...
● "Меня зовут Татьяна, я представляю информационный портал XXX, мы хотим предложить вам разместиться на нашем портале, это стоит 93 у. е., плюс мы сделаем для вас визитку с логотипом, прайсы… Люди будут заходить, там будет ссылка на ваш сайт, в общем, это выгодное размещение рекламы… Еще бесплатно мы помогаем оформить визитку и даем 180 тысяч показов. Если вы знаете, стоимость 1 показа баннера стоит 0,04 у. е., а если умножить на 180 тысяч, то получится около 7200 у. е. Мы это делаем специально, чтобы клиенты к нам шли…"
(Из реальной практики "холодных" звонков [4] )
5. Усложняют речь малопонятными для клиента профессиональными терминами и техническими деталями, понятными только узким специалистам в данной сфере.
...
● "Семантическое ядро", "линк", "юзабилити", "конверсия" и т. д. (Из реальной практики "холодных" звонков)
6. Не умеют обходить типичные отговорки секретарей и отвечать на возражения клиентов: "Директора это не заинтересует", "Мы уже сотрудничаем с другой компанией", "Это бесполезно (не дает эффекта)", "Нам это не нужно", "Мы уже заказывали когда-то, нам не понравилось", "У вас дорого" и т. д.
7. Задают мало вопросов или вовсе их не задают.
8. Давят на жалость клиента, уговаривают, заискивают, оправдываются.
9. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта.
...
● Получаю по ю-20 звонков в день от рекламных агентств (ТВ, радио, наружка, сувенирка и т. д.). Из них, дай бог, один грамотный разговор. Все действуют, как роботы: "Здравствуйте – надо/не надо – до свидания". Никто не выясняет потребности, никто не был на нашем сайте и ничего не узнал о компании, никто не может сделать и грамотно презентовать хороший антикризисный продукт именно для нашей отрасли. То есть, наверное, все не так уж и плохо на рекламном рынке…
(Из частных разговоров с руководителями)
Думаю, понятно, что, действуя по наитию и допуская перечисленные выше ошибки (а так происходит в 90 % случаев!), менеджеры по продажам получают стандартный ответ: "Спасибо, нам это не интересно", – а их компании-работодатели упускают еще один шанс совершить продажу и получить прибыль. А ведь избежать таких банальных "ляпов" и существенно снизить процент отказов можно довольно легко, будь в фирме дословный сценарий совершения "холодных" звонков. Фрагмент такой инструкции я привожу в следующей главе.
И наоборот, на предприятиях, где работа персонала налажена максимально эффективно, руководство не ожидает "чуда" от сотрудников, рассчитывая на их "здравый смысл" и "поведенческую гибкость". Такие организации заранее обеспечивают работников скрупулезно прописанными должностными обязанностями, которые специально разработаны и "заточены" под компанию и реализуемые ею товары/услуги. Это практически полностью исключает ситуации типа: "хотелось как лучше, а получилось как всегда".
Я знаю кунг-фу!
Во-вторых, рано или поздно вы столкнетесь с тем, что люди уходят. Одних хватает на один-два года, других – на один-два месяца. И когда это происходит, вместе с сотрудником "уходят" и вложенные фирмой знания и усилия, а это значит, что нужно снова тратить время, нервы и/или деньги на обучение нового человека.
Если же выверенный временем и отшлифованный до блеска успешный опыт вашей компании находится не только в светлой голове отчалившего работника, а еще и во всех тонкостях и нюансах изложен на бумаге и хранится в ящике вашего письменного стола, это значительно упрощает дело.
Хорошая должностная инструкция должна содержать:
* что;
* как;
* в какой срок;
* в какой последовательности;
* в каких случаях надо делать;
* какой нужно получить результат;
* где фиксировать результат;
* кому из сотрудников компании отчитаться;
* какими именно словами убеждать клиентов и т. д.
С таким "руководством к действию" вы можете в короткие сроки и без дополнительных затрат (прежде всего, вашего времени) передавать новым сотрудникам все необходимые для их успешной работы данные. Это очень похоже на своеобразную чип-карту, взаимодействуя с которой новички, как в "Матрице", "загружаются" базовой информацией самостоятельно, без вашего активного участия. Вам останется только указать откуда и докуда учить, а потом принять "экзамен" и дать допуск к работе.
При добросовестно прописанном мануале вы сможете навсегда забыть о банальных вопросах персонала и многократном пересказе азбучных истин: инструкция-"шпаргалка" будет содержать все исчерпывающие разъяснения.
...
● Загорелся созданием Корпоративной Технологии Продаж на своей фирме. Мне кажется, это хорошая идея: прописать правила работы фирмы. Немного надоело одно и то же объяснять каждому новому сотруднику, а так дал КТП на изучение, через некоторое время проверил знания и вперед, новобранец, приступай к работе.
(Из частных разговоров с руководителями)
Таким образом, тщательно прописанные функциональные обязанности персонала – это отличный прикладной инструмент, предназначенный для упрощения, упорядочивания и повышения эффективности работы любой коммерческой организации (от масштабов МакДоналдса до небольшой розничной точки на рынке).
Прежде всего, через такую инструкцию, как по конвейеру, можно "пропускать" неограниченное количество новых (а при необходимости – и "старых") сотрудников фирмы бесконечное количество раз, обеспечивая при этом одинаково высокий уровень передаваемых персоналу знаний. Как говорится, и быстро, и дешево, и качественно (а не как в известной поговорке: только два варианта из трех).
Кроме того, поскольку при таком "раскладе" деятельность персонала становится прозрачной, это значительно облегчает руководителю контроль над качеством выполняемой работы.
Подобный "самоучитель" создается один раз и далее лишь дополняется и незначительно корректируется по мере появления новой актуальной информации или изменений в деятельности фирмы (например, изменение ассортиментного ряда реализуемых товаров, предоставление дополнительных услуг, введение в эксплуатацию нового оборудования и пр.).
Разумеется, создание такой документации потребует от вас определенных ресурсов, в первую очередь – времени и усидчивости. Или финансов, чтобы поручить эту работу внешнему квалифицированному специалисту, способному быстро, грамотно и простым языком (легким для запоминания, без сложной терминологии) описать функции сотрудников.
...
Я не сказал, что будет легко. Я лишь обещал открыть правду.
(Морфеус, кинофильм "Матрица")
Кстати, сотрудничество с профессионалом извне хорошо еще и свежим "незамыленным" взглядом со стороны. Ведь для сотрудника фирмы, который "в теме" и каждый день "варится" в одних и тех же рабочих ситуациях, многие вещи могут казаться очевидными и не требующими разъяснений. Соответственно, при создании рабочих инструкций он может упустить некоторые важные моменты и нюансы. Внешний консультант же, который не знает настолько хорошо всю "кухню" изнутри, будет "докапываться" и прописывать каждую мелочь. Соответственно, и ценность созданной им документации будет на порядок выше.
Возможно, вы сейчас сидите и думаете, что у вас очень специфическая сфера деятельности, которая не поддается формализации и в каждом случае требует индивидуальных решений. Тогда спешу сообщить, что вам это, действительно, только кажется. Мой опыт показывает, что примерно 8о % рабочего процесса практически любого предприятия уже с первого захода легко поддается разбиению на простые последовательные операции. Остальные же "нестандартные" (на первый взгляд) ситуации просто требуют немного больше времени для обработки.
Зато то, что вы получаете в результате, уже в течение первых 6 месяцев с лихвой окупает затраченные усилия и ресурсы.
...
Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил шесть часов на заточку топора.
(А. Линкольн)
Вот всего лишь несколько примеров из моей практики.
...
● Разработка и внедрение рабочего процесса у одного из заказчиков (розничная сеть мебельных салонов) позволили сократить срок адаптации новых сотрудников в фирме с 3 недель до 1 недели и ускорить начало их полноценной трудовой деятельности.
...
● Другая компания, занимающаяся оптовой реализацией товаров медицинского назначения, трудоустроила на участок, где ранее работал "продажник" с медицинским образованием и опытом работы около 10 лет, девочку-выпускницу немедицинского вуза и совсем без опыта работы, и обучила ее посредством разработанных мною и моими коллегами инструкций. В результате объем продаж по данному участку не только удержался на прежнем уровне, но даже на порядок вырос: стали покупать те, кто раньше не сотрудничал с фирмой.
...
● В еще одной молодой организации (рекламное агентство полного цикла) с помощью созданных стандартов работы был запущен "конвейер" по превращению соискателей с "нулевым" трудовым стажем в успешных продавцов. Всего после 2–3 дней "натаскивания" новоиспеченные рекламные агенты отправлялись в "самостоятельное плавание" и приносили свои заказы уже в первую рабочую неделю. При этом затраты агентства на зарплаты "зеленым" сотрудникам оказались существенно ниже, чем если бы в штат трудоустраивались соискатели "с опытом", приток же приносимых заказов был стабильным и позволил фирме уверенно встать на ноги.
Таким образом, наличие прописанного рабочего процесса для каждой должности в компании позволит вам:
* перестать зависеть от "звездных" и не в меру амбициозных сотрудников, смело прощаясь с теми, кто "много хочет" и/или создает лишние трудности;
* легко, быстро и безболезненно производить замену работников;
* брать на работу людей без опыта и высоких запросов;
* забыть про сложный и долгий процесс обучения кадров и вводить новичков "в курс дела" всего за несколько дней;
* получить стабильное приемлемое качество и прозрачность работы персонала;
* существенно снизить количество ошибок в работе персонала и исключить ситуации типа "хотелось как лучше, а получилось…";
* обеспечить больше порядка в бизнесе и расходовать в разы меньше времени и нервов на его наведение и поддержание.
Если перечисленные выше аргументы воодушевили вас на создание правильных (а не таких, которых полно "за бесплатно" в Интернете) и действительно рабочих должностных инструкций для вашего персонала, читайте о технологии их создания в следующей главе.
9. Раз дощечка, два дощечка…
В этой главе я хотела бы раскрыть несколько основных правил, которыми следует руководствоваться при создании функциональных обязанностей для персонала компании. И сделаю я это на примере рабочего процесса менеджера по продажам.
Шаг 1. Итак, первое, с чего следует начать, это с формулировки ключевых и промежуточных результатов работы сотрудника, с четкого и однозначного определения, что должно получиться в итоге всех его действий на каждом участке работы (а не только красивая цифра в конце месяца с большим количеством нулей).
...
Успех – это сумма результатов всех маленьких шажков, которые мы делаем ежедневно.
(Роберт Кольер)
Правильно сформулированный результат, как правило, прописывается в формате: "есть то-то и то-то". Например:
...
● В файле "Клиентская база" есть данные о новых потенциальных клиентах (юридическое название, род деятельности, адрес, телефон, e-mail, адрес сайта, ФИО ЛПР и пр.), подходящих под критерии "нашего" заказчика.
Есть согласие лица, принимающего решения (ЛПР), рассмотреть коммерческое предложение, прайс, подробную информацию о компании и товаре и т. д.
Есть точные дата, время и место встречи с ЛПР.
Есть подписанный клиентом договор.
Обратите внимание: четкая, однозначная формулировка, очевидная, легко проверяемая. Абстракции, оценки, мнения, эпитеты и прочие размытые формулировки отсутствуют.
Это важно, потому что при таком раскладе сотрудник точно знает, что от него хочет руководитель, а руководитель точно знает, что именно ему нужно спрашивать с работника на каждом этапе его работы. Когда результат описан очевидно, его легко можно проверить: он либо есть, либо его нет. А не как в известном фильме:
...
Видишь суслика? – Нет! – И я не вижу. А он есть!
(х/ф "ДМБ")
...
● Отсутствие четкости и ясности в формулировках подобно сказочной ситуации "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что".
Именно конкретность и однозначность формулировок делает работу персонала прогнозируемой, прозрачной и управляемой.
Большинство же инструкций, которых полно "за бесплатно" в Интернете, вообще не содержит описания результатов, а только лишь информирует о том, что работник должен делать.
...
● Но это отдельный "плач Ярославны"…
Однако между "делать" и "обеспечивать нужный результат" все-таки есть разница, как вы считаете?
...
● Конкретная разница, исчисляемая в конкретных денежных единицах.
А если вы ориентируете ваш персонал исключительно на действия, то очень скоро сможете обнаружить в коллективе такое очень распространенное и опасное заболевание, как ИБД – Имитация Бурной Деятельности.
...
● Это вам только кажется, что я ничем не занимаюсь. На самом деле на клеточном уровне я очень сильно занят!
(Анекдот)
Знакомо?
Шаг 2. Следующее, что нужно сделать, это "расшифровать" каждый результат в формате "предшествующих действий". То есть что нужно по цепочке, пошагово сделать вашему сотруднику, чтобы прийти к такому результату? Что сделать сначала? А затем? Иными словами, это подробное "руководство к действию": "делай раз, делай два, делай три…" Здесь действует то же правило, что и для предыдущего шага: никаких общих фраз и расплывчатых формулировок ("обеспечивает", "оказывает", "контролирует", "определяет", "проводит" и т. п.). Только конкретные, очевидные действия, которые легко можно увидеть или услышать.
...
● Например, что значит "принимает и обрабатывает заявки"? Сам выписывает накладную, сам собирает товар, сам загружает в машину, сам доставляет? Что делает конкретно? Как мы "это" можем наблюдать?
Из этой же "оперы" (как делать НЕ надо):
...
● Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников и пр.) и устанавливает деловые контакты.
Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласовывает заказ с заказчиком в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе фирмы.
И мое самое любимое:
...
● Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.
...
…но я не понял: что конкретно ты имела в виду?
(Из песни)
Сравните распространенное в должностных инструкциях из Интернета:
...
● Контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле, и предупреждение о сроках оплаты.
И эту трактовку (фрагмент из реальной инструкции, разработанной для одного из заказчиков):