Многие вещи "у них" действительно поставлены на очень высоком уровне и за последние 200 лет развития капитализма отлажены до мелочей. И кое-что из европейского опыта можно и нужно заимствовать как в фармбизнесе, так и в других отраслях. Однако надо постоянно помнить, что наш молодой рынок, которому всего 20 лет от роду, находится на совершенно другой стадии формирования и вдобавок, быстро развиваясь, непрерывно меняется. А европейские "развитые" страны привыкли к своей многолетней стабильности и приспособили к ней все свои бизнес-процедуры, поэтому быстрые изменения для них очень мучительны, к ним нет навыков адаптации. Это не значит, что на европейском рынке работать проще и там меньше проблем. Жизнь никому не дается легко, как говаривал один старый умный француз, и "у них" тоже огромное количество проблем, но, как правило, это совершенно ДРУГИЕ проблемы.
Возвращаясь к своему основному повествованию, должна сказать, что в 1996 году, когда мы познакомились с европейским дистрибьюторским бизнесом в первый раз, мы не понимали и половины того, что здесь было изложено. Мало того, мы не понимали всей степени своего непонимания, а также причин удивительной для нас разницы.
Вот что пишет в своих заметках о той поездке Елена Ивановна:
"1996 год. Обучающая поездка в Голландию, Германию, Бельгию. Посмотрели всю цепочку: розницу, опт, производство. Знакомились очень серьезно – С. М. обеспечил всем 14-часовой рабочий день. В последний день, правда, дал команду: "А теперь гулять, мы же не видели Амстердам".
Европейцы показали нам почти весь свой складской процесс: конвейер, автоматы по сборке, высотные стеллажи. Правда, в зону супервысотных стеллажей не пустили: "Извините, мы не ведем вас в зону самых высотных стеллажей, туда не допускаются люди, поэтому покажем только 15-метровые". Для нас это было шоком – оказывается, 15-метровые стеллажи у них не считаются высотными – так, средненькие. Сильное впечатление, я помню, произвели на нас роботы, подвозящие товар к автоматизированным штабелерам. (Сейчас на всех крупных российских складах стоят такие же. – В. П.)
Оптовики совершенно не понимали наших суперактуальных для России вопросов о собирании долгов с аптек: "Как может образоваться долг за аптекой, если мы в конце месяца выставляем счет и они оплачивают?" Они очень гордились тем, что добились двухразовой поставки в день (то есть любая европейская аптека могла размещать свой заказ и получать товар два раза в день. – В. П.). В тот момент у нас по региональным маршрутам в филиалах большинство клиентов получали товар 1–2 раза в неделю. Мы задали вопрос: какая периодичность доставок у них была раньше, до их последнего "двухразового" достижения? Получили ответ: "Раньше было 4–5 раз в день, очень неудобно, и большие расходы на транспорт".
Мы детально изучали работу филиала одной оптовой компании (название забыла, фирма занимала в то время второе место в Голландии по обороту). Удивило то, что никто ничего не придумывает. Основная масса сотрудников работает по инструкциям. Думают и принимают решения в филиале три человека: директор и два его зама, а остальным думать не положено. Надо сказать, что инструкции у них очень жесткие, хорошо продуманные, четкие, смещенные по времени графики выхода на работу. Есть даже специальный график дополнительного выхода на 2–3 часа – для успешного выполнения сборки заказов в "пиковые" часы.
Взаимодействие с розницей (аптеками) нас тоже удивило – аптечная программа автоматически делала заказ, как только количество какого-либо товара подходило к установленному минимальному уровню запасов, чтобы аптека ни на минуту не оказывалась с дефектурой на полках. При этом программа могла учитывать и сезонный спрос, и близость к дате оплаты – в Германии расчеты производились в конце месяца, поэтому к концу месяца аптека снижала запасы. (Сейчас подобными программами уже оборудовано подавляющее большинство российских аптек. – В. П.)
В Голландии, оказывается, в аптеке есть специальная комната, куда поставщик в отсутствие сотрудников ночью сгружает товар. Аптечные работники утром приходят на рабочее место, пересчитывают оставленный ночью товар и принимают его. Поэтому в Голландии товар удается развозить преимущественно ночью, когда меньше загруженность дорог".
С позиции сегодняшнего дня, обдумывая весь накопившийся за эти годы опыт, следует назвать несколько фундаментальных отличий европейского фармрынка от российского.
Во-первых, как я уже упоминала, кто платит, тот и заказывает музыку. А в европейской социальной системе за лекарства платит не население, а страховые компании и государство (уточню, чтобы не вызвать нареканий, что данное утверждение справедливо ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ и детали этого процесса различны для разных стран). Соответственно, большинство правил игры приспособлено к интересам этих могущественных плательщиков – фиксированные цены, отпуск лекарств строго по рецептам врачей, сами рецепты обязательно в электронной форме для удобства учета и т. д.
Во-вторых, рынок в европейских странах практически поделен между тамошними дистрибьюторами, причем очень давно, наверное 100 лет назад. Это значит, что все аптеки давным-давно выбрали себе одного из дистрибьюторов в главные поставщики и до 95 % товаров получают именно от него. Таким образом, всем подобным "полноценным" дистрибьюторам (в Европе больше применяют термин "оптовики") критически важно иметь у себя полный ассортимент для поставок в аптеки, а именно десятки тысяч наименований, чтобы иметь возможность исполнять свои обязательства перед аптеками и не заставлять их искать других поставщиков. Те 5 %, которые не обеспечиваются основным поставщиком, поставляются небольшими специализированными оптовиками, носящими общее название "шортлайнеры" (от англ. short lines – "короткие строчки"). Имеется в виду, что у них прайс-лист не длинный, на много тысяч позиций, как у "фуллайнеров" (full lines – "полные строчки"), а коротенький, например на 100 позиций. Из этого важного факта – довольно жесткой привязанности аптек к основному поставщику-дистрибьютору – вытекает много важных для всего рынка следствий.
Следствие первое – аптеке довольно сложно поменять поставщика. Такое случается, но только при каком-то серьезном неудовольствии друг другом. Например, в Голландии наш концерн, имеющий там свое отделение, за целый год заключал только 4–5 новых договоров с аптеками. Кстати, именно поэтому у них практически невозможен быстрый органический рост продаж оптовика. Если какой-либо оптовик желает увеличить свою долю на рынке, ему бессмысленно пытаться сделать это самостоятельно – перехватывая у других оптовиков клиентов или каким-то другим образом. Наиболее простой путь – купить конкурента вместе со всеми его прочными связями с клиентурой. Поэтому все наши западные инвесторы в качестве простейшего пути развития всегда предлагали нам именно такой вариант. Однако в России это довольно рискованно. Клиентура не привязана к оптовику так жестко – ты можешь прилично потратиться на покупку какого-либо оптовика, а потом в любой момент обнаружить, что клиентам перестали нравиться предлагаемые им услуги и продажи у купленной фирмы начинают уменьшаться с такой скоростью, с какой утекает вода из разбитой бутылки…
Следствие второе – у оптовика практически нет проблем сбора платежей с аптек. А кому еще им платить? Государство (или страховая компания) в отработанном за десятилетия порядке перечисляет им деньги за "отоваренные" рецепты 20-го числа каждого месяца, а 21-го числа банк в автоматическом режиме переводит основную часть поступившей суммы их родному оптовику, оставляя 5 % для шортлайнера и законодательно оговоренный процент наценки для самой аптеки. Нет проблем ни с оценкой кредитоспособности клиентов, ни с "вышибанием долгов", что было очень удивительно для нас в 1996 году, когда мы это выяснили.
Следствие третье – "у них" на оптовых складах должна быть очень низкая дефектура (то есть список отсутствующих в данный момент на складе позиций), которая "у нас" достигает иногда 25 %. Почему "у нас" так много, я дальше еще подробно объясню, на то есть вполне объективные причины, а не просто российское разгильдяйство. "У них" такое недопустимо в принципе – европейская аптека желает все 95 % каждый день получать от одного и того же поставщика. Действительно, так гораздо проще работать. А сравнивать цены и условия нескольких дистрибьюторов каждый божий день, как делают наши аптеки, ей совершенно ни к чему, так как эти цены и условия по закону у всех едины. Остается только сравнивать сервис разных оптовиков, и важнейший показатель в этом сервисе – чтобы на складе всегда все было.
Мы долго не могли понять, что имеют в виду "наши европейцы", говоря, что у них "уровень сервиса – 1,5 %", и очень удивились, выяснив, что они говорят именно о дефектуре. Это у них на складах такая дефектура – 1,5 %! Мы были поражены – как этого удается достичь? Немыслимая для России цифра! А для них очень даже мыслимая, потому что весь рынок устроен иначе, по-другому работает вся логистика производителей и дистрибьюторов.
Как результат – "для них" ссора даже с одним из производителей очень опасна. Если хотя бы один поставщик заблокирует поставки своей продукции, скажем, на две недели – это катастрофа. Ты не сможешь выполнять свои обязательства по поддержанию ассортимента перед аптеками – и все, хана. Они тоже начнут перескакивать к другим оптовикам, не хуже, чем русские, со скоростью вытекающей из бутылки воды.
Зато в России это совершенно некритично. Все равно у всех игроков рынка дефектура очень большая – 15 % считается нормой. Именно поэтому российские аптеки спокойно относятся к ситуации, когда чего-то не смогли купить у поставщика А. У них всегда есть возможность включить этот товар в заказ дистрибьютору В или С, а на следующий день опять вернуться к поставщику А. Они привыкли маневрировать, у них стоят специализированные компьютерные программы, умеющие почти автоматически распределять заказы между несколькими оптовиками, со всеми заранее заключены долгосрочные договора поставок, так что это не проблема. Как результат – все дистрибьюторы, работающие в России, не очень-то беспокоятся, время от времени сталкиваясь с блокировкой поставок со стороны производителей (например, из-за просроченного платежа). В наших условиях это конечно, плохо, но не смертельно. Была дефектура 15 %, что ж, будет 17 %. Расплатимся – производитель снимет блокировку – опять станет 15 %. Конечно, пока у тебя не было соответствующего ассортимента, ты потерял часть прибыли, но не весь бизнес. Плохо будет, если дефектура перевалит через 25 % и такое положение продержится долго. Тут уже даже российские аптеки начнут возмущаться и решат, что "с этой фирмой надо поменьше иметь дел". Но и здесь, если постараться, через некоторое время можно вернуть себе прежние позиции.
Ну и, в-третьих, в результате таких правил игры оказалось, что европейский рынок фармдистрибьюции носит гораздо менее коммерческий и гораздо более логистический характер, чем в России. Торговаться по ценам не надо, ассортимент должен быть практически 100 %. Вот все и сосредоточились на доведении до блеска логистики процесса дистрибьюции. При этом применяется система транспортной и складской логистики, принципиально отличная от принятой у нас.
Тут надо еще помнить, что в Европе маленькие расстояния, замечательная дорожная сеть и большинство международных производителей имеет свои заводы по российским понятиям рядом – просто рукой подать. Вдобавок в Европе ведь практически нет границ! Понятия "импорт", "таможенная очистка", "лицензия на ввоз" и даже "сертификация при получении груза" просто отсутствуют! Поэтому общепринята такая система, когда дистрибьютор хранит на своих небольших складах товарный запас на 2–3 дня и доставка новых порций товара с заводов идет если не каждый день, то через день. Мы долго не могли привыкнуть к тому, что они не различают "импортный товар" и "отечественное производство". Я помню, как мы спрашивали на одном из английских складов: "А скажите, вот эта поставка, что сейчас разгружается, – это импорт или ваше английское производство?" Ответ был: "Ей-богу, не знаю! Знаю, что эта машина у меня разгружается здесь в 10 утра каждый день, кроме четверга. Мы не сталкиваемся с вопросом о стране происхождения при обработке грузов!"
А где же хранится основной товарный запас для страны, скажем, на месяц вперед? В наших условиях он как раз и хранится на центральных складах оптовиков в Москве. Поэтому они обычно огромные, с высотными стеллажами, и именно тут держат запасы иногда на месяц, иногда на два месяца вперед. И подвоз товара с заводов осуществляется обычно не чаще чем раз в неделю, а иногда и раз в месяц. Вот и приходится хранить товар с большим запасом. Это любому логистику ясно. Возишь каждый день – хранишь запас на 2–3 дня (вдруг что-нибудь случится и будет сбой). Возишь раз в месяц – хранишь запас на 1,5–2 месяца по той же причине.
Вдобавок имейте в виду, что в Европе производитель согласен не только возить свой товар на ЦЕНТРАЛЬНЫЙ склад оптовика, но и делить его на порции и транспортировать отдельно в Лион, отдельно в Марсель, отдельно в Париж. У нас, разумеется, доставка товара из Москвы в глубь страны – это функция дистрибьютора. Исключения возможны, но редки. Может быть, и реально договориться, чтобы производитель привез свой товар не только в Москву, но и, например, еще в Питер и Новосибирск, но уж, упаси Господи, никто не будет возить его еще и в Барнаул, Уфу, Челябинск, Пензу и т. д. по списку. Это и есть ваша работа, на то вы и дистрибьюторы – скажут вам. Сами мучайтесь с вашими железными дорогами, снежными заносами в оренбургских степях и пробками на федеральной трассе "Дон".
В Европе же никто и не подумает отказываться. А чего им, собственно, отказываться – система дорог и перевозок хорошая, отлично развита так называемая система ПРЕДОПТОВЫХ складов. Это склады, которые очень плотно покрывают всю Европу и на которых производители хранят СВОИ СОБСТВЕННЫЕ стратегические запасы – скажем, на месяц вперед. Они тоже огромные, с высотными стеллажами, и гораздо больше похожи на склады российских дистрибьюторов, чем тамошние "оптовые" склады – невысокие, в основном ориентированные на конвейерную сборку заказов. Именно с ПРЕДОПТОВЫХ складов производители оперативно подвозят товар небольшими порциями то в Марсель, то в Лион на склады оптовиков.
Таким образом, в Европе две функции – хранение стратегического запаса для страны и сборка заказов от аптек и ежедневная доставка им товара – полностью отделены друг от друга. Первое – это ПРЕДОПТОВЫЙ бизнес, второе – ОПТОВЫЙ. Их даже ведут совершенно разные компании. Это, кстати, стало большой неожиданностью для нашего европейского концерна, когда они купили себе нашу вторую компанию в качестве нового российского отделения. Мысль о том, что у нас фактически присутствует (и требуется по условиям рынка) СМЕСЬ этих двух видов бизнеса, была для них настолько нова, что они так и не привыкли к ней за все 6 лет нашего сотрудничества. Снова и снова возникал вопрос, зачем нам нужен такой огромный товарный запас, а наши объяснения, что некоторые поставщики способны осуществлять поставку только раз в месяц, как-то не воспринимались.
Я помню большой скандал, который произошел, когда руководители концерна случайно выяснили, что товар для Москвы на заводе "Гедеон Рихтер" в Венгрии надо заказывать за 50 дней! Они не верили, просто криком кричали, что этого не может быть, сами звонили на завод и далеко не сразу смирились с тем, что это чистая правда – 10 дней на согласование заказа, 20 дней на его подготовку, 10 дней на дорогу с учетом запасного времени, 10 дней – таможенная очистка и сертификация. Извольте получить. Поэтому, разумеется, товар надо сразу заказывать в объеме не меньше месячного запаса, а лучше двухмесячного, чтобы без перебоев дождаться следующей поставки. Не бывает в Европе таких сроков поставки и не бывает таких товарных запасов у оптовиков, и все тут! Другой рынок совсем, что здесь поделаешь.
Кстати, такая "шикарная европейская жизнь" – доставка от производителя чуть ли не каждый день в любую точку любой страны, хранение основного товарного запаса на предоптовых складах за счет производителей, прекрасная дорожная сеть и т. д. – породила для тамошних оптовиков не только удобства, но и колоссальные риски. Дело в том, что, когда все так удобно устроено и работа дистрибьютора настолько облегчена, то постепенно он САМ СТАНОВИТСЯ ПОЧТИ НЕ НУЖЕН. Действительно – зачем, собственно, это лишнее звено между производителем лекарств и конечным потребителем – заболевшим человеком? На самом деле и аптеки не очень-то нужны. С доставкой лекарств прямо на дом легко может справиться какая-нибудь курьерская служба доставки, например DHL. Эта мысль очень быстро пришла в голову европейским производителям.
Окончательно все усугубилось по мере широкого развития информационных технологий, в том числе, конечно, электронной выписки рецептов европейскими врачами. Если врач выписывает больному рецепт и в электронной форме тут же отсылает его в аптеку, которой обычно пользуется этот больной, то что, собственно, мешает тому тут же дополнительным нажатием кнопки отправить копию рецепта на завод компании, производящей это лекарство? А раз так, то зачем везти упаковку лекарства сначала на склад оптовика, потом в аптеку? И, главное, платить и аптеке, и оптовику соответствующий процент за их услуги? К черту! Куда дешевле и проще сунуть упаковку в пакет, распечатать из электронного рецепта фамилию и адрес больного и передать это все курьерской службе, которая возит бандероли за скромный фиксированный тариф. Именно так все и стали поступать, особенно если речь идет о дорогих лекарствах и хронических больных (то есть самых выгодных продуктах и клиентах).
В результате это стало подлинным бедствием для европейских оптовиков. В некоторых случаях их бизнес сократился на 15–20 % за очень короткое время. Вся эта часть бизнеса ушла к DHL и другим курьерским компаниям и стала для них значительным куском работы. Европейские дистрибьюторские компании вынуждены предпринимать специальные программы действий, чтобы как-то противостоять этому явлению.
В нашей стране такой подход по некоторым причинам пока не приживается (хотя, как я слышала, DHL и в России планирует развивать фармацевтическое направление). Но на этом пути еще много сложностей (к счастью для российских фармдистрибьюторов). Например, пока совсем не развита система электронной выписки и пересылки рецептов. Потом, с нашей географией и дорожной сетью еще очень нескоро страна покроется густой сетью "предоптовых" складов, пользуясь которыми производители будут готовы сами распределять свой товарный запас по стране.