это будет возможно" [688] . На протяжении следующих двух дней французские военные продолжали запрашивать дополнительный контингент, недвусмысленно подчеркивая, что помощь англичан не способна удовлетворить их нужды.
На заседании комитета обороны 8 июня Черчилль решил выработать окончательную позицию в этом вопросе. Вначале он еще раз сформулировал для себя и своих коллег имеющиеся варианты, после чего перешел к их анализу и оценке возможных последствий. "В настоящее время перед нами имеются две альтернативы, – сказал премьер. – Мы можем считать, что сражения, которые происходят в данный момент, являются решающими как для Франции, так и для нас самих. В этом случае мы в состоянии направить все наши ресурсы на спасение положения и одержание победы. В том случае, если мы потерпим неудачу, нам не останется ничего, как капитулировать.
При другом варианте мы можем полагать, что, хотя нынешние сражения на суше и представляют огромное значение, они не являются в той или иной степени решающими для Великобритании. Если они будут проиграны и Франция будет вынуждена принять условия перемирия, нам ничего не останется, как продолжить борьбу в надежде на окончательную победу. Растрачивая ресурсы нашей обороны, мы рискуем проиграть войну. Даже если дела во Франции стабилизируются, Германия может направить на нас всю свою военную мощь, и нам останется лишь уповать на их милость".
В сложившейся ситуации, по мнению Черчилля, было бы "фатальной ошибкой уступить запросам французов и подвергнуть риску обороноспособность нашей страны".
Как отмечено в стенограмме заседания, предложение британского премьер-министра встретило "единодушную поддержку" [689] .
Реализация принятого решения