Так что в отличие от Европы, где производитель смотрит на дистрибьютора скорее как на "необходимое зло", сегодня в России дистрибьютор – первый товарищ и друг производителя, рабочая лошадка, которая тянет на себе огромное количество тяжелых и сопряженных с риском функций. И никто другой на нашем рынке не горит желанием забирать эти функции себе – слишком накладно будет. Как следствие, отношения между производителем и оптовиком в России гораздо более теплые и тесные – здесь эта пара действительно необходима друг другу. Как я помню, наши европейские коллеги, впервые попав на конференцию с участием производителей в Москве (мы проводили несколько таких встреч после того, как присоединились к европейскому концерну), с удивлением нам говорили: "Ну надо же, как вас тут все производители любят! Причем видно, что это искренне! В Европе, надо сказать, отношение к нам гораздо более сдержанное…"
На тему о различии во взаимодействии производителя и дистрибьютора "у нас" и "у них" я хочу привести также выдержку из сочинения С. М., поскольку это очень важный и фундаментальный вопрос для понимания того, как работает мировой фармрынок.
Некоторые отличия отечественного фармрынка, непривычные как для сотрудников западных компаний, так и для представителей других рынков в России
1. В России все дистрибьюторы работают с одними и теми же товарами одних и тех же производителей, что увеличивает важность работы с клиентами по сравнению с другими рынками – нет даже видимости отличия товара. При этом ни один производитель в обороте национального дистрибьютора не занимает долю более 5 %.
Кроме того, большинство аптек работает одновременно со всеми дистрибьюторами.
Иными словами, для данного рынка очень актуален принцип "Выигрывает не тот, кто знает, как делать правильные вещи, а тот, кто умеет правильно делать правильные вещи".
2. 25–30 % – дефектура (out-of-stoke) дистрибьюторов (2–3 % на Западе). Основные причины таковы.
✓ Российские поставщики имеют 20–30 % дефектуры по причине перебоев с сырьем, связанных как с вопросами нехватки финансирования, так и часто с вопросами сертификации сырья и таможенной очистки.
✓ Импортные поставки по ним – тоже дефектура дистрибьютора 20–30 %. Основные причины: таможня, лицензирование и планирование.
На любой товар выдается регистрационное свидетельство, действующее определенный период (1–5 лет), время перерегистрации – 3–6 месяцев, в течение которых данный товар никто ввезти не может.
Кроме того, дистрибьютор должен оформить лицензию на ввоз с указанием количеств (чаще всего на год в соответствии с контрактами, так как производители обычно меняют цены раз в год), и, если срок не оценен правильно, то может наступить "лимит лицензии". Оформление новой занимает 1–2 месяца, а делать лицензии с большим запасом мы не можем, потому что платим государству определенный процент с каждой лицензии.
Российские таможенные органы и службы сертификации очень строго относятся к таможенной очистке. Часто, не имея возможности проверить качество, проверяют форму описания и т. д. и готовы остановить партию всемирно известного лекарства крупнейшей фирмы, если описание изменилось по формату.
Планирование производства для России у импортных производителей тоже вносит свой вклад. Для многих крупнейших производителей Россия составляет малую часть их рынка и товары производятся 2–3 раза в год, что порождает дефектуру.
✓ Вклад дистрибьюторов и логистики внутри страны.
Планирование заказа поставщику требует скрупулезной, тщательной работы. При ввозе товара раз в месяц, с одной стороны, нужно обеспечить товар, а с другой – это нельзя сделать за счет запасов: отсрочка поставщика – 60–90 календарных дней, дебиторка – 45, товар при поставке раз в месяц от поставщика – 1 месяц в головной организации (ГО), 3 недели в филиалах. При таком товарно-денежном цикле не образуешь больших запасов.
Отгрузки в филиал занимают время. При 20–30 филиалах и времени доставки до того же Иркутска две недели мы вынуждены строить системы прогнозирования, которые больше, чем при поставке в ГО, подвержены колебаниям спроса (чем меньше оборот, тем труднее предугадать продажи – а при оценке общих по филиалам продаж цифры усредняются).
3. Поставщики сами не поставляют товар в филиалы и тем более не делают этого ежедневно.
Причины.
✓ Таможенные барьеры не дают возможности часто и, главное, быстро ввозить товар.
✓ Особенности логистики страны – 9 часовых поясов – также ставят крест на столь привычном для западных стран методе.
Следствия.
✓ Товар на центральных складах держится с запасом – для снабжения филиалов; то же и на складах в филиалах – итого 2,5 месяца (включая время товара в пути, таможню и сертификацию), что увеличивает "вклад" товара в Cash Flow в два раза по сравнению с Западом (20–30–45 календарных дней).
✓ Расходы на банковские проценты также возрастают, так как на единицу оборота требуется больше банковских кредитов, чем на Западе.
✓ Расходы на аренду складов также увеличиваются по сравнению с Западом (не только товар в 5–10 раз дешевле и для хранения месячного оборота нужно в 3–7 раз больше площадей, но и хранить нужно 2,5-месячный товарный запас).
4. Давление на маржу велико, хотя цена не фиксирована государством ни на каких участках поставок. В большинстве стран Европы на рецептурные товары цена фиксирована как от поставщика дистрибьютору, так и от дистрибьютора в аптеку, так же, как и цена, по которой государство оплачивает рецепты. Давление на маржу идет как за счет ценовой конкуренции дистрибьюторов, так и за счет давления быстро развивающихся розничных сетей.
5. Быстрый рост (15–20–25 %) рынка. Причина такова. Россия сейчас потребляет лекарств на сумму 47 долларов на человека в год, что существенно меньше, чем во всей Европе, и в десятки раз меньше, чем в США. Но увеличение уровня жизни за счет нефтяных денег идет быстро. И, с одной стороны, по мере роста происходит замена устаревших препаратов новыми, а с другой – при повышении уровня жизни увеличивается доля бюджета населения, расходуемого на средства профилактики и "товаров здоровья".
6. Средняя цена товара (упаковки) составляет около 1,3 доллара (правда, цена растет), что в 5–15 раз меньше, чем на Западе.
За счет чего растет цена?
✓ Не за счет роста цен как такового, а по причине замены устаревших препаратов новыми, что связано и с повышением уровня жизни.
✓ За счет увеличения спроса на лекарства профилактики и "товаров здоровья" – также при повышении уровня жизни.
К чему приводит пока низкая средняя цена за упаковку?
✓ Нужно больше людей на переработку одинакового (в деньгах) оборота по сравнению с тем же количеством на Западе.
✓ Нужны большие расходы на аренду и бензин на единицу продаж (цены аренды и бензина в Москве равны европейским), как, впрочем, и расходы на оплату труда (оплата труда в Москве также соизмерима с оплатой во многих странах Европы).
7. Расстояния в России огромны – 9 временных зон. Это приводит к тому, что:
✓ требуется больше людей и больше расходов на транспортировку (цена на бензин одинакова, расстояния больше);
✓ управление усложняется.
8. Россия – страна "дженериков". Вернее, "бренд-дженериков".
На Западе цены на "дженерики" не фиксированы, поэтому маржи по этим лекарствам существенно больше и часто "перспективность" аптеки определяется долей "дженериков" и косметики.
Но в России нет разницы по продажам "дженериков" и "брендовых" препаратов.
9. Неверие западных менеджеров в увеличение продаж путем органического роста.
В Европе у одной аптеки – один поставщик, и, чтобы увеличить оборот, нужно занять место конкурента в аптеке (или существенно изменить его место в тех странах, где 2–3 поставщика). Иначе говоря, основной метод увеличения оборота – покупка. У нас же при 20 поставщиках в аптеке рост реален – нет не только закрепления, но и фиксированной доли в большинстве аптек. Пока. Но пока и нужно развиваться, потом будет поздно. Такая ситуация объясняет и подходы к росту – только приобретение.
Зато в Европе очень хорошо отлажены все вопросы транспортной логистики при доставке в аптеки и внутрискладская логистика. Все маршруты доставки лекарств в аптеки просчитаны по времени с учетом возможного стояния в пробках, весь транспорт снабжен навигаторами и т. д. На складах тоже очень высокая производительность сборки заказов, даже если они делают все это без автоматических линий, вручную.
Тут надо пояснить, что производительность труда на складах измеряется "в линиях". Линия – это строка в заказе от аптеки. Например, заказ "10 упаковок анальгина, 5 упаковок аспирина" – это заказ на две линии. Так считают потому, что сборщица на складе, увидев такой заказ, сначала идет к ящику с анальгином, берет оттуда 10 упаковок (одна операция), потом идет к ящику с аспирином, берет оттуда 5 упаковок (вторая операция). Каждая операция в среднем должна занимать не более ХХХ минут. Поэтому, чтобы работа была высокоэффективной, ящики должны быть удобно расставлены (те, которые требуются чаще, должны быть ближе), должно быть хорошее освещение и т. д. Все это на европейских складах действительно замечательно реализовано, тут есть чему поучиться.
Но и автоматические линии тоже великолепные – конечно, с учетом более скромного масштаба соответствующих стран. Однако надо сказать, что сегодня, в 2011 году, Россия на этом фоне выглядит вполне достойно. Самый крупный российский склад (к сожалению, не наш, а нашего конкурента "П.") имеет производительность до 500 тысяч линий в сутки, потому что эта компания серьезно вложилась в автоматизацию своего центрального склада и там очень хорошее оборудование. Так вот, складов с ТАКОЙ производительностью в Европе не существует. Не потому, что на Западе не умеют применять автоматику, а просто потому, что у них масштабы складов гораздо меньше.
В нашем концерне на территорию Франции с населением 60 миллионов человек, например, приходилось 30 оптовых складов, то есть в среднем по 2 миллиона человек на склад. Допустим, для Парижа склад обслуживает сразу 10 миллионов человек. Но центральный склад "П." обслуживает не только Москву и Московскую область (20 миллионов человек), но и еще 5–6 прилегающих областей (то есть в сумме население около 30 миллионов). Совсем другой масштаб. Вот и разница в размере суточной производительности. Европа просто пошла по другому пути – небольшие склады, гораздо более "густо" расположенные по территории стран, и хорошая система дорог.
Покончив с этими серьезными материями, хочу рассказать несколько веселых историй, связанных с той первой для нас ознакомительной поездкой в Европу. Я сама в тот раз не ездила, так что ссылаюсь на воспоминания С. М.:
"Году в 1996 повезли руководителей наших подразделений в Голландию – посмотреть тамошние склады, аптеки, разобраться, как у них устроен маркетинг и т. д. И тут с нами случилось много интересных вещей.
Начнем с анекдотичных историй.
Амстердам. Ночь на воскресенье. Сидим в баре тесной компанией – я, Юра (начальник транспорта) и Женя (отдел по работе с российскими производителями). Выезжать нам утром, в 10:00. Вдруг звонок – говорят, что время выезда изменилось, теперь надо быть готовыми к 6:00. Я думаю, нет проблем – сейчас всех оповестим и закажем ранний подъем. Иду на ресепшен и… вижу все ключи на стене, а в комнатах соответственно – ни одного человека. А еще провожая нас в Голландию, Вера Николаевна говорила: "Кто из вас, негодников, вечером пойдет в "Квартал Красных Фонарей", тот будет оплачивать поездку за свой счет". И весь день я следил за группой, чтобы никто не мог "откосить" от образовательной программы и отправиться, куда не положено. Вечером они все сообщили мне, что очень устали и "пошли спать", и вот результат… Надо было что-то делать, и мы втроем пошли искать нашу группу в "Квартал Красных Фонарей". Собрали всех кое-как к 3 часам ночи.
Была еще история про починку автобуса. Наша группа ехала на автобусе из одного голландского города в другой. И в пути вдруг автобус встал и ни с места. А там хоть и густонаселенная страна, но все-таки встречаются места на автобане, где никакого сервиса нет и водителю надо самому как-то выкручиваться. Водитель вылез, обошел свой автобус сзади, что-то там открыл, и стало ясно, что дело швах. Он явно не знал, что там у него за беда, и все бормотал: "Сервис, ноу сервис…" А мы уже опаздывали по графику в следующее место, и ждать, пока он вызовет сменный автобус (или как там полагается поступать в таких случаях), совершенно не хотелось. Наш "транспортник" Юра тоже вылез и пошел помогать. Как они там объяснялись с голландцем, на каком языке – неизвестно, но только автобус через две минуты завелся и поехал. Голландец крутил головой и говорил теперь: "Супер, супер". А Юра, вернувшись на место, пояснил, что у нашего водилы в автобусе слетел с колесика ремень вентилятора. Починка заняла одну секунду – взять да поставить на место с помощью специального рычажка. Просто наш голландец, привыкший к сервису, видимо, в первый раз в жизни лично столкнулся с такой поломкой и вообще тупо глядел на этот соскочивший ремешок, не понимая, зачем он и что с ним делать…
Рынок в Голландии в те времена был еще фрагментирован, и мы смотрели четыре дистрибьюторских организации. Одна из них – OPG (до сих пор независимая) – запомнилась тем, что наш Юра без какого-либо знания иностранного языка сумел объясниться обо всех деталях работы транспорта: от пробок и обязательных перерывов на кофе до вопросов планирования маршрутов. И вообще мы настолько подружились с ними, что они провели нам дополнительную экскурсию в субботу в 3 часа ночи (у нас был самолет в 11:00).
Чтобы установить контакты, производители часто приглашали показать, как они работают. И вот идем во Франции по заводу одной крупной компании-производителя (сейчас этот производитель поглощен компанией Sanofi). Один из руководителей производства рассказывает про особо чистые комнаты, GMP, контроль. Специальные устройства, пыли нет, насекомых нет, люди три раза переодеваются… Я уже насмотрелся заводов и знал, где искать грязь. Говорю ему: "Спорим, я у тебя в производственном помещении найду грязное место, где никто сто лет не протирал?" Поспорили на ящик виски. Нашел. Представьте себе два абсолютно чистых производственных блока. Их чистят по отдельности, каждую щелочку вылизывают чуть ли не языком. А между ними дверь, которую тоже моют, но в закрытом состоянии, и при этом верхнюю кромку двери не моют – забывают. Я ему показал – он только рот открыл. Потом пожал руку, поблагодарил, сказал, что немедленно в инструкцию впишет. Так я уехал с ящиком виски с этого завода, все по-честному".
Кстати, о чистых комнатах на производстве медикаментов. Это так называемая система GMP (good manufacturing practice), обязательная для исполнения на всех фармпроизводствах Европы, требует такой стерильной чистоты в производственных помещениях. В России последние 20 лет идут непрерывные разговоры о том, что тоже надо ее внедрять как обязательную. Очень долго это были одни разговоры – такая штука на заводе стоит огромных денег. До сих пор государство так и не приняло никакой концепции даже в качестве рекомендательной – то ли это будет некое "российское GMP" с пониженными требованиями, то ли европейские стандарты просто переведут на русский язык и примут их… Вроде бы очень дорого делать все как следует… Но, с другой стороны, если мы хотим хоть как-то выходить со своей фармпродукцией на международный рынок, то надо иметь и международно признанную систему. И вот ни то ни се уже 20 лет.
За это время наша фармпромышленность двигалась сама, как могла, в данном направлении. Если в 1990-х годах, к сожалению, кое в каких случаях на завод нельзя было зайти без высоких сапог, то сейчас понемногу лучшие предприятия сами по себе, без господдержки и даже без "ценных указаний сверху" внедряют вполне конкурентоспособные системы. К сожалению, это один из тех случаев, когда положение улучшается понемногу не БЛАГОДАРЯ государству, а скорее ВОПРЕКИ ему.
Глава 22
Мы покупаем здание под аптеку
Тем временем компания все увеличивала и увеличивала свои обороты и стало ясно, что наш маленький склад в бывшем НИИ уже совсем не годится. Да и размещение транспорта во дворе жилого дома становилось все более проблематичным. Надо было снимать или покупать новое помещение хотя бы для склада, а в старом оставить только офис, который жилому дому мешал бы гораздо меньше и вполне еще мог там разместиться.
Тут выяснилось, что московское правительство время от времени продает недостроенные помещения в новых городских микрорайонах и, в частности, сравнительно недалеко от нас, в микрорайоне Северное Бутово продается пристроенное к жилым домам, но все-таки отдельное двухэтажное здание, первоначально предназначавшееся под аптеку. Здание проектировалось еще по советским нормативам, а по ним на аптеку отводили чаще всего огромную площадь (500, а иногда и 1000 м), которая ей в жизни была совершенно не нужна.
Известно, что обычно аптеке для функционирования требуется площадь от 30 до 100, максимум 150 м. Наценки в аптеке небольшие, и содержание каждого лишнего квадратного метра приближает ее к пучине убыточности. Поэтому сейчас все аптеки стараются избавиться от лишних площадей любыми способами – например, посадить туда каких-нибудь арендаторов, если уж нельзя продать, и т. д. Больше всего страдают от этого именно те аптеки, которые остались "сидеть" на больших площадях с советских времен. Как правило, они все еще государственные, их "квадратные метры" принадлежат городу, и так легко от них не избавишься. Скажем, взять и продать лишнюю площадь так просто нельзя… Зачем в советские времена под аптеки выделяли такие огромные помещения, я не очень понимаю до сих пор. Возможно, эти нормативы вырабатывались в ту эпоху, когда значительная часть лекарств не производилась на заводах в готовом виде в капсулах, таблетках и т. д., а изготовлялась в аптеке на месте, в задних комнатах, и там должна была сидеть группа тетушек, смешивающих какие-то порошки и мази. Было даже понятие "производственная аптека" – сейчас таких почти не осталось.
Так или иначе, в Северном Бутове продавалось недостроенное здание, изначально предназначенное под аптеку, площадью больше 500 м. Продажа была сопряжена с некоторыми ограничениями – местная власть не разрешала "перепрофилировать" это здание. Тогда почему-то считалось, что если коммерсанты купят здание, то непременно откроют в нем казино или публичный дом, а местная власть была озабочена тем, чтобы микрорайон Северное Бутово не остался без аптеки, и считала нужным принуждать потенциальных покупателей "выполнять социальное обслуживание населения", как они тогда выражались.