Ситуация в филиале обнаружилась такая: помещение было арендовано у фирмочки, которая принадлежала местным мелким бандитам. Дело было поставлено следующим образом. Наш директор появлялся только для звонков в Москву, все отгрузки вела эта фирмочка, в основном продавала наш товар сама себе и при этом нам не платила. Совсем немножко товар продавали от имени филиала другим клиентам, чтобы не очень бросалось в глаза. В результате все расходы по данным операциям ложились на наш филиал – сотрудники были оформлены у нас, машиной пользовались нашей, телефоны, ксерокс, оплата аренды помещений также ложились на "Фармапомощь". Доходы же полностью доставались этой фирме. Когда в пятницу было объявлено о том, что мы снимаем директора и съезжаем из этого помещения, со стороны сотрудников этой "фирмочки" началась истерика. Ключи от машины нам удалось забрать еще накануне под предлогом проверки, счет в банке перевели на нового директора, а вот переговоры о вывозе товара и оргтехники велись практически целый день. У них был предлог нас не выпускать – не был оплачен последний месяц аренды.
Мужчины в филиале так и не появились, и товар "Фармапомощи" у этих полубандитов "отбивали" три женщины, одна из которых (Татьяна) была простужена и только шептала ссылки на законодательство.
К вечеру удалось достигнуть договоренности, но до этого с их стороны были и угрозы физического насилия, и ссылки на нашу задолженность, да и с нашей стороны – аналогичные обещания. Мы все говорили, что сейчас вернется наш эсбэшник и вот тогда…
Товар загрузили в "Газель" спустя час после того, как мы уже должны были уехать в аэропорт. Поставили "Газель" с товаром во двор дома нового директора и на скорости 150 км в час полетели в аэропорт на машине нового директора. Мысли посещали не очень хорошие, потому что в силу сложившихся обстоятельств мы опять отдали товар новому человеку (естественно, без всяких описей и расписок), а что, если снова кадровый прокол… Я перед этим 10 лет работала в государственной аптеке, где была строгая материальная ответственность и где недостачи или излишки в 100 рублей приводили к смене всего коллектива".
Надо сразу сказать, что новый директор красноярского филиала Александр оказался совершенно достоин нашего доверия и проработал с нами много лет, в том числе в нашей новой компании, причем всегда считался у нас одним из самых успешных директоров.
Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.
Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.
"Несколько раз мы пытались проводить опыты с открытием филиалов на базе мелких региональных оптовиков – например, Ставрополь, Кострома. Их директора работали в двух ипостасях – директор местного оптовика одновременно становился директором нашего филиала в данном городе и пытался работать, совмещая интересы обеих компаний (своей местной компании и "Фармапомощи"). Разумеется, это у него получалось плохо – все время оказывалось, что интересы своей фирмы ему как-то ближе. Было немало неприятностей. Например, ревизия в Ставрополе обнаружила много злоупотреблений и крупную недостачу нашего товара и начала составлять акт в соответствии с инструкциями. В результате девочки-ревизоры стали получать прямые угрозы: "Е. И. в Москве, а вы у нас в Ставрополе. Что вы слушаетесь ее инструкций? Лучше не рискуйте".
Были и другие попытки злоупотреблений со стороны директоров – перераспределение платежей клиентов в пользу своей фирмы, регулирование ассортимента филиала не в пользу филиала. В результате, хотя мы постоянно получали обращения мелких оптовиков с просьбой открыть филиал на базе их фирмы, в дальнейшем мы всегда от этого отказывались. Понятно, почему они обращались к нам с этими идеями – так они пытались решить свои проблемы нехватки оборотных денежных средств и слабости каналов поставок".
Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого "временного телефонного оператора".
Не обходилось и без анекдотов.
"Однажды случилась анекдотическая история в Ижевске. Мы наняли там некую молодую женщину на роль такого вот "временного телефонного оператора". Однако через некоторое время после начала работы от нее внезапно перестала поступать информация о принятых звонках от кандидатов, и мы никак не могли дозвониться до этой женщины. Когда мы все-таки сумели дозвониться, телефонную трубку подняла вовсе не она, а ее разгневанный муж, от которого мы получили отповедь – ему надоело, что его жене постоянно названивают кавалеры (наши кандидаты). Не слушая никаких объяснений, он закончил свою речь тем, что сообщил нам, что жену просто выгнал из дома за недостойное поведение".
Была еще одна история, когда искали людей для филиала на Дальнем Востоке – объявления разместили, но почему-то никто не откликался, что было очень странно. Наш представитель поехал туда и только на месте обнаружил, что объявление размещено в виде бегущей строки на местном телевидении, которая появляется на экране лишь в час ночи и исчезает к утру. Оказывается, когда ее размещали, ориентировались на московское время суток и совсем не учли, что сдвиг по времени с Дальним Востоком составляет 8 часов!
Еще была странная история в каком-то региональном городе, когда объявление разместили в такой форме: "Московская компания ищет молодых девушек для различной работы" – и послали его в какой-то "не тот" раздел в местной газете. Смотрим, приходящие кандидатки все какие-то странные, на собеседовании ведут себя необычно, смотрят куда-то в сторону, уходят явно разочарованные, работать никто не соглашается… Оказывается, наше объявление попало в газете в раздел сексуальных услуг. Вот и пошел нам в руки "соответствующий контингент". Пока мы в этом разобрались, прямо-таки ум за разум заходил от удивления.
Глава 16
О проблеме подбора кадров: история вопроса
Как видно из предыдущей главы, вопрос о правильном подборе кадров занимал тогда одно из самых важных мест среди проблем, с которыми нам приходилось сталкиваться.
Надо сказать, что так было всегда, а не только в первый период развития фармрынка в нашей стране. Дело в том, что наш бизнес – человекоориентированный. Завод по производству алюминия или нефтеносные пласты имеют ценность даже без работающих на них людей. Конечно, грамотный персонал очень важен для любого предприятия. Но представьте себе, что с некоего завода или нефтеразработок каким-то образом исчезли все люди (ну, например, их переманил к себе конкурент). То, что после этого останется, все равно будет иметь очень значительную ценность.
В нашем дистрибьюторском бизнесе, если удалить с предприятия персонал, останется, увы, очень немногое: несколько арендованных складов, куча взятого в долг товара, небольшой парк сильно потрепанных автомашин и бывших в употреблении компьютеров. Связи с клиентами, хоть и зафиксированные в договорах и отгрузочных документах, мгновенно обесценятся, так как клиенты в несколько дней перебегут к другим дистрибьюторам. Связи с поставщиками вообще очень сильно завязаны на личном доверии и глубоком понимании нужд и слабостей друг друга. Так что в результате оказывается, что ядро бизнеса и его основная ценность в нашем случае – это грамотный, сплоченный и лояльный персонал.
Этот коллектив должен не только быть лояльным к компании и обладать некоторыми профессиональными навыками, но и уметь поддерживать эффективное взаимодействие со смежными подразделениями, географически разбросанными по всей стране, противостоять внешней быстро меняющейся и часто агрессивной среде и при необходимости принимать самостоятельные разумные решения в ситуации, когда по какой-то причине нет возможности связаться с начальством или оно не может быстро оказать помощь. Кроме того, он должен уметь абсорбировать из внешней среды подобных себе людей и быстро обучать их своим внутренним правилам.
Я нарисовала, конечно, идеальную картину. На практике всех этих целей удается достичь только частично. Но мы всегда старались максимально приблизиться к этому идеалу, и коллективы обеих наших компаний всегда считались очень неплохими. Хочу также сразу опровергнуть распространенную точку зрения, что русские люди не умеют работать, ленивы, жуликоваты и т. д. За свою жизнь я работала и с русскими людьми (строго говоря, российскими, так как этнический состав был самый пестрый), и с европейцами, и с американцами. Я имела возможность сравнивать. Уверенно могу утверждать следующее. Наши отличаются самой высокой работоспособностью, готовностью работать не за страх, а за совесть, не считаясь со временем. Они выделяются гибкостью ума и способностью быстро и самостоятельно маневрировать в сложных ситуациях, готовы отважно брать на себя ответственность при необходимости, не боятся возражать начальству, если считают, что оно не право. С другой стороны, они способны глубоко уважать своего руководителя и доверять ему, если этот человек демонстрирует ум, силу и справедливость.
Далеко не каждый народ имеет такой прекрасный набор качеств. Европейцам свойственно, по моим наблюдениям, излишнее чинопочитание и очень формальный подход к работе. У нас тоже встречается такое отношение к делу: пробило 6 часов, конец рабочего дня – встал, все бросил и пошел – хоть трава не расти. Но в нашей компании это легко и быстро удавалось изжить. А в Европе я это наблюдала просто повсеместно. Там практически нереально увидеть, что человек хоть на 10 минут задержался после "отбоя", хотя бы для того, чтобы дописать начатую страницу или закончить начатый разговор. Кстати, американцы, как и наши люди, вполне способны и задержаться на работе, и прийти пораньше, чтобы что-то успеть в срок. Американцы вообще больше работают.
Кроме того, меня всегда очень удивляло подчеркнутое соблюдение европейцами рамок своих должностных инструкций. Они всегда делают "от сих до сих" и ни на сантиметр больше. Чуть задашь дополнительный вопрос, который касается проблемы, вплотную примыкающей к их непосредственной работе, – получаешь ответ: "Это не моя компетенция". Наших российских сотрудников за такой ответ С. М. убил бы на месте. Как это не твоя компетенция? Ты же видишь, что этот вопрос важен для дела! Надо либо решить его дополнительно к своим основным обязанностям, либо выяснить, кто из твоих коллег должен его решать и как он с этим справляется. А затем поддерживать с ним постоянный контакт, чтобы в этой точке не возникло какой-нибудь неприятности для бизнеса. В конце концов, если вопрос нельзя решить на горизонтальном уровне – обратись к начальству, привлеки его внимание к этой ситуации!
Наши старания заставить людей мыслить в таком ключе не пропадали даром, а находили вполне адекватный отклик со стороны нашей русской команды. Я говорю не на пустом месте. Несколько раз наши разнообразные зарубежные акционеры устраивали нам аудиты персонала с помощью различного рода консалтинговых компаний (видно, опасались чего-то из-за распространенных предубеждений насчет русских работников). И раз за разом консультанты выносили заключение – коллектив представляет собой очень работоспособную и мотивированную команду с великолепно развитыми горизонтальными связями.
Что касается чинопочитания, то приведу один пример. Когда у нас уже были европейские (англо-итальянские) акционеры, то нам назначили куратора – голландца по имени Жак. Он очень интересовался нашим российским бизнесом и с удовольствием, в частности, ездил с нами по филиалам, когда мы его приглашали. В первый раз он поехал с нами в командировку в Екатеринбург. Директором этого филиала был очень хороший парень по имени Алексей, умный, самостоятельный, хорошо знающий рынок, один из лучших наших менеджеров.
И вот мы приехали в филиал. Алексей, как водится, прошелся с нами по складу и офису и сделал краткий доклад о ситуации в филиале и на областном фармрынке. Потом мы стали разбирать с ним основные накопившиеся проблемы и успехи, которых филиал смог добиться за истекший период. Так обычно всегда проходят наши командировки в филиалы. Обсуждение шло в форме свободной беседы. Мы сидели у Алексея в его небольшом кабинетике, Жака, разумеется, взяли с собой. Разговор шел то по-русски, то по-английски. Алексей немного мог говорить по-английски, в сложных местах переходил на русский, а я из вежливости, чтобы Жак не скучал, старалась, как могла, обеспечивать перевод. Жаку все было интересно, потому что необычно, он тоже задавал вопросы, иногда очень и очень неглупые. И нам всем было интересно участие Жака в беседе, потому что это был взгляд свежего человека, взгляд со стороны, а это всегда очень полезно.
И вот в числе прочих вопросов мы стали обсуждать крупных клиентов и, беседуя об одном из них, начали упрекать Алексея, что он недостаточно активно (как нам казалось) с ним работает. У этого клиента был собственный товарооборот больше 10 миллионов рублей в месяц (это была довольно крупная региональная аптечная сеть). В тот момент наша доля на рынке Екатеринбурга составляла около 12 %. "Значит, – говорил С. М., – ты, Алексей, должен ему продавать товаров на сумму около полутора миллионов в месяц. А у тебя продажи еле-еле дотягивают до 300 тысяч ежемесячно, то есть налицо огромный потенциал для работы с этим клиентом. Ты бы, Алексей, дал ему товарный кредит пошире, скидку по всем правилам, ему можно предлагать такую-то и такую! Наверняка можно серьезно увеличить обороты". Но Алексей кривился, хмыкал и наконец заявил: "Не буду я ему товарный кредит расширять, хоть убейте. Это жулик, кроме того, у него тесть сидит в губернаторской администрации. Потом долги невозможно будет собрать. Он всей области кругом должен и сроду еще никому вовремя не платил. Я потому и скидку ему не даю, чтобы цены были повыше на случай, если придется выбивать долги через суд, – для компенсации судебных издержек. И еще неизвестно, как там, в суде, все пойдет с этим высокопоставленным тестем. Нет, не буду я с ним обороты увеличивать. Я лучше на других, нормальных клиентах, буду увеличивать объемы продаж".
Нам такая логика показалась разумной, Жак тоже ничего не сказал, и мы перешли к другому вопросу. Потом, уже вечером, когда мы с Жаком пили чай в гостинице, он нам вдруг говорит: "Слушайте, ребята, вы знаете, я сегодня очень удивился. Ваш менеджер вот так просто вам в глаза говорит, что не будет делать то-то и то-то, что вы ему предложили. И вы не сердитесь, вы соглашаетесь. Это что, обычное поведение для России?" Мы только рты пооткрывали. "Подожди, Жак, – говорим. – Но ты же видел, он не просто отказался, он объяснил почему… Он хороший специалист, он уже 7 лет работает в этой области, всех тут знает как свои пять пальцев… Конечно, нам из Москвы не все видно, мы многих деталей не знаем про здешний рынок… В конце концов, мы его за то и ценим, что он гораздо лучше нас разбирается в том, что здесь происходит… Разве это не логично?" "Ну да, – отвечает Жак, – логично-то логично, только я должен вас предупредить, что в Европе так себя вести не принято… У нас менеджеры руководителю обычно никогда не возражают… Во всяком случае, это не принято и случается очень редко, и руководители к такому поведению не готовы… Я думаю, что лучше вам это знать, а то вы будете вести себя с европейским начальством, как дома".
Мы этот разговор, конечно, запомнили. И потом много раз видели сами на совещаниях в Европе, что менеджеры среднего звена ужасно боятся возражать начальникам, даже если те очевидно не правы или просто чего-то не поняли. Конечно, бывают случаи, что все-таки возражают, но видно, как им страшно. Они прямо-таки все свое мужество в кулак собирают. А многие просто не решаются возразить, только переглядываются, кивают и записывают "ценные указания" начальника. У нас в этом отношении обстановка на рабочих совещаниях все-таки гораздо спокойнее и конструктивнее, во всяком случае, в бизнесе. Не знаю, как обстоит дело в госучреждениях, потому что никогда там не работала. По слухам, там тоже не очень-то принято возражать.
Возвращаясь к перечисленным мною достоинствам российского персонала, я должна отметить, что его распространенные недостатки прямо вытекают и следуют из этих достоинств. Например, гибкий ум и инициативность российского сотрудника очень часто приводят его к идее, как наилучшим образом обойти ту или иную инструкцию, регламент и даже закон. Далеко не всегда он делает это из корыстных побуждений. Очень часто он просто хочет внести усовершенствование в бизнес-процесс, организовать работу наиболее удобным способом и т. д, то есть, в принципе, старается для пользы дела. Просто иногда (и даже довольно часто) у него не хватает дальновидности или "широты горизонта", чтобы учесть все возможные негативные последствия – ведь любое решение неизбежно влечет за собой не только "плюсы", но и "минусы". Так вот, обычно людям, увлеченным новой идеей, свойственно недооценивать эти неизбежные "минусы". А российская природная смелость (которая является, как ни крути, положительным качеством) подталкивает их к тому, чтобы дерзко махнуть рукой на сам факт нарушения. Вот и получается иногда, что люди из лучших побуждений, как говорится, мостят и себе и другим дорогу в ад. Как-то раз один сильно обрусевший европеец, давно работавший в Москве, сказал мне фразу, которую я тоже запомнила: "Русские любят срезать углы на поворотах, надо за этим следить, это не всегда бывает хорошо".