Если подобные варианты проходят в вашем салоне, то пора задуматься о том, как уменьшить количество "свободного" времени у сотрудников. Пусть члены вашего творческого коллектива придумывают варианты проведения праздников: "Встреча Нового года", "8 Марта", "1 Апреля", "День рождения салона", "Дни рождения сотрудников", "Презентация салона" и т. д. Все эти мероприятия должны проходить с пользой для салона. А это значит, что подготовка к ним должна быть основательной, при участии всего коллектива.
В периоды, когда праздников нет, хорошо работают конкурсы на лучшую идею по развитию салона, лучшее предложение по привлечению новых клиентов, акции для постоянных клиентов. Не забудьте про призы для победителей, а то интереса не будет. Главное, чтобы ваши сотрудники были постоянно заняты.
2. Чувство зависти к "фаворитам".
Если вы по неосторожности выказали свое благорасположение одному из сотрудников (перспективному специалисту), то не удивляйтесь, если этот сотрудник в ближайшее время уйдет из салона "по собственному желанию". Хотя реально это будет желание того, кто не приемлет "любимчиков".
3. "Жажда власти".
Если в вашем коллективе завелся сотрудник с большим желанием попробовать себя на руководящей должности, не упускайте его из поля зрения. В противном случае вы рискуете вырастить у себя под боком "серого кардинала" – человека, который будет реально управлять вашим салоном.
Противостоять интриганке с ярко выраженными лидерскими качествами крайне сложно. Поэтому от таких сотрудников коллектив салона лучше избавлять, пока этот лидер оппозиции не избавил салон от вас.
Если же лидерские качества выражены не слишком ярко, то можно обойтись без крайних мер, направив энергию интриганки на "мирные цели". Например, можно поручить ей "воспитание" сотрудника, отстающего по дисциплинарным показателям. Или давать "задания" по претворению в жизнь коллектива важных идей руководителя. Кроме того, интриганка может отлично "сработать" для приобщения постоянных клиентов к услугам салона. Интрига довольно часто является способом активного эксперимента.
Но это уже высший пилотаж для руководителя: не просто переиграть интриганку, а победить ее же оружием, сыграв на ее стремлении "порулить" в вашем салоне. А с другой стороны, почему бы и нет? Ведь большинство руководителей салонов красоты – женщины, причем не менее творческие личности, чем их сотрудники. Руководителям-мужчинам тоже не стоит отчаиваться. Достаточно вспомнить такую легендарную личность в истории, как мастер интриг кардинал Ришелье.
Можно ли окончательно искоренить интриги в салоне красоты? Конечно нет, но быть к ним готовым и направлять их энергию в позитивное русло можно и нужно.
Как создать действующую должностную инструкцию
В дальнейшем директору следует помогать развитию своих сотрудников и успешно управлять их повседневной рабочей деятельностью. Не забывайте, что все люди разные, но добиться значительного успеха можно только командными усилиями, направленными на достижение общих целей.
Составление должностных инструкций часто является слабым местом управления предприятием и персоналом. Иногда и сотрудники, и руководители долгое время работают, не зная своих прав и обязанностей. В качестве подспорья в ликвидации данной проблемы далее приводится примерный порядок разработки должностной инструкции для сотрудников предприятий салонного бизнеса.
Должностная инструкция призвана регулировать производственные отношения, формализует полномочия и обязанности работника. Этот документ разрабатывается, как правило, руководителями подразделений для своих непосредственных подчиненных. Однако на небольших предприятиях этим занимается его руководитель. Он же утверждает должностные инструкции. На крупных предприятиях, таких как фитнес-центры, большие салоны, инструкции разрабатываются руководителями нижнего звена, а утверждаются соответствующими заместителями по функциям.
Первые экземпляры должностных инструкций хранятся в отделе кадров, вторые – у руководителя подразделения, третьи – у работников. Должностные инструкции должны разрабатываться в соответствии с положением о подразделении (предприятии). Качественно подготовленный комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и в рамках выполнения технологического рабочего процесса равномерно или с учетом уровня квалификации распределяет нагрузку между работниками.
Каждая инструкция должна давать ясное представление об особенностях должности, к которой она относится. Ее положения должны служить целям реализации стратегического плана компании. Качественно подготовленная должностная инструкция способна оказать неоценимую помощь в процессе управления персоналом предприятия и выполняет следующие функции.
Во-первых, должностная инструкция дает сотрудникам представление о том, каких действий от него ожидают, каковы его права и обязанности, по каким критериям будут оцениваться результаты его работы, а также представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции представляет работнику возможность влиять на формирование условий, организации труда и критерии его оценки.
Во-вторых, поскольку должностная инструкция служит основой для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, она способствует принятию взвешенных решений о его дальнейшем внутреннем движении в компании и возможных вариантах переподготовки (повышении в должности, перемещении на другой участок работы, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).
В-третьих, должностная инструкция применяется в процессе найма работников как документ, устанавливающий критерии, по которым должна производиться оценка профессиональных кандидатов на вакантные должности.
В-четвертых, должностные инструкции используются для построения внутрифирменной иерархии, систем вертикальной подчиненности и оплаты труда.
В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) предоставляет руководителю необходимую информацию для совершенствования организационно-кадровой структуры, указывает направления повышения производительности труда, оптимизации степени участия сотрудников в технологических процессах. То есть помогает расставить всех сотрудников по местам и избежать случаев как дублирования, так и оставления без внимания тех или иных участков работы.
Обязанности работников должны соответствовать основным задачам, решаемым подразделением. Инструкция должна аккумулировать в себе все основные функции, выполняемые работником на своем рабочем месте.
Должностная инструкция должна быть написана простым и понятным языком и не допускать возможностей разночтения.
Каждый работник должен быть своевременно ознакомлен со своей должностной инструкцией под роспись (даты утверждения и ознакомления обязательно указываются в грифе этого документа).
Наличие в должностной инструкции следующих пунктов является обязательным:
• название должности;
• наименование структурного подразделения;
• цель существования должности;
• структура подчиненности, место данной должности в организационной структуре фирмы (кем руководит, кому подчиняется);
• полный перечень основных должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;
• применяемые критерии оценки эффективности труда (количественные и/или качественные).
При написании указанных выше пунктов следует учитывать ряд важных моментов:
а) цель существования должности не должна быть "размыта философскими рассуждениями". По возможности ее следует сформулировать одним предложением, резюмирующим ответ на вопрос: "За что работнику, замещающему данную должность, платится заработная плата";
б) описание должностных обязанностей зависит от конкретики описываемой специализации, но в общем случае оно представляет собой 6–7 функциональных блоков, каждый из которых, в свою очередь, содержит 6–7 должностных обязанностей;
в) должности, в отношении которых могут быть разработаны крите рии оценки эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходные, затратные (или обслуживающие) и доходно-затратные (к данной категории можно отнести должность администратора салона красоты).
Критерии оценки эффективности труда для должностей, приносящих доход (к ним относятся специалисты салона красоты, занимающиеся непосредственным оказанием услуг), вытекают из показателей работы подразделений. Эти показатели сравниваются с установленными плановыми ориентирами по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения в отношении каждого конкретного работника. Превышение плановых показателей говорит о высокой эффективности труда работника и указывает руководителю на необходимость применения поощрительных методов.
Критериями оценки эффективности труда работников по затратным должностям (таким как уборщица, бухгалтер, охранник и т. п.) являются показатели выполнения мероприятий из стратегического плана предприятия с учетом сроков и качества их выполнения каждым конкретным сотрудником. При этом показатель качества выполнения должностных обязанностей в данном случае подразумевает обслуживание не столько внешних, сколько внутренних клиентов салона, то есть других сотрудников.
Таким образом, сами сотрудники ежемесячно оценивают работу своих коллег, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии оценки эффективности их работы.
Ответственность за наличие полного комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров.
На кого из сотрудников сделать ставку, или Кто "главный" в салоне
Часто на конференциях и встречах с руководителями участникам задается вопрос: "Кто из сотрудников самый важный для салона?" А как думаете вы? Наиболее популярные ответы: "Директор! Специалист!" И очень редко можно услышать: "Администратор". Мы же считаем, что именно этот человек – ключевая для салона фигура. Хотя в большинстве случаев основная ставка в достижении успеха предприятия делается на "хорошего" специалиста. В результате часто срабатывает эффект привязанности клиента к конкретному мастеру, у которого появляются так называемые свои клиенты за счет рекламных средств салона.
При увольнении такого сотрудника "его" клиенты уходят вместе с ним. То есть возникает ситуация неустойчивого успеха и глубокой зависимости предприятия от работника. Является ли такой результат работы салона желаемым для руководителя?
Давайте рассмотрим психологический парадокс возникновения привязанности работника к мастеру и салону с точки зрения основ человеческой памяти. Что действительно запоминает клиент и почему? А потом постараемся проанализировать процесс формирования "постоянных" клиентов (рис. 3).
Данная психологическая ситуация описывается так: человек лучше запоминает первое и последнее события. Любой специалист по маркетингу скажет вам, что крайне важно первое впечатление, оно очень устойчиво в памяти.
Теперь вспомним, кто же находится в контакте с клиентом в начале и в конце посещения салона? Правильно, администратор! А кто контактирует с клиентом в середине посещения, память о которой не столь сильна? Специалист. Почему же клиент так хорошо запоминает специалиста и привязывается к нему? Почему он не помнит администратора? Почему не возникает сильной привязанности к салону красоты, где ему создали волшебную красоту? Ответ довольно прост. В таких салонах администратор, как правило, "слабый". И мастер использует эту ситуацию в собственных интересах, "при вязывая" клиента к себе. При этом у него есть сильнодействующее средство – тактильный контакт. Ситуация может меняться в пользу салона только при организации правильной работы с клиентами со стороны всего коллектива, особенно со стороны администратора. Однако не все так драматично и безнадежно.
Рис. 3. Кривая запоминания и привязанности к мастеру
Давайте разбираться. Что должен делать администратор? Прежде всего он должен создавать благоприятный образ салона в сознании посетителя, выступая в роли радушной "хозяйки", "привязывать" клиента к вашему предприятию, добиваться его повторного посещения. Почему же клиенты довольно часто не помнят администратора и даже салон, где обслуживались, зато прекрасно помнят "своего" мастера?
Дело в том, что, скорее всего, руководитель не понимает всей значимости должности администратора, не ищет и не воспитывает "сильного" администратора. Считая, что главный человек в салоне – классный мастер. Помните, что мастеру выгодна подобная ситуация, так как в этом варианте он зарабатывает больше денег не только напрямую, но и косвенно.
Ошибки подбора и позиционирования администраторов выражаются в том, что в этой должности работает очень перегруженный другими задачами или "немотивированный" сотрудник. Причин бывает много, результат один – потеря клиентов. Специалист, особенно обладающий большим опытом работы, знает, что необходимо "привязать" клиента к себе. Ведь клиент – это "его кошелек".
Более детально вопросы деятельности администратора будут рассмотрены в соответствующей главе. Там вы найдете ответы на вопросы: как сформировать привязанность клиента к салону? Как выделить будущего "сильного" администратора? Как организовать работу с клиентом так, чтобы он всегда возвращался в салон?
Как мотивировать своих сотрудников на ударную работу
Что такое мотивация, мотив? Это внутреннее желание человека делать и достигать чего-либо. Мотивация – система реализации мотивов человека. При этом стоит точно понимать, что мотив всегда внутри, а стимул – снаружи.
Идеальное сочетание для руководителя предприятия, когда мотивация сотрудников совпадает с системой стимулирования.
Построение клиентоориентированной системы работы необходимо и во взаимодействии с персоналом. При этом ваши сотрудники будут "внутренними клиентами" салона.
Только удовлетворенный "внутренний клиент" может создать чувство удовлетворения у "внешнего клиента". Правдиво и противоположное утверждение: недовольный "внутренний клиент"-со-трудник оставит не совсем приятные воспоминания от посещения у "внешнего клиента".
Вопрос мотивации сотрудников становится для большинства руководителей одним из самых важных. Как добиться высокой и сознательной производительности труда?
Наиболее распространенным способом остается материальное стимулирование. Считается, что работник трудится только за деньги. Однако многочисленные исследования в этой области показывают, что для работника довольно часто материальные стимулы стоят далеко не на первом, а иногда лишь на пятом-шестом месте.
На первых позициях находятся следующие моменты мотивации: профессиональное развитие и применение собственных знаний, навыков, самореализация как специалиста и личности, уважение со стороны руководства и коллег, признание достижений, стабильность организации.
Нередки случаи, когда хороший специалист уходил из престижного места в другую, менее обеспеченную и известную компанию, на нижеоплачиваемую должность.
Руководителю предприятия салонного бизнеса стоит обратить особое внимание на изучение основных мотивов своих специалистов. Иначе построить эффективно работающую систему удержания кадров невозможно. На прямой вопрос работнику о мотивах, побуждающих его к работе, можно получить ответ: "Деньги". В подобной ситуации стоит поинтересоваться, какая сумма имеется в виду и для каких целей.
Однако помните, что вопрос удержания специалистов на предприятии можно решать и при помощи подчеркивания достижений сотрудника. При этом не стоит оставлять без внимания и моменты ошибок и грубых просчетов.
Система мотивации не ограничивается только признанием прав и достижений, а представляет собой баланс между правами и ответственностью. "Кому много дано, с того много и спрашивается".
Стоит ли держаться за специалиста? Да, конечно. Так как именно высококлассный специалист достигает лучших результатов. Однако "звезда" не всегда сможет привести предприятие к успеху.
Почему уходят лучшие специалисты? Потому что сотрудники:
• хотят и могут сделать больше, но их таланты и способности не востребованы полностью;
• не ощущают достойной оценки и признания;
• получают иногда не то, в чем нуждаются;
• имеют другие причины.
Случаи "тихого" ухода специалиста наблюдаются при определенной психологической напряженности в отношениях между руководством и сотрудниками, когда обратная связь "снизу" затруднена, либо при излишней перегруженности руководителя, у которого нет времени на общение с сотрудниками. При наличии доверительных и открытых отношений, как правило, происходит обмен пожеланиями, в результате чего руководитель находится в курсе событий.
В случае конфликта или несправедливого отношения со стороны сотрудников можно ожидать "демонстративных" поступков.
Довольно часто подобное поведение наблюдается у парикмахеров, специалистов по маникюру.
Одним из моментов, стимулирующих подобное поведение, может стать "детское", инфантильное мировоззрение сотрудника: "Все мне должны, потому что я такой талантливый и особенный". Помните, что многие творческие люди в душе дети и ведут себя в жизни соответственно. Только не позволяйте им "сесть вам на шею", у детей это получается довольно легко.
Случаются ситуации, когда высококлассный специалист уходит с предприятия, на котором вырос и состоялся как профессионал. Причин тому может быть много. Вот некоторые из них.
Во-первых, нередки случаи, когда на предприятии применяется общая для всех работников система стимулирования. Иными словами, данный сотрудник получает не то, что хотел бы или в чем нуждается. Отсутствие персональной системы стимулирования может снижать удовлетворенность работника.
Во-вторых, бывает, что сотрудник перерос свою должность и хочет большего, например открыть свое дело, стать топ-специалистом. Одним словом, "перейти из детсада в школу".
Третьей причиной может стать серьезный конфликт, когда атмосфера в коллективе сильно накалена.
В-четвертых, руководство предприятия не уделяет должного внимания профессиональному и личностному росту специалистов. Иногда не поощряется получение сотрудниками новых знаний и навыков.
Находить "готовые" таланты нелегко, а работать без них еще труднее. Необходимо растить и развивать своих сотрудников. Превращайте их из "гадких утят" в "белокрылых лебедей". Процесс этот нескорый и редко обходится без ошибок и промахов.
Внимательно отбирайте своих сотрудников, проверяйте их в деле, давайте задания, держите руку на пульсе их развития и желаний, создавайте условия для их совершенствования, думайте о перспективах, способствуйте их скорейшему воплощению.
Если специалист все же уходит, для того чтобы начать самостоятельный бизнес, руководитель попадает в сложную ситуацию, поскольку:
• ушел ключевой сотрудник;
• снизилась прибыль;
• появился новый конкурент.
Как вести себя в подобной ситуации?