Итак, я рекомендую либо нанять кураторов, либо заинтересовать кого-то из числа менеджеров кураторской работой, скажем, дополнительным процентом с продаж их подопечных или какими-то другими льготами – на ваше усмотрение. На кураторов необходимо возложить такие функции, как наем менеджеров продаж, обучение, контроль и предоставление вам отчетности о продажах их подопечных и о найме стажеров.
В случае с продуктом "Полезные телефоны" к четырем важнейшим категориям наемных людей можно отнести: менеджеров, кураторов, распространителей тиража и бухгалтера. Функции этих должностей могут совмещаться. Например, менеджеры продаж также могут выполнять функции распространителей, бухгалтер может выполнять функции секретаря. Такое совмещение часто позволяет экономить на зарплате, но оно не должно быть в ущерб качеству работы и развитию вашего бизнеса. Нужно эти функции оптимально распределить среди людей, чтобы люди не были загружены чрезмерно.
Основной функцией менеджера продаж является, естественно, активное занятие продажами. Именно эта работа приносит вашей фирме деньги. Чтобы менеджер всегда помнил о своей основной функции, можно повесить в офисе плакат – обращение к менеджерам: "Деньги вас ждут в районе, на переговорах". К сожалению, менеджеры, приходя в офис, имеют обыкновение распивать чай, общаться на отвлеченные темы с окружающими людьми, заниматься перетасовкой информации в компьютере, забывая при этом, что это не приносит им (и соответственно фирме) ни копейки. Чем больше деловых переговоров они проведут, тем больше денег они заработают, поэтому их надо чаще выгонять именно на активную работу.
Еще одной функцией менеджера продаж является согласование макета рекламного носителя. Этой функцией он наделен потому, что заключает договоры со своими клиентами, рекламодателями и соответственно именно ему проще всего выполнять согласование макета. Следующая функция – распространение тиража. Например, по проекту "Полезные телефоны" именно менеджеры продаж занимались распространением, но лучше всего не отвлекать их на подобные второстепенные функции, а нанять распространителей со стороны. Но желательно, чтобы менеджеры продаж, даже при наличии сторонней службы распространения, контролировали процесс распространения. По проекту "Полезные телефоны" менеджеры являются самыми заинтересованными лицами в качестве распространения. Чем лучше будет произведено распространение и чем больше будут довольны клиенты, тем больше вероятность того, что наработка постоянных клиентов будет идти у них лучше.
Функции кураторов лучше всего возложить на менеджеров продаж. Эти люди должны обладать лидерскими качествами, иметь опыт продаж. Кураторы могут заниматься также и наймом менеджеров продаж, обучением, контролем и отчетностью о продажах.
Если вы не хотите возлагать наем менеджеров продаж на кураторов, то можно иметь для выполнения этой функции отдел кадров или одного кадровика, который в течение восьми часов в день будет занят только приемом людей на собеседования. Этот человек может заниматься еще и обучением менеджеров. Им может быть и один из успешных менеджеров продаж, который в дальнейшем будет освобожден от функции активных продаж и займется только наймом и обучением персонала.
Теперь поговорим о бухгалтере. На бухгалтера мы возлагаем следующие функции. Прежде всего – контроль правильности заполнения всех документов вашей фирмы (договоры, выставление счетов, счетов-фактур, оформление актов о выполнении работы, заполнение расчетно-платежных документов и т. д.). Бухгалтер должен не только отвечать за правильность и полноту заполнения всех документов, но и готовить отчетность во все государственные инстанции. Вы как генеральный директор, руководитель, а может, и учредитель заинтересованы в правильности заполнения этих документов, чтобы к вам не было никаких претензий проверяющих организаций, налоговых инспекций и прочих органов. Надо знать, что неправильно заполненный договор фактически может снять ответственность со второй стороны, т. е. с рекламодателя. Если при заключении договора допущены какие-то нарушения законодательства или если договор неправильно оформлен (например, стоит подпись не того должностного лица или на нем какая-то "левая" печать), суд может признать сделку ничтожной (недействительной).
Кроме того, бухгалтер должен контролировать деньги (приход денег, оплату счетов и т. д.). Как правило, у бухгалтера есть доступ к электронному офису, где он видит и контролирует приход денежных средств по безналичным договорам. Обычно он имеет право оплачивать счета фирмы. Понятно, что все движения денег должны быть подконтрольны вам. В бизнесе надо не только доверять человеку, даже если он совершенно надежный, но иногда и проверять его (поэтому я рекомендую иметь службу безопасности или самим проводить проверки ваших сотрудников).
На бухгалтера можно возложить также функцию выдачи зарплаты менеджерам продаж, возможно, при участии ваших кураторов. В рамках проекта "Полезные телефоны" после так называемого закрытия каждого района, после распространения тиража менеджер получает по выбранной на его усмотрение схеме заработную плату – один или два раза в месяц.
Чтобы все это подсчитать, кто-то должен этим заниматься. Поначалу это можете делать вы сами, а потом эту функцию можно переложить на кураторов, которые управляют менеджерами совместно с бухгалтером, поскольку он имеет доступ к наличным деньгам, к кассе фирмы, а также к счетам. Если менеджеры работают у вас официально, т. е. по договору, то в функции бухгалтера также входит перечисление подоходного налога с зарплат сотрудников, а также отчислений в пенсионные фонды и фонды социального медицинского страхования. Поскольку часть договоров будет оплачена наличными, вырученные таким образом деньги менеджеры продаж должны сдавать либо вам, либо вашему бухгалтеру. Соответственно бухгалтер должен вести журнал учета наличных денег фирмы. Ездить в банк, обналичивать деньги на зарплату и выдавать ее можете либо лично вы, либо бухгалтер под вашим контролем.
Какие функции можно аутсорсить? Аутсорсинг – это в общем случае передача каких-либо функций вашего бизнеса внешним, сторонним, организациям. Практически все или большинство функций, которые вы передаете своему наемному персоналу, можно передать и внешним сторонним организациям, совершенно не подконтрольным вам. Так, например, функцию активных продаж могут выполнять так называемые колл-центры. Они могут делать обзвон по базам или спискам клиентов – своим или вашим, назначать встречи для ваших менеджеров продаж, могут даже проводить переговоры самостоятельно.
Понятно, что распространение тиража или монтаж рекламных конструкций можно также поручить фирмам, которые на этом специализируются. Даже по проекту "Полезные телефоны" у нас были предложения организаций, которые специализировались на раскладке визиток и буклетов на заправочных станциях. Они предлагали за определенную плату раскладывать на заправочных станциях нашу скидочную карту по проекту "Полезные телефоны". В принципе, по проекту единой скидочной карты по товарам и услугам для автолюбителей эта идея будет весьма удачной. Таким фирмам можно отдавать часть тиража или весь тираж, контролируя качество выполнения работ.
Подготовку и сдачу отчетности, бухгалтерию также можно поручить сторонним организациям, которые специализируются на оказании бухгалтерских или юридических услуг. А выдачу зарплаты и прием наличных денег вы можете оставить у себя, под своим контролем.
Выполнение макета рекламного носителя или каких-нибудь рекламных конструкций можно также аутсорсить сторонним дизайнерским организациям либо сторонним мастерским и производствам. Так же как и печать тиража, изготовление рекламной конструкции вы поручаете типографиям или мастерским, которые на этом специализируются.
Задайтесь вопросом: что из своих дел вы хотите делегировать своим подчиненным? Если вы не чувствуете, что активные продажи – это ваше хобби и ваше призвание, если вы не хотите всю жизнь заниматься активными продажами, то этот процесс делегируется менеджерам продаж. То же можно сказать о найме и обучении персонала. Если вы не хотите тратить свое время на то, чтобы руководить этим процессом самостоятельно, то вы также делегируете эти функции вашим кураторам или вашему кадровику.
Контроль работы стажеров и менеджеров можно делегировать кураторам или начальнику отдела продаж, проверку документов по договорам – тем же самым кураторам или бухгалтеру, начисление зарплаты менеджерам – кураторам и бухгалтеру, проведение общих собраний, обучение персонала (менеджеров продаж) – кураторам или начальнику отдела продаж, контроль над распространением рекламного носителя или монтажа рекламной конструкции – самим менеджерам, куратору или какому-то другому должностному лицу, который будет на этом специализироваться. Поиск новых направлений развития, расширение вашего бизнеса, поиск партнеров, расширение ассортимента ваших услуг можно делегировать своему заместителю.
Следующий вопрос: распределение функций, обязанностей, полномочий по должностным лицам. Нужно составить перечень должностных лиц или отделов, которые у вас есть, где будет расписано, кто за что отвечает: за качество, сроки, выполнение всех функций вашего бизнеса. Когда вы все это распишете, следующим шагом будет определение количества людей, необходимых для выполнения всех функций. Чтобы не было загруженных и перегруженных сотрудников, отталкиваться нужно от средней производительности человека, выполняющего ту или иную работу. Исходя из этого можно рассчитать то количество людей, которое требуется в зависимости от загрузки вашей фирмы на текущий момент и с перспективой на 2–3 месяца и более. Таким образом, можно планировать показатели работы вашей фирмы на следующий месяц, на квартал и т. д.
Нужно всегда знать, куда вы идете и чего вы хотите. Как я уже говорил ранее, количество необходимых кураторов определяется из расчета, что один человек управляет одновременно 5–6 людьми. Если предполагается иметь 5–6 менеджеров продаж, то руководить ими может один, например начальник отдела продаж. У начальника отдела продаж должно быть максимум 7 подчиненных ему менеджеров продаж. Ну и как мы говорили ранее, функции секретаря и бухгалтера можно переложить на одного человека.
Таким образом, мы рассмотрели вопрос о том, какой персонал нужен для организации ведения бизнеса без нашего участия, какие функции мы делегируем, какие работы мы отдаем сторонним организациям на аутсорсинг.
Домашнее задание № 10
1. На основе разработанных ранее схем главного и вспомогательных бизнес-процессов определите состав необходимых работ, требуемое количество персонала и их основные обязанности.
2. Подумайте, какие бизнес-процессы и функции можно отдать сторонним организациям. Узнайте стоимость таких услуг на рынке.
3. Подумайте, какие свои функции вы можете делегировать своим подчиненным, а также продумайте систему контроля и ответственности за их выполнение.
Шаг 2. Выбираем критерии оценки и показатели работы фирмы, персонала и периодичность контроля
План действий:
1. Разрабатываем и рассчитываем ключевые показатели всех бизнес-процессов:
♦ общие для фирмы – вал за месяц, чистая прибыль за месяц;
♦ наем и обучение – количество собеседований, количество стажеров на обучении и приступивших к работе, количество тем обучения, скорость подготовки стажеров, количество результативных стажеров;
♦ активные продажи – количество районов и менеджеров, недельный и месячный вал по менеджерам, количество "холодных" звонков, количество назначенных и проведенных встреч и их результаты за день, неделю, количество ключевых клиентов, величина средней продажи, "срок жизни" клиента, количество транзакций с клиентом;
♦ распространение тиража – скорость, качество;
♦ документы и отчетность – количество документов с замечаниями и ошибками, сроки сдачи документов менеджерами и бухгалтером;
♦ выполнение обязательств – сроков по договорам, количество ошибок в рекламных блоках, количество претензий рекламодателей.
2. Определяем ответственных за эти показатели лиц: кураторы, начальник отдела продаж, бухгалтер, секретарь, менеджеры, начальник службы распространения, директора сторонних организаций.
3. Определяем периодичность контроля показателей работы фирмы – день, неделя, месяц.
Мы должны разработать и рассчитать ключевые показатели всех наших бизнес-процессов. Желательно отталкиваться от схемы главного бизнес-процесса и понимать, какими показателями оценить работу той или иной коммерческой структуры. Например, для нашего проекта "Единая скидочная карта "Полезные телефоны"" работу рекламной фирмы можно оценить следующими показателями:
• вал по району, т. е. количество денег, которое собирается с рекламодателей для выпуска рекламного носителя (карты "Полезные телефоны") по тому или иному району города;
• применительно к показателям за календарный месяц – вал всей фирмы за месяц, или чистая прибыль за месяц.
Такую работу, как наем и обучение менеджеров продаж, можно оценивать по количеству проведенных собеседований за неделю и за месяц, количеству стажеров на обучении и отдельно – по количеству стажеров, приступивших к работе, количеству работающих менеджеров продаж, количеству тем обучения или количеству тех навыков, которыми кураторы прокачивают ваших менеджеров продаж.
Можно оценить скорость подготовки стажеров, т. е. сколько дней проходит между появлением новичка и моментом, когда этот человек уже приступает к самостоятельной работе.
Количество результативных стажеров тоже можно посчитать. Например, из 10 пришедших стажеров отобрали только 5 человек, которые и остались работать. Эти показатели нужны для того, чтобы в дальнейшем знать, сколько потребуется провести собеседований и сколько денег вложить в рекламу ваших вакансий, чтобы нанимать нужное количество стажеров и конвертировать их впоследствии в нужное количество менеджеров продаж для обеспечения нужного объема продаж.
Активные продажи можно оценить, например, в рамках проекта "Полезные телефоны", по количеству районов или по количеству менеджеров, которые у вас работают за единицу времени.
Результативность ваших менеджеров продаж можно оценить через недельный и месячный вал по менеджерам продаж.
По числу "холодных" звонков, назначенных и проведенных встреч, т. е. количеству переговоров и их результатов за один день, неделю, месяц, мы оценим производительность ваших стажеров и менеджеров. Этот показатель особенно важен для стажеров и нерезультативных менеджеров. С его помощью можно понять, где слабое место в их работе, где они недорабатывают.
Количество ключевых клиентов вашей фирмы, количество постоянных клиентов, величина средней продажи фирмы, "срок жизни" клиента, количество транзакций с одним клиентом, ассортимент ваших услуг – все это те показатели, которыми можно оценить активные или какие-либо другие продажи. Увеличение каждого из этих показателей ведет к увеличению всех продаж и в конечном итоге к увеличению прибыли вашей фирмы.
Работы по распространению рекламной продукции или по монтажу рекламных конструкций можно оценить таким показателем, как скорость (выполнения работ по распространению или монтажу), качество (распространения или монтажа – по результатам проверок работ).
Правильность оформления документов и сдачу отчетности можно оценить, например, по количеству документов с выявленными замечаниями и ошибками, по выполнению сроков сдачи отчетности и документов менеджерами продаж. Опираясь на все показатели, можно премировать или, наоборот, штрафовать вашего бухгалтера или менеджера продаж.
Общее выполнение обязательств по договорам может быть оценено по фактам срыва по вашей вине сроков закрытия районов, сроков, оговоренных в договоре, количеству ошибок в макетах рекламных носителей, количеству претензий от рекламодателей. Все эти цифры показывают качество выполнения вашей фирмой работ, сроки выполнения ваших обязательств. По этим значениям также можно премировать или наказывать людей и выявлять виновных в этих срывах и ошибках.
Нужно определить ответственных лиц за все эти показатели. Естественно, о том, кто за какой показатель отвечает, должны знать не только вы, но и само должностное лицо, поэтому все это следует прописать в должностных инструкциях.
Итак, ответственность за все эти показатели должна быть переложена вами на ваших кураторов или начальников отдела продаж, на бухгалтера, на офис-менеджера, на секретаря, на менеджеров, на начальников службы распространения либо на директора сторонней организации, который выполняет функции по аутсорсингу.
Следующим шагом мы определяем периодичность контроля показателей работы фирмы. Какие-то показатели должен контролировать ваш заместитель, какие-то – кураторы, начальник отдела продаж, а какие-то показатели вы контролируете лично. Контроль может осуществляться с периодичностью как в один календарный день, так и в неделю, и в месяц. Удобнее всего осуществлять контроль работы за неделю и за месяц.
При контроле стажеров, менеджеров продаж, особенно в начале работы, очень удобны показатели за день.
Как мы знаем, чтобы чем-то управлять, нужно это контролировать. Если на человека возложена ответственность за тот или иной показатель, то он должен иметь понимание того, чем этот показатель измеряется, в чем показатель от него зависим. Если показатель зависим не только от менеджера, то будет сложно возложить ответственность за этот показатель на него одного. Тогда придется делить ответственность с другими лицами, также влияющими на соответствующий показатель.
Шаг 3. Разрабатываем формы и методы отчетности и мотивации персонала. Сроки отчетности и ответственность за срыв сроков
План действий:
1. Определяем основные требования к стажерам, менеджерам, кураторам и/или начальнику отдела продаж по выполнению заданных показателей работы фирмы.
Исходя из накопленного опыта рассчитываем средние – плановые показатели работы каждого должностного лица (минимум – норма).
2. Пишем должностные инструкции для стажеров, менеджеров, кураторов, начальника отдела продаж, начальника службы распространения, лиц, ответственных за наем и обучение персонала. При этом мы описываем их:
♦ выполняемые функции;
♦ требования;
♦ контролируемые показатели их работы;
♦ сроки, форму отчетности и процедуру ее предоставления;
♦ ответственность, штрафы и поощрения, применяемые к ним;
♦ рамки самостоятельного принятия решения;
♦ подчиненность – кому они конкретно подчиняются, а кто и в каких случаях подчиняется им.
3. Определяем основные требования к секретарю и бухгалтеру. Пишем должностные инструкции для секретаря (по приему звонков) и для бухгалтера. Для этого смотрите пункт выше. При этом я советую предусмотреть соответствующие виды отчетов для них исходя из их функций. Например:
♦ по входящим звонкам;
♦ по срокам сдачи отчетности менеджеров и фирмы;
♦ по приему и расходованию денежных средств фирмы (наличных и безналичных);
4. Выбираем используемые формы мотивации персонала в достижении лучших показателей их работы, например:
♦ выдача премий, наложение штрафов, награждение ценными подарками;
♦ награждение грамотами, вывешивание на доску почета, предоставление каких-либо льгот;
♦ огласка результатов соревнования на собраниях;
♦ показательное увольнение слабых сотрудников.