Рудольф Иванович Мокшанцев дает более сложное определение: переговоры можно определить как "специфический вид межличностного взаимодействия сторон, вид совместной деятельности, ориентированной на разрешение споров или организацию сотрудничества, и предлагающий совместное принятие решения, оформленного чаще всего письменным соглашением или договором".
В отличие от обмена мнениями или простого обсуждения проблемы, переговоры имеют формализованную структуру общения. Также стороны, как правило, разделены, имеют разную точку зрения и взаимодействие направлено на поиск совместного решения.
Между участниками переговоров существует обоюдная зависимость, т. е., с одной стороны, у них общие интересы, например, найти кандидата на открытую вакансию, с другой стороны, есть конфликт интересов. Т. е. заказчик хотел бы нанять сотрудника на работу, при этом заплатить как можно меньше денег, а рекрутер тоже очень хочет, чтобы заказчик нанял сотрудника, при этом чтобы все произошло быстро и без осложнений.
Т. е. стороны зависят от друга, и объединение усилий поможет решить возникший вопрос как можно эффективнее.
Функции переговоров
● поиск совместного решения проблемы;
● информационная функция;
● коммуникативная функция;
● регулятивная функция;
● пропагандистская функция;
● решение собственных внутренне– и внешнеполитических задач.
Деловые переговоры – это не только сфера расширения бизнеса, но и важнейшая часть PR-деятельности организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж. Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационное поле, формирует мнение о фирме, способствует привлечению к ней внимания потенциальных клиентов и партнеров.
Три этапа переговоров
Подготовительный этап – очень важный этап переговоров в рекрутменте.
Именно в ходе подготовки участники должны определиться с такими важными моментами переговоров, как их предмет, цели, функции, которые несут именно эти переговоры, какова стратегия данных переговоров, возможные тактические приемы, уступки, на которые может пойти каждая сторона, требования и т. д. и т. п.
Во внешнем рекрутменте подготовительный этап – это выяснение информации о рынке, на котором работает компания, ознакомление с ее историей, положением, сбор открытой информации. Оценка рынка труда, того, что предлагают другие компании и какие кандидаты есть в открытых источниках, их ожидания по заработной плате и социальному пакету.
Для чего мы это выясняем? Для того чтобы быть успешными в своей деятельности, нам важно понимать насколько предлагаемые условия для кандидатов соответствуют предлагаемому компенсационному пакету. Т. е. уже на данном этапе мы можем выработать тактику ведения переговоров с заказчиком.
Во внешнем рекрутменте на этом этапе определяются максимально выгодные условия сотрудничества с заказчиком, подписываются договоры.
Во внутреннем рекрутменте – данный этап будет несколько отличаться, и к подготовительному этапу можно отнести сбор и анализ информации об истории возникновения вакансии и персонале, который работал на данной должности. Оценка рынка труда на данный момент – это оценка конкурентов и также потенциальных кандидатов.
Этап взаимодействия – данный этап можно охарактеризовать как этап обсуждения проблемы и выработки совместных решений.
Рассмотрим структуру переговоров с позиции внешнего рекрутера.
Во внешнем рекрутменте на данном этапа мы задаем уточняющие вопросы относительно компании, вакансии, перспектив работника на данной компании.
Примеры вопросов для внешнего рекрутера:
● Расскажите про конкурентные преимущества вашей компании. Есть ли у компании миссия, цели и стратегии развития?
● В связи с чем открылась данная вакансия? Как давно ищете сотрудника? С какими трудностями столкнулись? С какими агентствами работаете, работали?
● Какие задачи стоят перед сотрудником на данной должности? Какие результаты вы ожидаете от человека на данной должности, и через какой период времени он должен добиться этого результата? Расскажите, чем он будет заниматься. С кем и как будет взаимодействовать? Какими знаниями и опытом он должен обладать?
● Какие личные качества являются для вашей компании важными? Каким людям вы отдаете предпочтения? С каким руководителем придется работать сотруднику?
● Какие перспективы у специалиста на данной должности? На что он может рассчитывать через 1-3-5 лет работы в вашей компании?
● Какой социальный пакет существует в компании? Есть ли особенности социального пакета у сотрудника по данной вакансии? Какой корпоративный дух в вашей компании, проводятся ли корпоративные мероприятия и какие?
● Какова расстановка приоритетов в ключевых критериях выбора, и, что более важно, какие критерии можно расширить или уменьшить?
● Конфиденциальность – насколько жестко надо соблюдать конфиденциальность?
● Есть ли претенденты на данную позицию внутри компании?
● Как срочно специалист должен приступить к работе?
Также на данном этапе во внешнем рекрутменте будет происходить обсуждение условий сотрудничества, процесс торга о стоимости услуг. Если в процессе переговоров вы понимаете, что процесс поиска кандидатов может быть осложнен какими-то факторами, вы всегда можете взять тайм аут на обдумывание и принятие решения. Четко обозначьте, в какой период вы примете окончательное решение об условиях сотрудничества. Как говориться, у вас всегда есть возможность посоветоваться с Михал Иванычем.
Во внутреннем рекрутменте процесс переговоров, с одной стороны, будет легче, с другой стороны – сложней. В данном случае, вам вряд ли удастся отказаться от работы по поиску необходимого специалиста. Успешно проведенными переговорами можно считать такие, в ходе которых вам удалось убедить своего внутреннего заказчика, что предъявляемых требований слишком много для предлагаемого пакета. Конечно, если это действительно так.
Вопросов о позиции со стороны внутреннего рекрутера к своему заказчику будет меньше, т. к. большую часть информации он уже должен знать и иметь. Но некоторые моменты надо проговорить с заказчиком обязательно и получить его одобрение и подтверждение. Наличие у вас письменного подтверждения только облегчит работу, особенно если вы начнете сталкиваться с проблемой выбора кандидата или претензией со стороны заказчика о несоответствии требованиям представленных специалистов.
Завершающая стадия переговоров – подписание контракта во внешнем рекрутменте и утверждение требований к сотруднику и подписание внутренней заявки на вакансию во внутреннем рекрутменте.
Из моей практики
Как у многих рекрутеров, у меня есть свои признаки успешности переговоров. Как многие рекрутеры, я бываю суеверна и верю в такие приметы, как: если мы приехали очень рано и нам приходится ждать заказчика, то, скорее всего, сотрудничество будет нерезультативным. Если опоздали, конечно, не специально, а по не зависящим от нас причинам, то, скорее всего, проекты будут успешными.
Однако один раз все мои приметы были опровергнуты. Мы с моей коллегой Светланой приехали на первую встречу в одну очень крупную иностранную компанию, производителя бытовой техники и электроники. Так совпало, что в этот день офис провожал своего главного менеджера в другую страну в связи с переходом на другую должность. В итоге мы ждали HR-менеджера два с половиной часа. Чего мы только ни обсудили, как только мы ни пытались занять себя. Мы даже осмотрели стены и потолки, столы и стулья на предмет установки прослушивающих устройств и скрытых видеокамер. Ожидание скрашивалось смехом, переходящим в бурное веселье и желание все бросить и уйти. Наше ожидание было вознаграждено, сотрудничество началось, и Светлана работала с этой компанией много лет, результативно и очень успешно.
Этика делового общения
● Формат общения с клиентом формирует ваш имидж как профессионала.
● Клиент всегда прав. А если он все-таки неправ?
Если клиент неправ, тогда в ход идут навыки обработки возражений, используется цитирование переписки, предоставляется внутренний учет ведения проекта, готовится отчет о проделанной работе, о количестве проведенных интервью, представленных кандидатах, полученной обратной связи со стороны клиента и кандидата. Т. е. мы прикладываем все усилия, чтобы клиент сам понял, что он неправ.
Иногда взаимодействие бывает осложнено особенностями противоположной стороны, наличием негативного опыта сотрудничества с компаниями по подбору персонала, страхами показаться непрофессиональным и другими, часто скрытыми мотивами.
В этом случае нам помогает памятка о типологии клиентов. Я не буду приводить классическую типологию клиентов: аудиал, визуал, кинестетик, густориал, ольфакториал, дигитал.
Я представлю вам внутренний документ, выработанный в ходе мозгового штурма в период работы в компании Norman Consulting и доставшийся мне уже после распада Холдинга.
Текст приводится в полном соответствии с первоисточником за исключением некоторых организационных подробностей.
Портреты некоторых клиентов
Три подразделения холдинга работают практически на одном и том же поле: их заказчик – это HR-компании или кто-то причастный к этим функциям.
Целью сессии мини мозгового штурма было создать условные типажи заказчиков с тем, чтобы проверить и, возможно, скорректировать свою торговую коммуникацию.
Наиболее заинтересованными лицами были менеджеры из нового отдела.
Было принято решение помочь коллегам в плане более обширного и креативного взгляда на целевую аудиторию. В качестве экспертов были привлечены сотрудники **** и кадровой компании холдинга.
Процедура – Мозговой штурм.
В результате удалось создать один образ "хорошего", легкого и правильного для нашего бизнеса клиента и два образа "плохих" клиентов, которые затрудняют и получение, и выполнение заказов и вообще, создают препятствия для нашего бизнеса. Путем групповой дискуссии также были описаны возможные приемы эффективного взаимодействия с данными типами.
"Хороший клиент" Лена
Ключевая фраза "День добрый, рада вас видеть" – произносится с открытой улыбкой, возможно, рукопожатием.
Характеристика:
Молодая женщина, лет 30–33, замужем, удовлетворенная жизнью и собой. Любит готовить или вышивать в качестве хобби, по работе посещает бизнес-тренинги. Профессионал в своей области, авторитет с собственной позицией, работает в хорошей компании. Имеет представление о других странах, путешествовала, точно знает английский, может быть, еще пару языков. Ценит себя и других, ценит время других людей. Открыта к общению, дает возможность другим себя проявить.
Чем хороша для нас? – всегда дает шанс, может выслушать и заинтересоваться.
Чем опасна? – ее все любят и к ней стремятся, к ней сложно пробиться, не имея уникального преимущества, доказанного опытом, профессионализмом, рекомендаций и "портфолио"
Подход:
● Неординарное ценовое предложение: схема оплаты, пакет услуг, бонусы, скидки. Примеры: "можем предоставить *****", "закажите ****".
● Использовать дополнительные контакты в ее компании, которые дали бы нам хорошую характеристику.
● Честность и открытость. Честно сказать, что мы хотим видеть вас среди наших клиентов. ("Поэтому приглашаем вас на бесплатный семинар" и т. д.).
● Хорошие проекты и рекомендательные письма от клиентов. Их следует добыть, во что бы то ни стало.
● Предлагать оригинальные, эксклюзивные идеи и сценарии как примеры. Идти с ними на руках, чтобы сразу сфокусировать внимание потенциального заказчика на реальном продукте.
● Ловко знать элементы истории компании, которые покажут нашу компетентность в предмете (ваша прошлогодняя вечерника запомнилась многим, ведь это было десятилетие компании, правильно?)
"Плохой клиент" Татьяна Ивановна
Ключевая фраза "Вы мне не рассказывайте" (произносится усталым тоном, уперев руки в боки).
Характеристика:
Женщина лет 40–45, разведена, есть ребенок 14–15 лет. Неопрятная на вид, с короткой стрижкой. Типичный "совок". Попала на работу по знакомству или случайно. Работает в российской компании, не знает английского языка. Закрыта для общения, не поддается убеждению, не дает шанса. Труслива, не берет на себя лишней ответственности, боится выглядеть неловко или глупо перед руководством. Убеждена, что она все знает лучше всех. Впрочем, это "защитная позиция", в действительности она боится, что не справиться с "новыми идеями", поэтому старается их не слышать.
Чем плоха для нас? – не доверяет контрагентам в принципе, опасается, что ее "разведут" и "подставят", не хочет консультаций, хочет, чтобы агентство сделало все "как она велела", даже если это невозможно.
Что, тем не менее, для нас может быть полезно? – никто не хочет с ней работать, а она не прочь встречаться и общаться, в частности, так она понимает свои функциональные обязанности: собирать информацию об агентствах. Более доступна, чем Лена. При необходимых мерах предосторожности, из нее можно добыть заказ и даже попытаться его выполнить.
Подход:
● Разговаривать на одном языке. Лесть, похвала, разговоры за жизнь, сочувствие, понимание.
● Использовать дополнительные контакты, как в компании, так и извне. Будет очень удачно, если мы знаем кого-то из ее "референтной группы" – участников какого-нибудь движения "Помощь кошкам" (шутка), в котором она активно участвует в нерабочее время и т. д.
● Нужно дать ей понять, что мы на ее стороне и она во всем права, что это ее идеи, просто немного развернутые. Можно осторожно встать на ее сторону и вступить в сговор против "начальства", которое "всегда требует невозможного" и неявно предложить ее "прикрыть".
● Хорошие проекты и рекомендательные письма от клиентов. Желательны цитаты, живые слова, потому что названия компаний могут ей быть неизвестны или ни о чем не говорить.
● Нужно убеждать ее цифрами и фактами.
● Конструктивный блеф – конечно, мы (в смысле, наш холдинг) уже десять лет на рынке.
"Плохой клиент 2" Татьяна-фортуна
Ключевая фраза "Подумаем, посмотрим" (произносит, глядя в сторону, поигрывая мобильником или поглаживая искусный маникюр).
Характеристика:
Молодая привлекательная женщина, лет 27–30, замужем (или активно собирается), детей нет. Привыкла к хорошей жизни за счет других людей, использует либо богатых родственников/родителей, либо спекулирует своей привлекательностью. Вся такая "деловая колбаса", пофигистка, легкомысленная. Любит фитнес и хороший отдых. Работает в хорошей западной компании, но больше ради "тусовки". Как правило, не стремится к ответственности, не хочет принимать серьезных решений, экономит усилия, занята только собой. Но – умеет пустить пыль в глаза, ею все довольны, она на хорошем счету. Не уважает время других людей, развлекается или просто равнодушна. Ее можно ненадолго увлечь модными фишками, престижем или сплетнями.
Чем для нас плоха? – безответственностью и непредсказуемостью. Часто зря тратит наше время, не сообщает вовремя нужную информацию, забывает сказать, что проект уже закрыт или что нужно делать что-то срочно.
В чем интерес? – если иметь таких много и умело с ними общаться, из них (пусть случайно и непредсказуемо) выпадают интересные проекты, которые даже могут быть сделаны, если повезет.
Подход:
● Метод запугивания "Это вы принимаете такое решение?" – Татьяна опасается брать на себя лишнее и будет к кому-то апеллировать: к начальству или к самим консультантам. Так дело может сдвинуться с мертвой точки.
● Брать ее "понтами", эксклюзивом. Пусть даже номинальными.
● Использовать метод: исчезать и появляться. Показывать ей, что ее "важность" под вопросом, что она не сможет безнаказанно развлекаться. Иногда помогает.
● Хорошие проекты и рекомендательные письма от клиентов. Отправить "по ошибке" информацию о проекте (фото), затем перезвонить и завести разговор. Может "зажечься" – во-первых, узнала что-то случайно, во-вторых, может захотеть "такое же".
● Система ловушек.
Конечно, данная типология не является исчерпывающей, это самые распространенные варианты проблемных внешних клиентов, которые встречались на нашем клиентском поприще. Конечно, чаще всего нам попадались высококвалифицированные профессионалы, ценящие наш и свой труд. Таких и вам желаю.
Практические советы как HR-менеджеру обезопасить себя от ошибок внутренних и внешних раскоммуникаций
В 2000-х годах рынок рекрутмента не единожды пережил взлеты и падения. Наличие большого запроса на поиск и подбор персонала, высокая загрузка предполагают оптимизацию временных затрат. Поэтому часто мы сталкивались с такими ситуациями, когда менеджеры по персоналу обсуждают вакансию с руководителями подразделения вместе с рекрутерами из агентств по подбору персонала "впервые" или получают вновь открывшуюся для себя информацию о требованиях к кандидатам, уровне заработной платы и функциональных обязанностях. Современный мир бизнеса предполагает очень высокую загрузку, и иногда у менеджеров по персоналу нет возможности лично переговорить с внутренними заказчиками. Поэтому на наши встречи менеджеры по персоналу приглашают и руководителей – именно для того чтобы услышать, каким кандидатам руководитель отдает предпочтение. И мое сердце обливается кровью, т. к. я понимаю, что на хрупкие плечи внутренних HR-ов ложится очень тяжелый груз внутренних и внешних коммуникаций. А именно – внутренний HR находится меж трех огней: внутренний заказчик, то есть подразделение, куда подбирается специалист, кандидаты, которые хотят трудоустроиться любым путем, и внешний рекрутер (представители агентств по подбору персонала).
В отношениях с внешними рекрутерами все просто, и часто позиция менеджеров по персоналу следующая: мы вам платим, значит, и отношения выстраивайте с нами сами, что, собственно, и приходится делать консультантам по подбору персонала. И грамотно выстроенные отношения с заказчиком составляют не менее 90 % успеха. А вот отношения с внутренним заказчиком и соискателем, неважно, каким он путем найден, самостоятельно или с помощью кадрового агентства, является зоной ответственности внутреннего HR. И тут приходится потрудиться.
Имидж компании формируется не один год. В течение первого года существования, как правило, никто из управленцев, собственников не озадачен формированием впечатления у работников и соискателей о компании. И чем дольше существует компания, тем устойчивей впечатление о компании на рынке труда.