Целевые показатели могут быть как в формате предпринятых действий, отчетов, изученных материалов, так и в формате денег в кассе, клиентов, живых проведенных встреч, количества проведенных переговоров, проданных туров либо даже конкретных финансовых показателей. Поэтому поставьте показатели на две недели, на месяц и на два месяца. Оговорите их вместе с менеджером, дайте ему понять, что это не сверхъестественные показатели, а некая фора на первом этапе, но что с самого первого момента вы будете требовать результатов, потому что именно такая культура присутствует в вашей компании, т. е. шалтай-болтай здесь не получится – менеджер должен усвоить это сразу.
Четыре ключевых фактора успешности менеджера по туризму
Рассмотрим структурно то, что действительно влияет на продажи каждого конкретного сотрудника. Как с помощью правильного подбора сотрудников, системы мотивации, обучения или необучения повлиять на успех в продажах? Действительно, что же влияет на успех? Мы выделили четыре фактора.
Первый фактор – это личные качества. Конечно же, скорее всего, продавать лучше будет не уродливый, а красивый человек, просто потому, что у него будет приятнее купить. Если у него будет хорошая, грамотная речь, приятный голос, это опять же лучше, чем скрипучая, неприятная и неграмотная. Это достаточно логично. Это желательно, но недостаточно для продаж, потому что бывает душа компании, прямо такой молодец, но не продает. Личные качества – действительно важный признак. Сюда входят язык проблем или язык решений, туда входят определенная позитивность, нацеленность на результат, результативное мышление, обаятельность, коммуникабельность. Вот на эти вещи вы должны обращать внимание при подборе человека. На этот фактор в вашей системе продаж можно повлиять, подбирая правильных людей, потому что, к сожалению, некрасивого красивым, а заядлого пессимиста оптимистом вы не сделаете, если у вас уже работают такие. Это лишь вопрос подбора.
Второй фактор – это знание продукта, знание отрасли, знание матчасти. Поэтому опять же здесь очень важна компетентность. Продавцу доверяют не тогда, когда он просто талдычит: "Купи, купи, купи!", а когда он обучает, советует, может аргументированно объяснить, почему тот или иной отель лучше, в красках описать, что находится в этом отеле, как далеко ехать, какую машину лучше взять, где можно сэкономить, где экономить как раз не нужно, какие опасности вас могут подстерегать. Если менеджер будет специалистом в своем продукте, у него будут покупать не потому, что он хорошо продает, а потому, что ему доверяют.
Как вы можете повлиять на знание продукции? На это вы можете повлиять, отправляя менеджеров в рекламные туры, обучая менеджеров самостоятельно через передачу своего личного опыта, через совещания с передачей опыта, через обучение, через всевозможные семинары, через книги, через отзывы и описания на различных туристических сайтах. Суть в том, что знание продукции – это второй фактор, который самым непосредственным образом влияет на успешность в продажах и на финансовый результат.
Третий фактор зачастую не очевиден для многих людей – это отношение. Это отношение к вам как работодателю: уважает ли он вас или ни во что не ставит и для него вы просто денежный карман. Это отношение к компании, к рабочему коллективу: нравится ли ему работать, лоялен ли он к компании или ему все безразлично. Это также и отношение к продажам как к деятельности. Если продажи для него – это нечто неприятное, некомфортное, он все время говорит: "Я не хочу навязываться клиенту", "Давай я лучше ему напишу, а не позвоню" – это не тот менеджер, который вам нужен, потому что продажи либо не любят и всячески от них отстраняются, либо их любят и получают от них удовольствие. Вам нужно второе, вам нужны менеджеры, которые будут играть в продажи, которые будут играть с клиентом, которые будут радоваться каждой сделке и жить в процессе продаж.
Поэтому отношение к самим продажам очень важно. Это должна быть легкая и позитивная атмосфера соревновательности, а отнюдь не стыда или какого-то смущения. Кроме того, важно отношение к самому продукту, который мы продаем. Если мы верим в то, что мы продаем, если мы верим в компанию, которая не кидает людей, которая заботится о людях, – это тоже помогает продавать.
И последний, четвертый фактор – это техники продаж. Это, собственно, алгоритмы, правильные вопросы, правильные ответы, правильные шаблоны работы с возражениями: "дорого", "я подумаю", "у других дешевле", "первый раз вас вижу", "а вдруг не понравится", "гарантируете/не гарантируете". Техники продаж – это те упакованные решения, которые вы знаете благодаря своему большому опыту, менеджер может пока их не знать, потому что у него нет этого опыта. И на самом деле продажа – это вовсе никакое не искусство, это такое определенное ремесло, которое просто нужно изучить и внедрить в себя. Это просто шаблоны фраз и шаблоны поведения в типичных ситуациях, с которыми сталкиваются менеджеры по туризму. Это типичные возражения, это правильные вопросы, которые позволяют разговорить клиента, выявить его бюджет, выявить его предпочтения или антипатии, это различные мелочи, которые подталкивают клиента к нужному нам решению.
Внедряем систему мотивации, которая стимулирует продавать больше
Итак, уважаемые дамы и господа, мы переходим к тому, чтобы стимулировать менеджеров продавать больше. Вы наверняка всю жизнь это делаете, вы не мытьем, так катаньем уговариваете их, пытаетесь их как-то обучать, заинтересовывать, вдохновлять. Но к сожалению, есть такая черта у людей, так называемое чувство сытости, или чувство потолка. Когда менеджер зарабатывает свои 40–50 тыс. руб., ему, в принципе, больше не надо. Он, конечно, говорит: "Если бы у меня был миллион, то я бы ого-го", но на самом деле ему больше не надо. Его уровень усилий, который нужно предпринять для того, чтобы сделать 80 тыс. руб., выглядит для него несопоставимым с дополнительными деньгами. И это очень плохо. Вообще, людей с потолком стоит обходить. Лучше брать людей, которые хотят зарабатывать очень много.
А сейчас мы опишем несколько методов, которые позволят вам создать системные условия для того, чтобы все менеджеры постоянно хотели продавать все больше, больше и больше.
Вам нужно видоизменить или подкрутить систему оплаты, которая у вас сейчас установлена. Но если у вас продажи по каждому менеджеру растут с каждым месяцем, если текучка у вас маленькая, если все замотивированы на результат, если никто без дела не сидит, если постоянно звонит, выполняет, доводит дело до конца, ничего менять не надо. Лучше не ломайте. Если система работает – значит все супер. Если же вы видите такие индикаторы, как пассивность менеджеров, сытость, нежелание работать, негативная реакция на звонки от людей, которые интересуются ("халявщики", так их окрестили менеджеры), то это свидетельство того, что ваша система мотивации не выстроена должным образом.
Например, вы запустили акцию в Интернете, у вас увеличилось количество звонков. Но увеличилось количество звонков менее качественных, т. е. звонят не те люди, которые хотят купить что-то дорогое и сразу готовы нести вам деньги, а те, кто просто интересуются, спрашивают какие-то подробности и детали. Так вот менеджеры могут не любить с ними работать, говорят: "Call-центр устроили, звонит непонятно кто". Мы видели такие ситуации в турагентствах, с которыми нам приходилось работать. Соответственно это признаки того, что система мотивации настроена не самым лучшим образом. Если эта ситуация вам знакома, то следующий блок будет вам крайне полезен.
Собственно, что вам нужно сделать. Из всего огромного массива информации, которая у нас есть, следует внедрить следующие вещи: прогрессирующую шкалу и мотивационную доску.
Переменная и постоянная части зарплаты
Итак, что это за инструменты? Прежде чем их рассмотреть, начнем с базовых моделей по мотивации. Это так называемые постоянная и переменная части. Фикс и Флекс – как мы их называем (рис. 9). Давайте посмотрим плюсы и минусы каждого из видов оплаты. Бывает система оплаты, которая называется голым окладом: вы платите 30 тыс. руб. за то, что менеджер у вас работает. Он у вас работает, вы создаете системный интерес работать у вас с 9.00 до 18.00 или с тем графиком, который установлен, не попадаться на глаза вам за сидением на "Вконтакте" или "Одноклассниках". Система мотивации – это всегда создание системного интереса, т. е. интереса, подкрепленного финансово. И вам всегда следует задавать вопросы: а системный интерес к чему вы создаете на данный момент? Так вот, если у вас просто Фикс, не стоит удивляться тому, что менеджеры не особенно хорошо продают. Почему они негативно реагируют на менее качественных клиентов? У них просто нет системного интереса продавать. У них есть системный интерес сидеть у вас в офисе.
Рис. 9. Фикс и Флекс
Давайте рассмотрим плюсы и минусы. Плюс один – этот метод очень прост для понимания и расчета. 30 тыс. руб. – все просто и понятно и для расчета заработной платы, и для менеджера. Все предельно просто. Но есть минус – не работает. Эта система оплаты не гарантирует вам, собственно, никаких особо выдающихся продаж. Будет постоянная вялотекущая деятельность.
Рассмотрим другой вариант. Голый процент. Есть такие агентства, где никакого фиксированного оклада не назначается, где есть просто процент с комиссии, которую получает ваше агентство. Соответственно процент с продаж – это Флекс. Опять же у него есть плюсы и минусы. Плюсы очевидны – вы ничем не рискуете при найме нового менеджера. Если продаж нет, у вас нет расходов, соответственно у вас нет большого бремени, которое вы будете нести в любом случае. И в несезонное время вы просто будете пропорционально сокращать свои издержки. Все четко завязано на результат. Наем нового менеджера ничем вам не грозит, кроме как выжиганием звонков, грубо говоря, если он просто их будет впустую использовать. Но есть четкий минус. Во-первых, очень сложно найти людей, которые готовы работать на голом Флексе, на голой переменной части. Во-вторых, их достаточно сложно удержать, потому что в несезонное время менеджеры остаются вообще без денег, и ничего хорошего в этом нет. А в-третьих, вы не имеете морального права требовать выполнения каких-то обязанностей и нормативов, которые не касаются продаж: заполнение отчетов, приход вовремя. Менеджер говорит: "Я же продаю, вы же мне платите за продажи, чего вы еще от меня требуете?"
Поэтому мы собрали лучшие элементы из всех систем мотивации, которые нам удалось проанализировать и измерить на рынке, и готовы представить их вам.
Прогрессирующая шкала мотивации, или Как сделать так, чтобы менеджеры не останавливались
Итак, что это за такая волшебная система оплаты, которая стимулирует менеджеров продавать больше? Никакого волшебства здесь нет, простой здравый смысл. Рекомендуемая нами система мотивации представляет собой смешанную систему из Фикса и Флекса.
Давайте начнем с Фикса. Еще раз: вы платите некоторый Фикс, который, по нашему мнению, должен быть меньше, чем переменная часть. Соотношение переменной и постоянной частей должно быть больше в переменной части. Мы назначаем 30/70 либо 40/60, где 40 % от совокупного дохода у вас – это фиксированная часть, 60 % – переменная. Если же у вас соотношение, предположим, 80/20 (т. е. менеджер получает совокупно 35 тыс. руб., из них 30 тыс. руб. – оклад, который он получит в любом случае, а 5 тыс. руб. он может получить в виде каких-то процентов), это означает, что если он не получит 4 тыс. руб., это не будет для него катастрофой. Если же он напряжется и получит не 35 тыс. руб., а 37 тыс. руб., особо рад он этому тоже не будет. Поэтому система работает по-настоящему эффективно, когда переменная часть достаточно ощутима. Тем самым вы берете от ожидаемого совокупного дохода 30 или 40 %, как вы сами решаете, устанавливаете это в виде фиксированной части – предположим, 15 тыс. руб. – и говорите своим менеджерам, что фиксированную часть вы платите за выполнение тех правил игры, которые вы сами устанавливаете: это приход на работу вовремя, заполнение отчетности, заполнение рабочего журнала, порядок на рабочем месте и другие требования, например дресс-код, если он вам нужен, и т. д. Соответственно это Фикс, он нужен для того, чтобы менеджера, во-первых, проще было нанять, вовторых, это дает некоторое ощущение стабильности, а в-третьих, чтобы было проще требовать выполнения правил игры.
Есть еще и так называемый Флекс. Это переменная часть. То, что обеспечивает интерес продавцов. Он состоит из процентов, которые вы платите. Обычная базовая ставка процентов, которую платят в турагентствах: если компания получает в среднем 10 % комиссии от стоимости тура, менеджер получает в среднем 10 % с самой комиссии. Иногда это 8 %, иногда 12, иногда 15 %.
Система оплаты, которую мы рекомендуем, – это так называемая прогрессирующая шкала (рис. 10). Опять же есть фиксированная часть, есть переменная часть, которую менеджер получает с продаж, есть еще и бонусы. Сверху к переменной части мы предлагаем давать бонусы за лучшие показатели: тому, кто больше всех продал, либо за соблюдение скриптов телефонных разговоров, за их внедрение. То есть мы добавляем бонус, например 5 тыс. руб., за выполнение нормативов по соблюдению скриптов. Таким образом, скрипт, а значит, алгоритм продаж, который позволяет назначать больше встреч с клиентами, внедряется более плавно и более органично. Могут быть другие бонусы в зависимости от задач, которые стоят перед компанией, например за продажу туров определенного туроператора.
Рис. 10. Прогрессирующая шкала системы оплаты
Вот так выглядит система оплаты, которую мы рекомендуем.
Но это еще не все. Есть так называемая прогрессирующая шкала мотивации. Что это такое и что нужно сделать для того, чтобы она у вас работала? Во-первых, нужно учитывать личные продажи. Что такое личные продажи? Это когда нет такой ситуации, что в офисе у вас работают три человека и деньги они тоже потом делят поровну на троих. Один может работать хуже, другой может работать лучше, но все получают деньги на отдел и делят их поровну. Это коммунальная квартира, мы ее крайне не приветствуем. Она, с одной стороны, хороша тем, что позволяет снизить уровень конфликтов, потому что менеджеры не дерутся за того или иного клиента, она блокирует ту ситуацию, что разговаривал с клиентом сегодня я, а он пришел платить деньги завтра и получил деньги другой менеджер. Но с другой стороны, она очень расслабляет всех менеджеров, потому что они надееются друг на друга, и в этом ничего хорошего нет. Конфликтные ситуации с дележкой клиентов всегда можно решить, например с помощью регламентов, с помощью других инструментов.
Здесь же нужно понять следующее: когда вы платите не коллективно, а индивидуально, за личный результат, эта система мотивации отторгает бездельников и привлекает звезд, т. е. тех, кто действительно настроен на серьезные продажи, на серьезные деньги. Активность и эффективность во много раз повышаются.
Есть так называемые пороги в этой прогрессирующей шкале (рис. 11). Это своеобразные переключатели процентной ставки. На рисунке отображена некая шкала: 50 тыс., 100 тыс., 200 тыс. Это сумма комиссии на менеджера. Система проста. Если общий объем комиссии за месяц у менеджера составил 45 тыс. руб., он получит 10 % от 45 тыс. руб. Если же он напродавал на 75 тыс. руб., то он может получить 15 % от 75 тыс. руб. Соответственно, если он выходит за 100 тыс. руб. (это 127 тыс. руб. или 125 тыс. руб.), он получает уже 20 % от этой суммы. Если за 200 тыс. руб. – 25 %. Как вариант вы можете сделать систему, когда с 50 тыс. руб. он получит 10 %, а вот с оставшихся 25 тыс. руб. (суммы выше первого порога) – 15 %. Решать вам.