Книга основана на опыте сотрудничества с российскими компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов.
По-настоящему крепкий бизнес, способный даже в тяжелые кризисные времена оставаться на плаву, строится на трех базовых принципах кадровой политики: правильно подобранный персонал; правильно проведенное обучение для персонала; правильно организованный рабочий процесс.
Именно соблюдение этих трех факторов позволяет успешным фирмам искоренить работу спустя рукава и добиться максимальной отдачи от каждого отдела и сотрудника, своевременного и правильного выполнения работ в нужном объеме; перестать терять прибыль "на ровном месте" из-за банальных ошибок персонала; существенно снизить расходы на зарплату без потери качества выполняемой работы и, наконец, обрести больше свободного времени для решения первостепенных задач бизнеса и досуга.
На страницах данной книги автор рассказывает о "фишках" и профессиональных секретах, которые она использует в своей работе, чтобы помочь компаниям достичь нужных результатов, а также приводит реальные истории из бизнес-практики.
Содержание:
-
Оксана Осадчук - Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников 1
-
От автора 1
-
1. О "тертых воробьях", "стреляных калачах" и "людях-гейзерах" 1
-
Не сотвори себе кумира 1
-
Кесарю – кесарево 2
-
2. От каждого – по способности 3
-
Можно ли зайца научить курить? 3
-
3. Я Вам звоню… 3
-
Фейс-контроль и дресс-код 3
-
Нанимая – выбирай! 4
-
Кто в доме хозяин? 4
-
Главное – чтобы костюмчик сидел 5
-
– Я ходил! – И я ходила! – Я вас ждал! – И я ждала! 5
-
4. Очная ставка 6
-
Первое впечатление – обманчиво? 6
-
Я Вам пишу… 6
-
Если можешь – докажи! 6
-
Игра в провокации и "подсмотрелки" 7
-
5. Проверка рекомендаций 7
-
Доверяй, но проверяй? 7
-
Думайте сами, решайте сами: просить или не просить? 8
-
6. Как одна компания сэкономила на персонале 7,6 тысяч у. е 8
-
Миссия выполнима! 8
-
А что на "выходе"? 8
-
7. Лебедь, рак и щука 9
-
Делегируй или умри? 9
-
Человеки-оркестры 9
-
Мы делили апельсин… 10
-
8. О должностных инструкциях и обязанностях 10
-
В чужой монастырь со своим уставом… 10
-
Я знаю кунг-фу! 11
-
9. Раз дощечка, два дощечка… 12
-
Приложение 1 Фрагмент Рабочего процесса продавца-консультанта магазина сантехники 13
-
Приложение 2 Фрагмент Сценария работы с покупателями продавца-консультанта магазина сантехники 13
-
10. Есть ли у вас план, мистер Фикс? 14
-
Блок 1: Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами 15
-
Блок 2: Ознакомление сотрудника с рабочим процессом 15
-
Блок 3: Ознакомление с планами/нормативами, критериями оценки работы сотрудника 15
-
Блок 4: Ознакомление с системой отчетности сотрудника 15
-
Блок 5: Ознакомление с ассортиментом услуг/товаров, реализуемых компанией 15
-
Блок 6: Обучение техникам продаж/переговоров с клиентами 16
-
11. Ученье – свет? 16
-
В ожидании "ЧУДА"… 16
-
И снова о некурящих зайцах… 17
-
Ап! И тигры у ног моих сели… 17
-
12. Контрольная работа 18
-
Я тебе доверяю! 18
-
Два пишу – три в уме? 18
-
13. Никогда не сдавайся 19
Оксана Осадчук
Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников
От автора
Уважаемый читатель!
В основе этой книги реальный опыт сотрудничества с отечественными компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов. Мигрируя в качестве бизнес-консультанта из одной организации в другую и сталкиваясь с практически идентичными (вплоть до эффекта дежа вю) ситуациями, влекущими за собой вагон и маленькую тележку примерно одинаковых проблем, я глубоко уверилась в том, что по-настоящему крепкий бизнес, способный даже в тяжелые кризисные времена оставаться на плаву, строится, прежде всего, на трех базовых вещах:
– правильно подобранный персонал;
– грамотно проведенное обучение персонала;
– правильно организованный рабочий процесс.
Именно соблюдение этих факторов позволяет успешным фирмам искоренять работу спустя рукава и добиваться максимальной отдачи от каждого сотрудника и отдела; своевременного и правильного выполнения работ в нужном объеме; перестать терять прибыль "на ровном месте" из-за банальных ошибок персонала; существенно снизить расходы на зарплату без потери качества выполняемой работы и, наконец, обрести больше свободного времени для решения первостепенных задач бизнеса и досуга.
На страницах данной книги я приоткрываю завесу и рассказываю о некоторых "фишках" и профессиональных секретах, которые использую в своей работе, чтобы помочь компаниям достичь перечисленных выше результатов, а также привожу реальные истории из моей бизнес-практики.
Я надеюсь, что книга вдохновит вас на позитивные изменения в деле, поможет облегчить ваш труд, существенно увеличить эффективность работы фирмы и получить больше прибыли, порядка и обрести спокойствие.
1. О "тертых воробьях", "стреляных калачах" и "людях-гейзерах"
Не сотвори себе кумира
● Если бы при приеме на работу к водителям относились так же, как к программистам.
Вакансия: водитель.
Требования: профессиональные навыки управления легковыми и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами, спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и современными легкими/средними танками, находящимися на вооружении стран СНГ и НАТО. Навыки раллийного и экстремального вождения – обязательны, опыт управления болидами F1 – приветствуется. Знание и опыт ремонта поршневых и роторных двигателей, автоматических и ручных трансмиссий, систем зажигания, бортовых компьютеров, антиблокировочных систем, навигационных систем (GPS) и автомобильных аудиосистем ведущих производителей – обязательны. Опыт проведения кузовных и окрасочных работ – приветствуется. Претенденты должны иметь сертификаты Mercedes, BMW, General Motors, а также справки об участии в крупных международных ралли не более чем двухлетней давности.
Зарплата: 5000–8000 у. е, определяется по результатам собеседования.
Самый распространенный "смертный грех" руководителей, с которым я чаще всего встречаюсь на практике, – это упование на "опытных", "талантливых" и "инициативных" сотрудников. То есть таких, которые:
– обладают большим опытом работы в конкретной сфере бизнеса, сами знают, что и как им нужно делать, и тем самым освобождают руководителя от объяснения азов работы;
– полностью отождествляют себя с компанией, искренне "болеют" за организацию, относятся к ней, как к собственному "детищу", ревностно заботятся о ее прибыли и постоянно фонтанируют идеями, что и как еще можно улучшить.
На первый взгляд, позиция управленцев может показаться вполне логичной и оправданной, однако практика показывает, что такой подход влечет за собой вагон и маленькую тележку рисков для бизнеса разной степени тяжести.
Так, в пользу "опытности" руководители часто приводят аргументы, что, дескать, "бизнес у нас специфический", "на обучение нужно тратить время", а "свои силы лучше потратить непосредственно на дело", и вообще, "нужно, чтобы человек пришел и сразу приступил к своей работе", поэтому – "берем только с опытом".
А иногда все гораздо прозаичнее. Как мне признался один собственник в приватной беседе, "если бы я знал, как нужно работать и что делать, – я бы нанял студента на скромную зарплату. Но у меня нет четкого представления об обязанностях данной должности, поэтому мы ищем человека с опытом, которого не нужно обучать".
...
Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете…
(Из детской песни)
А правда жизни такова, что, как это ни странно звучит, наличие опыта по профессии далеко не всегда может выступать гарантией того, что человек будет хорошо справляться с возложенной на него работой.
Во-первых, сам по себе опыт работы почти не говорит о том, насколько хорошо человек выполнял свои обязанности на предыдущем месте. А ведь между "числиться в штате", "быть задействованным в процессе" и "давать нужный результат" существенная разница, не правда ли?
...
● Одна девушка пришла устраиваться на работу секретарем и говорит:
– Я печатаю тысячу двести символов в минуту…
Все охнули, а она добавила в сторону:
– Такая ерунда получается!!!
Поэтому, даже если в резюме кандидата есть запись о том, что он был ведущим специалистом по работе с клиентами, это еще не означает наличие у него навыков убеждения людей и разрешения конфликтных ситуаций. Возможно, именно по причине их отсутствия человек ищет новое место работы.
Во-вторых, даже если соискатель был хорошим специалистом на предыдущем месте, это еще не гарантия того, что его стиль работы органично впишется в специфику именно вашей организации. Как говорится, в чужой монастырь со своим уставом не ходят.
...
● Например, один из моих клиентов, совладелец call-центра, в начале своего бизнеса принял на работу девушку с отличными рекомендациями, имеющую богатый и успешный опыт работы торговым представителем. Однако на практике оказалось, что ее агрессивный стиль, который в сфере дистрибуции вполне приемлем, совершенно не уместен в контакт-центре. Перестроиться же на "мягкое" общение с клиентами девушка не смогла, и руководство вынуждено было с нею расстаться.
...
Когда принимаешь на работу, то берешь не только "умелые руки" или "умную голову", но еще и человека, с его характером, привычками и судьбой.
(П. С. Таранов)
Наоборот же, есть масса примеров того, как из способного студента без опыта получался отличный специалист, работающий на благо фирмы.
В-третьих, найти опытных и действительно хороших специалистов бывает трудно, ибо такие, как правило, уже где-то работают. И чтобы переманить, нужно предложить в полтора раза лучшие условия и оплату труда, чем на их нынешнем месте работы. А ведь в современных реалиях выживает тот бизнес, который способен без потери качества нанимать все более "дешевых" сотрудников. И принимая в штат суперзвездного работника, собственник, по сути, крадет деньги сам у себя.
Кроме того, если компания не способна в полной мере удовлетворять финансовые притязания "звезды", такой сотрудник рано или поздно уходит, и на какое-то время на его участке труда образовывается "дырка", рабочий процесс останавливается или взваливается на плечи другого человека (часто – самого руководителя).
Стоит ли говорить, что все это негативно сказывается на прибыли фирмы (которой и так суперспециалист обошелся "в копеечку"), ее репутации в глазах клиентов (особенно если срываются сроки поставок, возникают финансовые разбирательства или бумажная волокита), планомерной работе компании и эмоциональном фоне в коллективе?
И, наконец, в-четвертых, нередко опытный сотрудник -
...
● особенно в узкоспециализированных областях, о которых принято говорить, что "здесь толковых специалистов днем с огнем не сыщешь", -
чувствует свою "уникальность" и поэтому демонстрирует необоснованно завышенные амбиции, работает так, будто делает фирме одолжение, относится к клиентам как к людям "второго сорта", да еще вносит смуту в коллектив и является "дурным примером". Который, как известно, заразителен.
Такой работник может без зазрения совести навязывать руководителю свою версию того, что входит в его должностные обязанности, а что – нет (причем, часто уже по факту возникновения "косяков" и "авралов"), в одностороннем порядке организовывать себе удобный график работы, игнорировать распоряжения начальства, шантажировать его своим уходом к конкурентам и т. д.
...
● И вот тут у меня возникают смутные сомнения: кто кого на работу нанял?
А руководитель вынужден терпеть эти "выходки", зависеть от желаний и настроения "профи", тратить свои время и нервы на споры и уговоры.
...
● Ведь это ж "кормилец и поилец наш"!
У меня такие "мегаспециалисты" ассоциируются с чемоданом без ручки: тяжело нести и жалко бросить. "Бросить" не столько жалко, сколько больно: ведь, кроме него, никто не знает, как "правильно" выполнять работу, – вы же помните?
Таким образом, переоценка роли опытных сотрудников и их "холение и лелеяние" в большинстве случаев напоминают собственноручное медленное затягивание удавки на шее фирмы. Ведь успех организации и доход ее владельцев становится зависимым от одного или нескольких работников, причем, заметьте, даже не из руководящего состава.
Кесарю – кесарево
Что же касается стремления принимать в штат "инициативных" работников, которые регулярно выдвигают рационализаторские предложения и вообще "живут" делами фирмы, считают своим священным долгом копить и преумножать ее прибыль…
Нет, я, конечно, не против того (и даже "за!"), чтобы сотрудник был лоялен к организации, в которой работает, но давайте не будем подменять понятия и перекладывать работу начальства на рядового исполнителя.
Ведь это именно задачи руководителя (а не, например, менеджера по продажам 20 лет от роду) – думать, прогнозировать, "задавать правила игры", заботиться о прибыльности бизнеса, разрабатывать стратегию вывода компании на новые рынки и прочее.
Задача же персонала – выполнять указания руководства и соблюдать принятые в организации нормы. Именно потому люди и работают по найму, а не держат собственный бизнес: "соображалка" и мотивация у них другие, отличные от мышления и мотивации владельца/руководителя.
На практике же сплошь и рядом сталкиваешься с ложными (и губительными для бизнеса!) убеждениями управленцев:
...
● У нас очень специфическая должность менеджера. Наш менеджер – универсальный и самостоятельный. Ставить ему детальные задачи нельзя: тогда он будет ждать следующего приказа. Поэтому для менеджера ставится глобальная задача – принести фирме столько-то прибыли. Как ты это будешь делать – решать тебе, я же могу только помочь – направить в проверенное русло. (Из частных разговоров с руководителями)
Запомните: рядовой сотрудник не может и не должен заниматься стратегией и тактикой развития компании, как не может и не должна кухарка управлять государством!
...
Всяк сверчок знай свой шесток.
(Народная мудрость)
...
● Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.
Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе, это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации. (Боб Файфер, "Издержки – вниз, продажи – вверх")
В большинстве случаев такое перекладывание ответственности остается безрезультатным (что и не удивительно). А если у сотрудника получается "тянуть лямку", то стоит ли потом удивляться и сокрушаться:
...
● Из одной чашки ели-пили, а он потом "сами с усами" – вырос тебе конкурент.
(Из частных разговоров с руководителями)
Сами же и вырастили. Еще клиентов и/или прибыль компании – "все, что нажито непосильным трудом", – позволили увести.
...
Первое правило бизнеса: защищайте свои инвестиции.
("Этикет банкира", 1775 г.)
Так как же быть? Кого тогда можно брать на работу? Как быстро обучить "зеленых" сотрудников? И как перестраховаться на тот момент, когда новичок превратится в "матерого" специалиста и "обрастет" не только опытом, но и повышенными амбициями? Читайте об этом в следующих главах книги.