Точно так же, поскольку наши люди всегда стараются понять смысл порученной им работы (что хорошо), то они очень часто самостоятельно готовы решить, что в такой-то работе смысла никакого нет и поэтому ее можно вообще не делать. При этом, как нетрудно догадаться, они нередко ошибаются – например, просто не смогли правильно понять указания. Начальник злится, обвиняет их в неисполнительности, а они его – в идиотизме (обычно за глаза, в глаза все-таки не хамят). Но в целом, если не удалось доходчиво объяснить цель работы, заставить ее выполнить довольно трудно – надо, чтобы начальник пользовался заслуженным авторитетом и доверием коллектива. Иначе придется прибегать просто к жестким принудительным мерам типа "не сделаешь – убью", а это тоже не всегда хорошо.
В целом работать с российским коллективом надо уметь – он ведет себя совсем не так, как европейский. Никак нельзя сказать, что он ведет себя ХУЖЕ. Наоборот, во многих случаях он работает быстрее и эффективнее, чем европейский, но функционирует ПО ДРУГИМ ПРАВИЛАМ. Что лучше – гвоздь или кирпич? Глупый вопрос – скажете вы. Смотря для чего. Каждый предмет хорош для применения в определенной сфере. Вот так и с российским коллективом. Он, несомненно, более функционален в наших российских реалиях – быстро меняющаяся обстановка, неустоявшиеся правила игры и т. д. Точно так же более управляемые и педантичные в отношении любых правил европейцы гораздо лучше приспособлены к своему европейскому миру, где капитализму стукнуло уже 200 лет, многие отрасли "народного хозяйства" долго развивались в более или менее стабильной обстановке, а не делают первые шаги, как у нас.
Но я сильно забежала вперед и стала говорить о том опыте, который мы сами приобрели только после 20 лет работы в российском фармбизнесе. Тогда, в середине 1990-х годов, перед нами стояла совсем другая задача – собрать работоспособный и конкурентоспособный коллектив буквально из ничего. Надо было придумывать методики отбора людей, обкатывать их прямо "на скаку", набирать персонал, тут же создавать методики обучения и обучать его ведению нашего бизнеса.
С одной стороны, имелись огромные проблемы, потому что бизнес-образования в СССР, разумеется, не существовало в принципе, то есть готовых специалистов найти было просто невозможно. Впоследствии я видела, как действуют западные кадровые менеджеры, когда им нужно заменить сотрудника в компании или, скажем, набрать персонал для нового подразделения. Существует давно работающая и разветвленная система подготовки специализированных кадров. Она стабильно в течение многих лет выпускает "калиброванных" специалистов с хорошо известными стандартными навыками и компетенциями по определенному списку специальностей. Кроме того, о качестве подготовки, вообще говоря, можно более или менее точно судить по уровню университета, который выпустил данного специалиста, то есть чем выше рейтинг университета, тем лучше качество будущего работника. Самые престижные и дорогие университеты вообще выпускают практически универсальных самообучающихся персонажей (как и лучшие российские университеты), вдобавок уже загруженных расширенным пакетом бизнес-образования (чего наши университеты пока что делать не умеют). Таких людей можно сразу смело брать уже на достаточно ответственные позиции.
Кроме того, если вы имеете дело с человеком, у которого уже есть опыт работы, о нем довольно много можно сказать по той зарплате, что он раньше получал. Как правило, связь вполне однозначная – если зарплата повыше, то и качество работы будет получше и наоборот. Иначе говоря, западный кадровик как бы видит перед собой некие полочки "виртуального магазина", на которых расставлены специалисты, предлагающие ему свои услуги. И выбор на самом деле не очень труден: если ты ищешь менеджера по продажам – смотри на вторую полку слева, там представлены люди с более или менее одинаковыми способностями и навыками, оплата труда которых обойдется тебе в такую-то более или менее известную заранее сумму. А если тебе нужен, например, главный бухгалтер компании (со знанием международной системы отчетности, разумеется) – пожалуйста, шестая полка справа, там у нас есть 5–6 кандидатов примерно одинаковой квалификации. В более или менее сложных случаях принято прибегать к услугам разветвленных кадровых агентств, которые работают по всему миру и могут, например, подобрать тебе главу представительства для работы в ЮАР с опытом аналогичной деятельности на развивающихся рынках.
В России той поры, которую я описываю, вполне можно было найти на рынке труда множество работоспособных, умных и гибких людей с широкой базовой подготовкой, с предпринимательской жилкой. Как известно, особенно хороша была советская математическая и естественнонаучная подготовка, но и военные, и медицинские, и другие вузы часто давали очень неплохое общее образование. Всех этих людей можно было брать и обучать необходимым в конкретном бизнесе навыкам и знаниям. Об их потенциале невозможно было судить по прежнему образованию или, например, по уровню зарплаты, за которую они готовы были работать. Поскольку любой бизнес 70 лет был вне закона, людей с предпринимательской жилкой общество выталкивало в самые разнообразные сферы деятельности: в науку, в комсомольскую работу, в военную сферу. И запросто могло оказаться, что отличным директором по закупкам станет бывший военный, а аспирантка инженерного института – на самом деле гений по части продаж. Когда такой человек приходил к нам в компанию, он и сам не знал, на что годится, и нам было довольно сложно это определить.
Была разработана целая система опросов, которая позволяла приблизительно оценить образовательный уровень соискателя рабочего места и то, в каком направлении его следует продвигать. Поясню, что об образовании можно было хоть как-то судить, если речь шла о выпускнике известного университета (и то не всегда) или о человеке, который хоть каких-то успехов успел добиться на своей прежней работе при советской власти. Но кормить семьи надо было всем, и к нам кто только не приходил! Я помню, что мы как-то раз развесили по городу объявления такого содержания: "Коммерческая фирма приглашает на работу менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а также специалистов на другие должности. Зарплата низкая, работа тяжелая". Нам на следующий день оборвали звонками телефон – люди оценили незатейливый юмор. Но звонила и приходила самая разнообразная публика. Как, например, оценить потенциал девушки, окончившей училище взрывотехников в Урюпинске и два года проработавшей продавцом китайских шмоток на барахолке? Она запросто может оказаться, скажем, неплохим менеджером по ценообразованию на медикаменты или сотрудником для того же отдела кадров.
Прежде всего мы, как я помню, пытались определить, умеет ли человек считать и вообще соображать в цифрах. Был разработан комплект вопросов: и простых, и сложных. Например, быстро выяснялось, что некоторые не способны сосчитать, сколько будет 5 % от 120. Потом шли более сложные вопросы. Например: "Если наш товар стоил 100 рублей по закупочной цене и мы сделали наценку 10 %, а потом клиент получил от нас 10 %-ную скидку, то какой будет конечная цена товара для этого клиента?" Человек, способный правильно ответить на такой вопрос, уже мог претендовать на то, что его возьмут в отдел продаж, – значит, он сможет сообразить, что так, как описано в задаче, поступать нельзя – получишь убыток в 1 рубль.
Коронным был такой вопрос, на который не могли ответить очень многие, в том числе якобы с экономическим образованием: "Если курс доллара со вчерашнего дня поднялся на 10 %, то на сколько за это время упал курс рубля?" Девочки из отдела кадров, которым надлежало задавать эти вопросы на первом собеседовании, плакали и просили написать им шпаргалку с ответами, потому что они сами не знали, как это сосчитать.
Когда мы уже активно начали пользоваться компьютерами, то, конечно, проверялась степень владения компьютером и т. д. Для персонала, которому предстояло работать с клиентами или поставщиками, тестировались коммуникативные навыки. Претендентов на более или менее серьезные позиции заставляли рассказывать свою биографию, начиная чуть ли не с детского сада, при этом мы пытались понять, на что они способны и какие мотивы обычно двигают ими в жизни.
Нельзя сказать, что эта система была безошибочна, но, во-первых, она давала возможность хоть как-то сортировать кандидатов, во-вторых, мы приобретали опыт распознавания людей, в-третьих, отобранных кандидатов все равно всегда брали с испытательным сроком, и если быстро обнаруживали ошибку, то с ними можно было, в принципе, легко расстаться. Мы быстро определили и категории лиц, с которыми лучше не связываться. Например, бывшие чиновники или родственники действующих чиновников. Или люди, которые до нас поработали в нескольких местах и всюду меньше года. Ну, ясное дело, не брали людей с криминалом в прошлом. Выявились также категории, к которым следовало относиться с осторожностью. Например, казалось бы, нам, как "таблеточной" компании, должны хорошо подходить люди с фармобразованием. Так вот на самом деле далеко не всегда. Их можно было брать для выполнения специальных функций – например, следить за "фармпорядком" на складе, анализировать ассортимент, они очень успешно работали с продажами по государственным тендерам (правда, это было позднее). Но они почти не умеют считать, и отправлять их на коммерческие переговоры с клиентами, например, опасно – те их легко обводят вокруг пальца при переговорах по экономическим параметрам сделок. Ну и так далее.
Иными словами, оказывалось, например, что разумнее взять на позицию "менеджер по продажам" человека, никогда в жизни не имевшего отношения к фармацевтике, но умного, быстро считающего в уме, с хорошей памятью и умеющего легко устанавливать отношения с людьми. Правда, его приходилось заново многому учить – например, мы заставляли выучить наизусть названия первых 100 медикаментов с наибольшими скоростями продаж, на память знать цены на первые 40 позиций, при этом не только наши цены, но и те, что предлагают конкуренты (для этого специально выпрашивали у клиентов недавние накладные от других поставщиков). Менеджер должен был уметь оценивать платежеспособность клиента, хорошо знать действующие в компании инструкции о скидках при тех или иных объемах закупок, о применяемых отсрочках платежа. Причем инструкции надо было не только знать, но и, главное, ПОНИМАТЬ! Я уже говорила: то, что люди НЕ ПОНИМАЮТ, они обычно не готовы выполнять. Их учили также переговорным навыкам – как, например, ответить клиенту, если он говорит: "У вашей компании плохой ассортимент", как бороться с клиентами-жуликами, скандалистами и т. д. Как видно из этого перечня, выходило, что менеджеру по продажам собственно фармацевтические знания оказывались нужны меньше всего.
С. М. по необходимости очень много внимания уделял разработке курсов обучения и тренингов для менеджеров разного типа, для директоров филиалов и т. д. Мне кажется, у него природная склонность к преподавательской работе. Его любимым детищем долго был наш собственный Учебный центр, который довольно успешно готовил и переподготавливал нам сотрудников даже тогда, когда общее количество работающих уже перевалило за 2000 человек. В 1990-х годах С. М. создал и записал несколько циклов лекций для наших действующих и будущих сотрудников, применявшихся для корпоративного обучения на нескольких уровнях. Например, недавно при разборке старых документов в шкафах я обнаружила целые тома, озаглавленные "Курс лекций для обучения сотрудников фирмы "Фармапомощь". 1 и 2����� ����уровень" или "Основы управления организациями. Лекции для Учебного центра "Фармапомощи"".
Хочу напоследок привести здесь очень смешной рассказ о первых шагах на работе, который когда-то написал один из таких менеджеров по продажам, по имени Максим. Он, как и многие другие, попал к нам достаточно случайно и прошел довольно долгую и успешную карьеру в нашей компании, став одним из лучших руководителей сбыта. Эта история, правда, относится к более позднему периоду и работе в нашей второй компании, но она очень хорошо иллюстрирует тему о подборе и обучении кадров и вообще хорошо передает атмосферу, царившую в компании.
РУКОПИСЬ, НАЙДЕННАЯ В КАРТОЧКЕ КЛИЕНТА
"В результате всем знакомой канители с рассылкой резюме и собеседованиями я устроился в одну компанию по продаже таблеток на должность менеджера по продажам. Про таблетки раньше я знал очень мало, образования специального не имел, а лечиться предпочитал водкой. Но при собеседовании директор сказал, что это не беда. Более того, он заметил, что все, кто что-то знает про лекарства, продавать их не умеют, он всех таких уже уволил, и что продавать таблетки – то же самое, что продавать обувь. Так я поступил на работу, где все мне очень понравилось. Я даже начал вести короткие записки. И вот что из этого получилось.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Заполнил подробную анкету. Долго читал трудовой договор, подробно вчитываясь в права работника, рассудив, что про обязанности мне еще напомнят. Договор о неразглашении коммерческой тайны очень понравился хотя бы одним своим наличием. Читался как шпионский роман. Возникло подозрение, что таблетки в этой фирме продаются только для отвода глаз. Изложил свое видение секретарю. Мне сказали, чтобы я не умничал и все подписывал. Подошел директор. Участливо поинтересовался успехами и подвел меня к начальнику отдела, сказал, что это мой ротный командир и что он будет меня обучать и контролировать. Начальник сказал: "Делай, как я!" – и устремился в столовую. Этот урок оказался нелишним, потому что столовую спрятали за бесконечными лабиринтами коридоров на случай захвата интервентами, и одному ее было не найти. После обеда у начальника отдела существенно улучшилось настроение, он велел называть себя по имени и посоветовал держать хвост пистолетом.
ДЕНЬ ВТОРОЙ
Начальник дал толстую пачку бумаги, сказал, что это "прайс", и велел учить наизусть все, включая порядковые номера. После этого он сказал, что меня ждет лекция маркетолога "про кочергу", и отбыл. Мне очень понравился маркетолог, который оказался сильно занятой симпатичной девушкой. Она с пониманием кивнула на слово "кочерга", попросила подождать и пока учить прайс. До конца дня выучил порядковые номера до 1325-го. Подошел директор. Участливо поинтересовался успехами и посоветовал держать хвост пистолетом.
ДЕНЬ ТРЕТИЙ
Доучил порядковые номера в прайсе, послушал телефонные переговоры. Некоторые менеджеры разговаривали с клиентами очень весело и даже смеялись. Наверное, в лекарствах много смешного. Начал читать наименования в прайсе, большинство из них оказались действительно забавными. После обеда добрался до знакомого слова – "виагра". Попросил более опытного менеджера подтвердить, правду ли об этих таблетках говорят мужики на стоянке. Оказалось – правду. Подружились с менеджером, остаток дня курили в туалете. Разговорились про директора. Мой новый товарищ поведал, что тот – мужик понимающий, хотя и хитрый. А еще сказал, что уйти с работы позже него невозможно, потому что он никогда не уходит. Снова попытался поговорить с девушкой-маркетологом про кочергу. Та одной рукой общалась по аське, а в другой держала трубку телефона, по которому говорила. Жестами пояснила, что завтра. Подошел директор. Участливо поинтересовался успехами и посоветовал держать хвост пистолетом.
ДЕНЬ ЧЕТВЕРТЫЙ
Опоздал на работу. Начальник отдела сказал, чтобы я готовился говорить о сокровенном, и пошел в магазин за шоколадками. Я решил, что будет ругать за опоздание. Но он достал здоровенную таблицу умножения, сказал, что это скидки, что знать про них мне еще рано, но он мне все равно объяснит. Потом он долго водил по таблице карандашом, плохо скрывая раздражение от моего непонимания, наконец сам запутался и таблицу спрятал. Затем мне объяснили, что такое конспирация, вербовка агентуры и слежение за конкурентами. Лекция была увлекательная, тем более что автором ее был явно Феликс Эдмундович Дзержинский. Я заел лекцию шоколадом и пошел удостовериться, что у маркетолога опять нет времени. Девушка-маркетолог сказала, что я где-то хожу, а она за мной бегает. После этой тирады я ничего хорошего не ждал, но она рассказала-таки мне про кочергу. Я к этому слову уже привык и был рад узнать, что это не шутка, что кочерга правда существует и что ею мы отгоняем конкурентов. Узнав, сколько у нас конкурентов, я несколько утешился. Раз столько народу торгует одними и теми же таблетками, значит, дело стоящее. С удвоенной силой дочитывал прайс. Удивлялся фантазии людей, придумывающих названия таблеток. Подошел директор. Участливо поинтересовался, все ли понятно. Главное, сказал он, держать хвост пистолетом и не расстраиваться.
ДЕНЬ ПЯТЫЙ
Оказалось, что у меня есть клиентская база. Это пара десятков аптек, которые у нас ничего не покупают, но с нашей фирмой уже знакомы, знают про нее гораздо больше, чем я, и в основном плохое. Поинтересовался у начальника отдела, где написано все плохое про этих клиентов. Он выдал мне таинственное, засекреченное досье, которое называлось "карточка клиента" и было заполнено до меня каким-то горемыкой с врачебным почерком. Из всего написанного удалось разобрать только телефоны. Начальник отдела сказал, что карточку домой уносить нельзя, но и в офисе хранить – тоже. Что в ней должны быть все нужные сведения, но ничего конкретного. Она должна заполняться в компьютере, но сохранять ее там нельзя. В общем, гриф "секретно". Долго осмыслял все это в курилке с карточкой в руках. Проходил мимо директор, участливо поинтересовался, зачем я держу карточку, сказал, что это нельзя, посоветовал карточки спрятать и держать хвост пистолетом.
ДЕНЬ ШЕСТОЙ
Начальник отдела сказал, что настал мой звездный час. Так и сказал: звездец, говорит, тебе. Пора знакомиться с клиентами. Поехали вместе. Он показал мне, где вход в аптеке, с какой ноги заходить внутрь и что говорить, чтобы сразу не выгнали. Заведующая аптекой была рада познакомиться и со мной и с начальником, а также узнать про существование нашей компании. А еще она сказала, что у нас все дорого, но она хочет покупать еще дороже. На эту фразу начальник отдела отреагировал интенсивным подмигиванием и выгнал меня в торговый зал пересчитывать упаковки на полках. Он вышел через полчаса довольный, участливо поинтересовался, сколько в аптеке упаковок, и посоветовал держать хвост пистолетом. Директора в этот день я не встретил.
С ДНЯ СЕДЬМОГО ПО ДЕНЬ ПЯТНАДЦАТЫЙ
Ездил знакомиться с клиентами как взрослый – самостоятельно. Почти ниоткуда не выгнали. Задача у меня была достаточно странная – собрать копии накладных. Я сначала думал, что копии наших накладных, а оказалось, что наших как раз не надо. В одной аптеке очень ловко прикинулся менеджером "П." (компании-конкурента. – В. П.) и попросил свою накладную – дали. Наверное, они никогда не видели менеджера "П.". Интересно, нельзя ли работать по совместительству? Задал этот вопрос директору. Тот участливо поинтересовался, зачем мне это нужно, посоветовал не валять дурака и держать хвост пистолетом.
ДЕНЬ ДВЕНАДЦАТЫЙ