В этой обстановке сильнейшего напряжения у нас стали все чаще и чаще возникать трения с нашими "боссами", причем сначала причины нам казались просто несерьезными. Виталий и Валентин, подобно многим российским бизнесменам той поры, совершенно искренне не делали различий между собственным карманом и кассой фирмы. Они считали абсолютно нормальным просто брать из кассы деньги на свои текущие нужды, если им не хватало зарплаты. Зарплату свою они искренне считали "смешной" и "унизительно низкой", хотя она вдвое-втрое превышала зарплату Сережи и мою, и мы на свою зарплату как-то содержали семью и даже нельзя сказать, что жили впроголодь. Но подобные аргументы на них совершенно не действовали. "Ваш семейный бюджет – это ваше личное дело, а мне, например, необходим ежегодный доход 300 тысяч долларов", – заявлял обычно Виталий. Я только разводила руками – о таких зарплатах для "боссов" и речи быть не могло в тогдашнем нашем положении.
Видя, что мы упорно сопротивляемся назначению им таких больших зарплат, они пошли по более простому пути – стали брать в кассе "под отчет" крупные суммы каждый раз, когда им что-нибудь хотелось купить. И никогда не отчитывались по ним, разумеется. Размеры подотчетных сумм все возрастали и возрастали, пока не достигли каких-то немыслимых величин, так что стало очевидно, что ближайший же приход налоговой инспекции с проверкой закончится большими неприятностями.
Тогда я воспользовалась тем, что бухгалтерия и касса были мне подотчетны, и заблокировала выдачу им денег. Как и следовало ожидать, произошел грандиозный скандал. Он закончился неким компромиссом – мы согласились поднять им зарплату еще на какую-то величину, а они обещали больше "в кассу не лазить". Но тут же явились снова с требованием купить им какие-то очень дорогие машины и выдавать ежемесячную крупную сумму на "представительские расходы".
Кроме того, пользуясь тем, что они вели все основные переговоры с поставщиками, "боссы", по-видимому, часть крупных скидок за поставки стали получать наличными себе в карман. Доказательств у меня не было и нет, но мы прекрасно видели, что в некоторых случаях цены на закупаемые таблетки в контрактах проставлены без скидок – из-за этого наш товар оказывается значительно дороже, чем у конкурентов, и аптеки отказываются его брать. Мы неоднократно приставали к ним с вопросами – почему у нас такие неконкурентоспособные закупочные цены по некоторым производителям? И всегда получали раздраженный ответ, что цены нормальные, это мы продавать не умеем. В общем, жизнь наша превратилась в непрерывную череду боев, очень неприятную для обеих сторон.
Оглядываясь назад, я не могу сказать, что они были совсем не правы в своих требованиях. Они являлись владельцами контрольного пакета уже довольно большой фирмы, при этом каждый день вели переговоры с представителями производителей, которые получали от своих компаний зарплаты именно такого порядка, как называл Виталий, ездили на шикарных машинах и не были вынуждены экономить на мелочах. Работа у "боссов" тоже была нервная и тяжелая, учитывая плохое состояние наших текущих платежей и то, что им приходилось регулярно объясняться по этому поводу. Валентин, например, все время говорил: "Не забудь, что я спиной держу просроченные платежи поставщикам на 2 миллиона долларов! Я должен быть бодр, позитивен, а ты мне все время расшатываешь нервную систему своими скандалами!" Неприятные истории, оставшиеся в нашем прошлом, тоже все время всплывали в памяти, причем Виталий явно считал, что тогда ему "выкрутили руки", заставив поступиться 40 % акций, и что по справедливости нам столько не положено.
Однако можно также понять и нашу позицию, потому что экономить каждый грош и постоянно заставлять персонал работать сверхурочно на чистом энтузиазме можно только тогда, когда абсолютно все в фирме видят, что начальники тоже подчиняются общему самоограничению. Важно также, чтобы люди понимали, что это все делается для вполне понятной и конкретной цели и что конец мучениям не за горами. "Люди любят силу и справедливость и готовы многое за это простить", – говорил С. М. А когда в любой момент ты ждешь очередного удара в спину – то скидка по крупному поставщику пропала из контракта, то опять приходится оплачивать немалый необязательный расход, – это, конечно, ни у кого энтузиазма не вызывает.
Надо сказать, что, помимо нашей московской фирмы, у "боссов" было еще две – "Фармапомощь питерская", где рулил брат Виталия Аркадий, и "Фармапомощь самарская", где в качестве руководителя был нанят местный менеджер по имени Сергей. В этих компаниях у нас доли не было, они 100 % принадлежали нашим "боссам". По оборотам они хотя и были меньше московской фирмы, но в сумме составляли не так уж мало – наверное, около 60 % от "Фармапомощи московской". И вот борьба, в частности, шла и за то, чтобы эти компании, которые не вкладывали денег в крупное стратегически важное строительство склада и, соответственно, были в относительно более простой ситуации, тоже несли свою часть расходов по дорогостоящему содержанию "боссов". Но нам никогда не удавалось этого добиться, потому что экономика этих фирм для нас была непрозрачна (нам никогда не показывали отчетность). На все наши наскоки по этому поводу Виталий и Валентин важно говорили: "Не волнуйся, у них тоже есть разные расходы…" Мало того, они все чаще и чаще стали ставить нам в пример эти две фирмы, утверждая, что они управляются более эффективно, растут более устойчиво и т. д. Мы не очень-то верили, потому что, по косвенным сведениям, расходы там были гораздо выше (например, уровень зарплат, который легко узнать), товара на складах не в пример больше (еще бы – у них поставки оплачивались более или менее вовремя), и при этом продажи росли гораздо медленнее. Слушать постоянные упреки было не очень-то приятно, и мы как-то раз настояли все-таки, чтобы нам был показан баланс и отчет о прибылях и убытках (так называемый P&L) "Фармапомощи самарской" за какой-то год. Виталий с гордостью принес мне красивую презентацию, подготовленную Сергеем из Самары, и не преминул сказать, что нам неплохо бы поучиться и тому, как добиваться прибыльности в компании, и тому, как готовить презентацию результатов.
Я хмыкнула, взяла презентацию и погрузилась в чтение. Через некоторое время я пробралась через начальные красивые схемы и диаграммы и добралась до собственно P&L. Смотрю и глазам своим не верю – вместо прибыли черным по белому написано – убыток на миллион долларов. Расходы превышают доходы на миллион. Хоть так поверни, хоть этак – убыток, и все. Полезла в баланс. Если кто не знает, то сообщаю, что в балансе убыток тоже виден, и если отчетность составлена корректно, то убыток, зафиксированный в отчете P&L, как раз увеличивает или уменьшает соответствующую статью в балансе именно на эту величину по сравнению с балансом на предыдущую дату.
Нашла я оба баланса – на последнюю дату и на предпоследнюю – и стала сравнивать. Все верно – действительно, разница в этот самый миллион убытка. Как я уже говорила, после бухгалтерских курсов я, может быть, не могла самостоятельно вести бухгалтерию серьезной компании, но разобраться в отчетности, где плюс и где минус, вполне могла. И вот, убедившись, что не ошиблась, я побежала к Виталию. "Смотри, – говорю, – да тут же у них убыток в миллион! Смотри, вот эту и эту строчку надо сравнивать. Чего ты нам тыкаешь, что, мол, они хозяйство ведут более эффективно! Ты уж разберись с ними сам!" Виталий, как известно, в бухгалтерии совсем не разбирался и считал, что пассивы – это испорченные активы. Поэтому самарский Сергей мог ему что угодно писать на презентациях – главное, чтобы выглядело красиво и разноцветно. Но теперь уж он начал присматриваться – вроде я действительно права. Миллион явно куда-то делся – ни в товаре нет, ни в дебиторке, ни в кассе, ни в основных средствах (для нашего бизнеса это в основном машины и компьютеры). Пропал миллион.
Виталий наконец-то сравнил расходы с доходами по общей сумме (раньше ему, как видно, это в голову не приходило). Смотрит – и впрямь расходы больше доходов, что за черт. Крутили мы, крутили эту презентацию, потом он отобрал ее у меня и сказал: "Ошибка, наверное, какая-то, я у Сергея выясню". Больше этот вопрос никогда не поднимался.
Я по сей день уверена, что убыток действительно был, потому что приходилось очень строго контролировать расходы и собирать все скидки с поставщиков, чтобы этого не случалось. В Москве мы как могли "зажимали" транжирство наших "боссов", а в Самаре и в Питере, вероятно, такого зажима не было, и, вполне возможно, они там как следует позволяли себе разгуляться. С другой стороны, самарский Сергей вел себя с ними гораздо дипломатичнее – не тыкал им особо в глаза возникающими убытками, поддерживал бесконфликтные отношения и о своих интересах, надо думать, тоже не забывал. Позже мы с ним несколько раз беседовали о той поре в "Фармапомощи", и я убедилась, что он хорошо умел считать и прекрасно предвидел события, а защита собственных интересов была у него отнюдь не на последнем месте (как, впрочем, у всех прирожденных коммерсантов).
Тем временем в мозгах наших "боссов" созрела совершенно революционная по тому времени идея. Здесь я хочу отдать должное Виталию. Он действительно был очень незаурядным предпринимателем и большим умницей. Тот факт, что он не мог разобраться в балансах, которые ему показывали управляющие компаний, конечно, говорит не в его пользу, но, в конце концов, это был просто дефект образования. Я не сомневаюсь, что, если бы он дал себе труд поднапрячься и вникнуть в это дело, то через полчаса-час прекрасно разобрался бы, что к чему, и уж, во всяком случае, глупых ошибок больше бы не делал.
Гораздо важнее было то, что он отчетливо видел возможные стратегические пути развития компании. Вот, например, у нас – компания довольно большая, бурно растет, бизнес сам по себе прибыльный, но нас топят проценты, которые приходится платить банкам, чтобы финансировать строительство склада, стратегически важного для будущего. С другой стороны, склад придает нам солидности, мы уже не можем считаться вчера созданной "пустышкой" без серьезных собственных активов. Вот они – активы, и в перспективе нам даже можно будет сильно снизить расходы, когда склад начнет функционировать. Надо только придумать способ достать сейчас деньги на достройку и на платежи поставщикам, причем такие деньги, чтобы не платить все большие и большие проценты банкам. Что же сделать? Надо продать часть своих акций какому-нибудь желающему и вырученные деньги не все рассовывать по карманам, а, наоборот, по максимуму пустить на финансирование необходимых проектов внутри компании. Попросту говоря, инвестировать их в достройку склада и платежи поставщикам.
Сейчас такой выход достаточно очевиден любому бизнесмену. Нынче уже многие умеют и продавать свои акции через биржу (так называемое IPO), и подыскивать себе стратегического инвестора с этой целью, но в 1997 году Виталий, вероятно, был одним из первых, кто догадался пойти таким путем. IPO тогда в России еще не делали вообще.
В Интернете я обнаружила сведения о первом российском IPO, относящиеся только к 2002 году.
29 марта 2002 года, "Ведомости"
"Первое IPO в России
Вчера ОАО "РБК Информационные системы", в которое входит известное информагентство "Росбизнесконсалтинг", объявило о первом в истории российского рынка первичном размещении акций (IPO) на отечественных биржах. Андеррайтеры считают, что компания РБК стоит больше $100 миллионов, однако аналитики других компаний полагают, что эта оценка завышена в два-три раза.
Акции РБК появятся одновременно на двух торговых площадках – РТС и ММВБ. Предварительная подписка на акции компании начнется 8 апреля, и спустя две недели, 17 апреля, будет объявлено об ее итогах. А еще через неделю, примерно 22 апреля, бумаги будут внесены в листинг ММВБ и РТС. Планируется разместить на биржах 16 миллионов акций компании (16 % уставного капитала). По оценкам андеррайтера выпуска ИК "Атон", капитализация компании составит $100–120 миллионов. Таким образом, за счет IPO компания намерена собрать $16–19 миллионов. Менеджмент компании оставляет за собой право продать не более 8 % акций не ранее чем через полгода после IPO. По словам президента РБК Юрия Ровенского, "привлеченные средства агентство намерено инвестировать в расширение сети региональных и международных представительств, поглощение ряда IT-компаний, а также создание делового телеканала". Это второй шаг РБК по привлечению крупного капитала для развития бизнеса".
К слову, наш конкурент "П." вышел на IPO только в 2010 году.
Вот выдержка из "Википедии" о том, как вообще развивались IPO в России и в мире.
"Настоящий бум IPO связан с выходом на рынок "доткомов" в конце 90-х годов XX века – в рекордном 1999 году на рынок впервые вышли свыше 200 компаний, которые привлекли около 200 миллиардов долларов США.
Первой российской компанией, разместившей в 1997 году свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE), стало ОАО "ВымпелКом", торговая марка "Билайн".
В 2004–2007 годах в России наблюдался взрывной рост количества IPO. За это время свои акции на российских и западных рынках разместили такие компании, как "Калина", "Иркут", "Седьмой континент", "Лебедянский", ВТБ, "Арсагера" и т. д. В 2006 году состоялось проведение рекордного IPO государственной нефтяной компании "Роснефть" (10,4 миллиарда долларов США).
24 мая 2011 года состоялось IPO российской интернет-компании "Яндекс". В ходе первой торговой сессии на американской бирже Nasdaq ее акции прибавили в цене 55,4 %. По объему привлеченных средств (1,3 миллиарда долларов) "Яндекс" стала второй среди интернет-компаний после Google, которая в 2004 году привлекла 1,67 миллиарда долларов США".
До Лондонской или Нью-Йоркской биржи Виталию было не дотянуться – объем продаж нашей компании пока был гораздо меньше, чем требуется там. Но можно было попробовать найти какого-нибудь инвестора из "стратегов" (то есть крупных международных компаний, которые профессионально работают на фармрынке и хотят приобрести себе российское подразделение для завоевания нашего рынка). Так многие делают – именно таким путем мировые концерны обычно осуществляют экспансию на новые рынки. Или, если не найдется стратег, (например, он может счесть, что компания пока маловата, вот, мол, пусть достроит свой склад, подрастет немного, а там поглядим…), то существуют разного рода инвестиционные фонды, которые занимаются именно такими случаями. Они покупают небольшую подающую надежды компанию, выращивают ее, причесывают, заставляют перевести свою отчетность в международную форму, словом, придают ей товарный вид и уж потом продают стратегу – с выгодой для себя, разумеется.
Для меня тогда это все был темный лес, я была сосредоточена на помощи Сереже в текущем развитии компании. Это теперь я так свободно рассуждаю, потому что мы тоже впоследствии прошли по этому пути, набив себе немало шишек. Но в те времена нам вообще не приходило в голову, что наша контора уже представляет такой интерес, что найдутся люди, готовые платить очень приличные деньги за разумный пакет акций, и что этих денег нам полностью хватит, чтобы решить все проблемы с финансированием. А вот Виталию это не просто в голову пришло – он приложил очень большие усилия для того, чтобы таких людей разыскать и действительно заинтересовать подобной сделкой.
Это все происходило в глубокой тайне от нас – младших акционеров. Дело в том, что "боссы" по-прежнему не хотели признавать справедливым сложившийся в "Фармапомощи" раздел акций и вознамерились при сделке с новым инвестором структурировать процесс так, чтобы перетянуть одеяло на свою сторону. Тут уж я, конечно, похвалить их не могу, потому что в конечном счете именно это было сочтено всеми остальными за прямой обман, и произошел конфликт, в результате которого компания погибла.
Глава 30
Принято решение продать свою долю и уходить
Как я понимаю, после некоторых поисков в качестве инвестора был намечен крупный американский инвестиционный фонд – назовем его АБМ, созданный в 1996 году именно с такими целями – выискивать в России небольшие подающие надежды компании, инвестировать в них капитал, забирая себе часть акций, и развивать их бизнес для последующей перепродажи.
Вот что я разыскала в Интернете по поводу инвестиционных фондов, действовавших в то время.
"Истории фондов прямых инвестиций в России около десяти лет. Она началась в 1993 году с появления частного фонда "Русские партнеры" и решения Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) о создании в нашей стране 11 региональных венчурных фондов. Постепенно на российский рынок стали обращать внимание крупные западные фонды, а из его недр начали появляться и инвесторы отечественного образца.
По оценкам Сергея Вахтерова, заместителя шеф-редактора журнала "Рынок ценных бумаг", сегодня в России насчитывается 50–70 фондов прямых инвестиций. Среди них доминируют крупные иностранные структуры, вкладывающие в российские компании суммы не меньше $7–10 миллионов. Российский растущий рынок привлекает их довольно высокой нормой прибыли. Так, в США финансовый инвестор, перепродавая свой пакет акций, увеличивает свои вложения в среднем на 15–25 %. Те же, кто работает на российском рынке, ждут от инвестиционных проектов не менее 30–35 % прибыли.
Большинство российских компаний, в которые влили капитал эти фонды, у всех на слуху. В списке вложений AIG-Brunswick Millennium fund – "ВымпелКом", IBS, ЦУМ, "Северо-Западный Телеком". Фонды, находящиеся под управлением Baring Vostok, осуществили инвестиции в компании Story First (телеканал СТС), сеть ресторанов "Росинтер", корпорацию "Слад & Ко". Фонд "США – Россия" вложил средства в 41 компанию, в числе которых DeltaBank, DeltaCredit банк, DeltaLeasing, проданная в ноябре Baring Vostok, сеть супермаркетов SPAR, компания Saint Springs (минерализованная вода "Святой источник"), проданная не так давно корпорации Nestle, Ломоносовский фарфоровый завод".
Нашим "боссам" удалось договориться о довольно неплохой сделке – они продавали блокирующий пакет всех трех своих компаний – питерской, московской и самарской – за сумму чуть больше 20 миллионов долларов. При этом основную ценность представляла именно московская компания, имевшая уже около 15 филиалов, большой, почти достроенный склад в собственности, самый большой объем продаж и наиболее высокие темпы роста. Замечу, что склад в Красногорске к этому моменту был уже доведен до такого состояния, что шли предварительные экспертизы для госприемки и внутрь завозились стеллажи и оборудование. Иными словами, его можно было начать эксплуатировать буквально со дня на день.